En los últimos años, los CEOs se han enfrentado a una creciente incertidumbre, y 2024 no está siendo la excepción. En este episodio de The McKinsey Podcast, Homayoun Hatami, managing partner para capacidades del cliente de McKinsey, y Liz Hilton Segel, chief client officer de McKinsey, hablan con la directora editorial global Lucia Rahilly sobre lo que más importa, en medio de crisis y disrupciones en serie, y dónde los líderes deben centrar sus energías para permitir que sus organizaciones prosperen.
En nuestro segundo segmento, hay algo nuevo sobre lo que estresarse: el microestrés. Descubra cómo se acumulan las pequeñas cosas con Rob Cross, autor del libro The Microstress Effect: How Little Things Pile Up and Create Big Problems—And What to Do about It, en un extracto de nuestra serie Author Talks.
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The McKinsey Podcast es copresentado por la directora editorial Roberta Fusaro y la directora editorial global Lucia Rahilly.
Esta transcripción ha sido editada por motivos de claridad y extensión.
Novedades en 2024
Lucia Rahilly: Los tres hablamos hace poco más de un año en McKinsey Live sobre lo que era prioritario para los CEOs en esa coyuntura. En 2023, el entorno operativo parecía asombrosamente difícil. En 2024, no será mucho más sencillo: no será exactamente un año de respiro para los líderes. Homayoun, ¿qué es lo que más ha cambiado para los CEOs en el último año?
Homayoun Hatami: Obviamente, todos los CEOs con los que hemos hablado están agradecidos por las oportunidades y la vida que tienen. Sin embargo, es justo decir, como usted ha dicho, que se ha convertido en una época mucho más difícil para dirigir. Nos enfrentamos a una serie interminable de crisis. Hay dos grandes conflictos. Hay sufrimiento en muchas partes del mundo. Se avecinan elecciones en muchos países. Hay preocupación por la economía global, con resultados que varían según los diferentes bolsillos, y hay dudas y esperanzas en torno a la tecnología.
En este contexto, los CEOs me parecen humildes. Saben que es importante liderar con empatía y humanidad. ¿Me pregunta qué hay de nuevo? Creo que uno de los mayores problemas que afectan a las empresas hoy en día es la geopolítica. Económicamente, cada vez hay más fragmentación. Hay intereses contrapuestos entre Estados Unidos, Europa y China en lo que respecta a las plataformas tecnológicas, y podríamos seguir. Pero es justo decir que la geopolítica ha dejado de ser competencia de los directores de riesgos y asuntos gubernamentales para ocupar el centro de la agenda de los CEOs y los consejos de administración.
Quizá la historia del último año o de la década, y tal vez aún no hayamos terminado con ella, sea la tecnología, en particular la inteligencia artificial (IA) generativa. Hace apenas un año vimos el lanzamiento de herramientas de IA generativa muy potentes. En la actualidad, estamos viendo una explosión de casos de uso en todos los sectores, desde proyectos piloto hasta despliegues en toda la empresa, a medida que las compañías intentan averiguar cómo sacar el máximo provecho de la IA generativa al tiempo que gestionan el riesgo. Estas disrupciones significan que los CEOs tendrán que liderar de una nueva manera.
El gigante de la IA generativa
Lucia Rahilly: Muchas organizaciones, como usted mencionó, están lanzando sus propias herramientas de IA generativa para gestionar algunos de los riesgos. Liz, ¿cómo deberían pensar los CEOs sobre la IA generativa y sobre cómo aprovechar al máximo su potencial?
Liz Hilton Segel: Lucía, para ponerlo en contexto, el McKinsey Global Institute estima que la IA generativa podría tener un valor de más de $4 billones de dólares. Así que es algo de lo que todo el mundo habla constantemente.
En nuestra encuesta anual, preguntamos a la gente: “¿Hasta qué punto se utiliza actualmente la IA generativa en su organización?”. Un tercio de ellos dijo que ya estaba en al menos una función empresarial. Y eso contrasta con aproximadamente la mitad de los que dicen que la IA se utiliza de alguna forma en una función. Por lo tanto, ya se está usando y también es algo en lo que la gente está invirtiendo de cara al futuro.
Y creo que la gente se pregunta: “¿Dónde obtendré el mayor valor de ella y qué cambios serán necesarios? ¿Se trata solo de tecnología y nuevos análisis? ¿O será un cambio más fundamental en toda nuestra organización?". Nuestra opinión es que se trata de un cambio más fundamental en toda la organización.
Para darle un ejemplo, el otoño pasado trabajamos con el banco ING, que tiene más de 30 millones de clientes en todo el mundo. Están en unos 40 países. Simplemente comenzamos en un país. Empezamos en los Países Bajos y estudiamos cómo podían poner en marcha un chatbot orientado al cliente. En menos de dos meses lo tenían listo y funcionando. Lograron un aumento de alrededor del 20 por ciento en el número de clientes que tuvieron un tiempo de espera más bajo y obtuvieron mejores respuestas a sus preguntas. Y entonces pudieron dar el paso de implementarlo en todo el mundo.
Lucia Rahilly: Nuestra investigación ha demostrado, al menos históricamente, que la mayoría de las transformaciones digitales, incluidas algunas transformaciones impulsadas por la IA, no logran el impacto esperado. ¿A qué se debe? ¿Y qué pueden hacer los líderes para conseguir ese impacto e impulsar el rendimiento?
Homayoun Hatami: A pesar de todas las inversiones, estimamos que las empresas, en promedio, han capturado menos de un tercio de todo el potencial que deberían esperar de sus transformaciones digitales. Y estamos viendo que la distancia entre los líderes y los rezagados es cada vez mayor. Algunos líderes están tomando la delantera porque están desarrollando capacidades difíciles de copiar. Saben que no se trata solo de tecnología. También tiene mucho que ver con la gestión del cambio. Saben que no se trata solo de lo que algunos CEOs llamaban una función de IA “snackable”. Se trata de una IA transformadora que creará superpoderes para su gente y para su empresa.
El efecto combinado de la IA generativa y lo digital se produce cuando los CEOs reconfiguran su organización. Y para ello, los vemos hacer seis cosas. En primer lugar, adoptan una hoja de ruta digital orientada al negocio, no a las funciones. Se aseguran de tener el talento adecuado. Adoptan un modelo operativo que puede escalarse desde el principio; no se trata solo del proyecto piloto: hay que tener en mente las implementaciones finales y la ampliación. Facilitan el uso de la tecnología para las personas; se trata de hacer más fácil la vida de los empleados, colegas y clientes. Ponen la experiencia en el centro del cambio. Y utilizan los datos: los integran en todas partes y centran su liderazgo y sus inversiones en la adopción y la ampliación empresarial.
El efecto combinado de la IA generativa y lo digital se produce cuando los CEOs reconfiguran su organización.
Aquí en McKinsey, utilizamos IA generativa para dotar a nuestra gente de superpoderes. Hace un año lanzamos Lilli, nuestra propia solución de IA generativa privada. La hemos convertido en una parte integral de nuestra forma de trabajar. Estamos capacitando a nuestros colegas y cambiando su comportamiento. Desde el primer día, la pusimos en marcha con la idea de adoptarla a gran escala.
Riesgos crecientes en el escenario mundial
Lucia Rahilly: Hablemos ahora de las tensiones geopolíticas, que han ido en aumento, lo que supone un riesgo significativo para las empresas, especialmente las que operan a escala internacional. Y 2024 es un año de elecciones importantes, no solo en Estados Unidos, donde estamos Liz y yo. A nivel mundial, la gente en más de 70 países acudirá a las urnas en los próximos 12 meses. Liz, ¿cómo deberían planear los CEOs para hacer frente a esta creciente incertidumbre geopolítica?
Liz Hilton Segel: Para las empresas, el riesgo geopolítico es el centro de atención, sobre todo para los CEOs, sus equipos y los consejos de administración. Lo que aconsejamos a nuestros clientes es que desarrollen tanto su músculo como su hueso geopolítico. El músculo geopolítico tiene que ver con las capacidades del ejecutivo y del consejo de administración. Los tipos de decisiones que el equipo ejecutivo y los consejos podrían abordar son cosas como cuál es la huella de su cadena de suministro y cómo quieren pensar en la flexibilidad y la resiliencia de su huella en la cadena de suministro.
También podría tratarse de cómo abordan las inversiones en nuevos mercados y cómo evalúan esas inversiones en relación con su riesgo y rentabilidad. También podría tratarse de las apuestas tecnológicas que hacen y de la arquitectura tecnológica que tienen en su organización. Y en términos de hueso, lo que queremos decir con esto es crear un conjunto de procesos y sistemas que permitan la toma de decisiones geopolíticamente informadas a medida que cambia el contexto del mundo, de modo que haya adaptabilidad.
La complejidad del cambio climático
Lucia Rahilly: Homayoun, el año pasado hablamos de que la transición energética requiere la mayor reasignación de capital que esperamos ver en nuestra vida. Desde entonces, los costos no parecen sino aumentar. El clima es obviamente una cuestión compleja que varía según la geografía. Varía según el sector, etcétera. Pero háblenos a alto nivel de cómo podrían actuar los líderes para ayudar a acelerar la transición hacia cero emisiones netas.
Homayoun Hatami: El cambio climático es el desafío que define a toda una generación para todos nosotros en esta emisión. Para complicar más la ecuación, al menos en Europa, la reciente crisis energética nos ha demostrado que en realidad tenemos que perseguir cuatro objetivos interdependientes y no solo uno. Necesitamos reducir las emisiones. Necesitamos mejorar la asequibilidad. Necesitamos tener seguridad energética, y necesitamos conjugar todo eso con la competitividad industrial. Por lo tanto, tenemos que gestionar dos sistemas energéticos en paralelo.
Por un lado, tenemos que ampliar el nuevo sistema energético con cero o bajas emisiones de carbono. En la Conferencia de las Partes (Conference of the Parties, o COP) se asumieron muchos compromisos: la gente se comprometió a triplicar las energías renovables para 2030, a duplicar los índices de mejora de la eficiencia energética y a establecer nuevas normas que permitan el comercio mundial de hidrógeno. Al mismo tiempo, por otro lado, tenemos que acelerar la descarbonización de los sistemas existentes. Esa fue una parte importante de la discusión en la COP. Las estimaciones sugieren que las emisiones de metano de las operaciones de petróleo y gas podrían reducirse en un 30 por ciento con un costo neto nulo o casi nulo. Por supuesto, el siguiente paso es traducirlo en acciones cuantificables. El financiamiento desempeñará un papel importante en la resolución de esta ecuación.
Hay un déficit de financiamiento de $41 billones de dólares. Por supuesto, resolver esta carencia es fundamental porque las tecnologías para el cero neto están ampliamente disponibles hoy en día. Algunas estimaciones sugieren que el 90 por ciento de la reducción de carbono necesaria podría lograrse utilizando tecnologías ya probadas, pero, por supuesto, necesitamos tener el financiamiento y centrarnos en la adopción. Mientras tanto, la adaptación es fundamental, y estamos viendo cómo países y empresas toman medidas reales en materia de salud, agua, alimentos y naturaleza.
Pero para responder a su pregunta, en lo que respecta a las medidas que los líderes deberían tomar, yo diría que quizá la más importante sea enmarcar estas opciones y estas compensaciones como un fin. Deberíamos ser capaces de reducir las emisiones y hacerlo de forma económica, asegurándonos de que haya asequibilidad y seguridad.
Estimamos que para 2030, la demanda de tecnologías verdes podría generar hasta $12 billones de dólares de ingresos anuales. Esta reasignación de capital se producirá, y tendrá que ocurrir por partes, a través del crecimiento y aprovechando las oportunidades de negocio.
Céntrese en el crecimiento
Lucia Rahilly: Liz, hablemos de crecimiento. ¿Qué pueden hacer los líderes para materializar sus ambiciones de crecimiento y, por extensión, para superar sus resultados de una manera más consistente, sostenible y duradera?
Liz Hilton Segel: Este ha sido realmente un período extraordinario. Desde luego, nunca he visto nada como 2021, 2022 y 2023. Imagine que usted es una ejecutiva y dirige una empresa que ha superado una crisis cibernética en la que, debido a la geopolítica, sufrió un ciberataque y apenas pudo mantener su sitio web, que es fundamental para su trayectoria de ingresos. Luego se enfrentó a un aumento importante de los precios de las materias primas y a una disrupción de la cadena de suministro. Y luego se da la vuelta y dice: “Oh, un momento, también tenemos que crecer”. Ha sido un período muy complicado. Cuando decimos estas cosas intelectualmente, es difícil asimilar lo que se siente cuando eres alguien que realmente tiene que navegar por todas estas cosas a la vez.
Lo que encontramos es que solo una de cada cuatro empresas puede crecer desde el punto de vista de los ingresos, superando a sus homólogas, y mantener el crecimiento de las ganancias. Así que analizamos seis estrategias que se pueden seguir, desde el punto de vista de mantener ese resultado superior, mientras se sigue haciendo crecer el resultado final.
Lo que encontramos es que solo una de cada cuatro empresas puede crecer desde el punto de vista de los ingresos, superando a sus homólogas, y mantener el crecimiento de las ganancias.
Y solo por mencionar las dos estrategias que más destacan. Una es, ¿cómo se construye una cultura de crecimiento, una mentalidad de crecimiento y una cultura de innovación? Hemos descubierto que las empresas que realmente dominan la excelencia en la innovación suelen obtener cuatro puntos más de crecimiento en el rendimiento total para los accionistas (total shareholder return, o TSR) que otras empresas con mejor desempeño. Por lo tanto, es muy importante arraigar dentro de su organización una cultura y una mentalidad de crecimiento e innovación.
La segunda es que el 80 por ciento del crecimiento reportado por la mayoría de las empresas procede del núcleo de su negocio. Así que hágase estas preguntas: “¿Dónde voy a conseguir un crecimiento incremental desde el núcleo, y cómo puedo aprovechar específicamente todas las cosas de las que hemos hablado antes? ¿Cómo puedo aprovechar los datos? ¿Cómo puedo aprovechar la analítica? ¿Cómo puedo aprovechar la IA y los cambios en la forma en que mi organización aborda la tecnología? ¿Cómo se combinan todas estas cosas para crear nuevas vías de crecimiento en mi organización?”. Estas cosas no son fáciles, pero creo que las organizaciones que les prestan más atención y se comprometen más con ellas obtienen mejores resultados.
La diferencia de los mandos intermedios
Lucia Rahilly: Cambiemos de tema un poco. Cuando pensamos en la agenda del CEO, no nos viene inmediatamente a la cabeza la idea de los mandos intermedios. Háblenos de lo que dice nuestra investigación sobre cómo los líderes deberían dar prioridad a sus mandos intermedios en este entorno particular, y el impacto que los mandos intermedios realmente pueden tener en el desempeño organizacional.
Homayoun Hatami: Los mejores CEOs que vemos harán todo lo que esté a su alcance para mantener a los mejores mandos intermedios o gerenciales exactamente dónde están, y para recompensarlos y centrarlos en el coaching y en conectar a la gente, porque así es como añaden más valor. Intentan elevar el papel de los mandos intermedios dándoles el espacio y el tiempo necesarios para entrenar y liderar.
Esto es, por ejemplo, muy importante en las ventas. Los gerentes de ventas deberían tener tiempo para capacitar. Para eso están. Si les preocupa alcanzar su cuota individual en lugar de la cuota del equipo, entonces adoptarán un [modo de] comportamiento individualista y no entrenarán a todos. El objetivo es impulsar a todos. Otra cosa que hacen los CEOs es convertir a los gerentes en clientes del cambio. Para que los gerentes sean sus mejores aliados, tiene que cocrear el cambio con ellos. Haga que asuman la hoja de ruta, el porqué, la historia del cambio. Así es como puede sacar el máximo partido de este grupo vital en una organización.
Encuentre su superpoder
Lucia Rahilly: Liz, también hablamos de lo que llamamos superpoderes. Es una palabra positiva. Es una palabra poderosa. Pero ¿de qué estamos hablando realmente cuando usamos ese término de esta manera y en un contexto organizacional?
Liz Hilton Segel: Cada empresa necesita saber cuál es su superpoder actual. ¿Qué es lo único cierto acerca de su conjunto de habilidades y competencias como organización que les permite tener una ventaja competitiva? ¿Y qué o cómo tienen que cambiar esas capacidades? La mayoría de las empresas, la mayoría de las industrias están sufriendo disrupciones de alguna forma hoy en día. Entonces, ya sea que se trate de una disrupción provocada por un atacante digital o de que el negocio esté cada vez más dirigido por el software, hay cambios en todas partes.
Y como organización, si no tenemos claro cómo estamos desarrollando nuevos músculos para competir de manera diferente, lo más probable es que nos quedemos atrás. Si pensamos en los propietarios de LVMH [Louis Vuitton Moët Hennessy] como ejemplo, su superpoder gira en torno a la calidad y la artesanía en los productos verdaderamente superiores que tienen.
O la gente del espacio B2B puede que conozca Danaher. Es conocida por el Danaher Business System, que es fundamental para la forma en que han creado valor a lo largo del tiempo. Así que las empresas [como Danaher] tienen un núcleo de cómo han competido históricamente y creado valor para sus accionistas.
La pregunta es: ¿deberían cambiar esas cosas? Y si es así, ¿cómo? Mi punto de vista es que los equipos ejecutivos deberían estar preparados y dialogar con sus consejos de administración sobre cómo podrían cambiar esas capacidades. Y un ejemplo que vemos muy ampliamente es el de la industria de servicios financieros, nuestros bancos y compañías de tarjetas de crédito, los cuales necesitan el software como un superpoder en el futuro. Porque si nos fijamos en cómo se está produciendo la competencia, mucho más de lo que impulsa la decisión de compra de un consumidor es cómo se les presenta el software, la experiencia, ya sea un vehículo eléctrico o una experiencia digital que puede utilizar para interactuar con su banco.
Así que parte del superpoder que les estamos ayudando a desarrollar es la capacidad de gestión de productos de software necesaria para competir de una nueva manera. Decidir qué superpoder queremos tener forma parte de ello, pero lo divertido es trazar ese viaje para ir de donde estamos ahora a un nuevo futuro.
Los líderes también son personas
Lucia Rahilly: Liz y Homayoun, deben hablar con cientos de CEOs a lo largo de un año. ¿Cuáles son algunas de las cualidades que ayudan a ser un gran líder, particularmente en un entorno como al que nos enfrentamos hoy? Homayoun, comencemos por usted.
Homayoun Hatami: Cuando las personas piensan en el trabajo del CEO, normalmente piensan en trazar una visión para la empresa, interactuar y gestionar el consejo de administración, ser visible para las partes interesadas, responder a preguntas difíciles y presionar duro para obtener resultados. Y, por supuesto, estos son atributos y comportamientos que todos esperamos de un CEO.
Pero hay otra capa de comportamientos que no siempre se ve y que posiblemente tiene mucho que ver con el éxito de estos líderes. Nos referimos a los microhábitos que ayudarán a los líderes a mantenerse “zen” y con energía, para poder inspirar a otros. Puede tratarse de cosas como no viajar, limitar la duración de las reuniones, no revisar el correo electrónico después de las 8:00 p.m., coger el teléfono y hablar con alguien en lugar de enviar un correo electrónico. También podría ser salir a caminar en vez de hacer una reunión individual. Lo que estamos viendo es que, como líder, la mejor manera, y quizás la única, de cuidar bien de sus equipos, sus clientes y sus partes interesadas es empezar por cuidar bien de sí mismo.
Lo que estamos viendo es que, como líder, la mejor manera, y quizás la única, de cuidar bien de sus equipos, sus clientes y sus partes interesadas, es comenzar por cuidar bien de sí mismo.
Liz Hilton Segel: Tuve la oportunidad de entrevistar al [CEO de Amazon] Andy Jassy y le pregunté sobre el liderazgo en la escala de Amazon, cuyos ingresos son como el tamaño del PIB de Suecia o Tailandia, y con una población de empleados del tamaño de, creo, Filadelfia o Dallas. Es una organización extraordinaria en tamaño. Le pregunté qué buscaba, y habló sobre el liderazgo de personas, pero también de aprendizaje. Y creo que eso es apropiado para esta conversación. Si pensamos en todas las cosas de las que hemos hablado hoy, lo que todos requerimos es una mentalidad abierta hacia el aprendizaje y la creación de nuevos conocimientos y nuevas capacidades.
Roberta Fusaro: A continuación, el microestrés. Qué es y cómo aliviarlo, según el autor Rob Cross.
Rob Cross: El microestrés es diferente de las formas convencionales de estrés, en las que pensamos en grandes cosas que nos afectan o en relaciones antagónicas. La realidad es que el microestrés puede llegarnos, y a menudo lo hace, a través de personas a las que queremos y por las que nos preocupamos. Y esto lo magnifica.
La parte difícil que creo que ha cambiado hoy en día, y especialmente a través de la COVID-19, es que la huella de colaboración de casi todo lo que hacemos se ha disparado. A veces nos golpean 20, 25, 30 o más de estos microestrés y pequeños momentos. Estamos condicionados a luchar contra ellos, pero nuestros cuerpos los absorben.
Un posible resultado es que el estrés afecta metabólicamente la forma en que procesamos los alimentos. Hay un gran estudio que demostró que cuando estás bajo esta forma de estrés, puedes comer la misma comida, pero la forma en que tu cuerpo la metaboliza con estrés añadirá más de 200 calorías.
Todos estamos hablando de la tasa de agotamiento (burnout), ¿verdad? Y de lo agotados que estamos todos, pero la otra cara de la moneda es que nunca hemos tenido tanta capacidad para dar forma a lo que hacemos y con quién lo hacemos, y sin embargo renunciamos a ello muy rápidamente. Hay cinco de estas interacciones que tienden a agotar la capacidad.
Me quedo con una. Son los pequeños fallos de los compañeros de equipo, y lo que quiero decir es que no se trata tanto del gran holgazán de nuestros equipos. En estos días, la gente puede tener un equipo principal, pero luego se ponen en cinco, seis, siete esfuerzos más, ¿correcto?
Así que, si usted es dueño de uno de esos esfuerzos, y digamos que las cuatro personas en su esfuerzo, porque están bajo presión, regresan con el 95 por ciento hecho. Parecen pequeños fallos, pero cuatro personas con un 5 por ciento cada una supone un impacto de 20 por ciento para usted, ¿verdad?
Es necesario contar con mecanismos que mantengan esa responsabilidad. Eso no significa que tenga que dirigirse a cada una de esas personas individualmente. Pequeñas cosas como reafirmar las expectativas, asegurarse de que las personas tengan claros los compromisos, que regresen a las reuniones con un resumen rápido de dónde estamos con respecto a lo que estamos planeando. Lo que se intenta es evitar ese lento deslizamiento del compromiso.
Existe una clara tendencia a que, con el tiempo, las mujeres absorban más demandas de colaboración que los hombres. Eso crea las condiciones para un mayor microestrés.
Las personas más felices tienen al menos dos, y normalmente tres, grupos de los que forman parte auténtica fuera de su profesión. Si cae en otros grupos, uno es volver a reflexionar sobre una pasión que tuvo en el pasado y usarla para lanzarse a un nuevo grupo. O, en segundo lugar, retomar los lazos que han quedado inactivos: los amigos de la universidad y encontrar formas de reavivarlos.
Lo más importante que he aprendido con este trabajo es que algunas personas que pasaron por grandes transiciones lo hicieron diciendo: “Primero voy a dominar el trabajo. Y cuando lo haga, volveré a ser yo mismo y reinvertiré en las cosas que me mantienen humano y completo”.
Y nunca lo hicieron. Con el tiempo, se convirtieron en versiones cada vez más estrechas de sí mismos. Por el contrario, vi a personas que pasaban por esas transiciones y, a pesar de todo el sentido común, se inclinaban y decían: “Voy a hacer bien el trabajo, pero también voy a invertir mucho en esta comunidad”.
Y todos los que hicieron eso bien, simplemente descubrieron diferentes cosas que les dieron alegría. Aprovechan los pequeños momentos para vivir de manera más enriquecedora con otras personas. Normalmente, los pequeños micromomentos son tanto la respuesta como el problema de diferentes formas.