Las crecientes tensiones geopolíticas están poniendo a prueba la resiliencia de las organizaciones globales y desafiando las estrategias de crecimiento existentes. Las guerras en Europa y Medio Oriente y la escalada de la competencia entre Estados Unidos y China acaparan la atención de los ejecutivos y los consejos de administración. Los líderes empresariales globales se preguntan: “¿Cuál es el futuro de las corporaciones mundiales? ¿Necesitamos cambiar fundamentalmente las estrategias y la estructura?”.
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Estas preguntas se plantean en medio de un descenso mensurable de la cooperación global en materia de paz y seguridad, y una desaceleración de la cooperación en otras áreas, como refleja un nuevo barómetro de la cooperación mundial publicado por el Foro Económico Mundial y McKinsey en enero (Gráfica 1). La intensidad y duración de los conflictos en todo el mundo están en sus niveles más altos desde antes del final de la Guerra Fría1: 183 conflictos activos en 2023, con un aumento del 28% de los sucesos violentos el año pasado y del 14% de las víctimas mortales.2
Además, 2024 es un año de elecciones nacionales, en el que más de 60 países y casi el 50 por ciento de la población mundial acudirán a las urnas.3 Incluso si solo un subconjunto de estas elecciones conduce a cambios en el liderazgo y las políticas, los líderes empresariales no pueden ignorar la incertidumbre política en el contexto de un orden mundial en evolución.
No es sorprendente que los líderes empresariales consideren la geopolítica como el principal riesgo para el crecimiento global y las transiciones políticas como el principal riesgo emergente, según nuestra última encuesta económica mundial (Gráfica 2). Los líderes empresariales nos dicen que los requisitos normativos divergentes, el aumento del riesgo en el mercado en múltiples geografías y la necesidad de establecer unidades locales de buena fe sin generar un riesgo indebido para la matriz son las razones por las que ahora, como dijo un ejecutivo con el que hablamos, “la geopolítica triunfa sobre los mercados de capitales”.
En este entorno, una de las preguntas estratégicas más importantes a las que se enfrentan los líderes empresariales globales hoy en día es: “¿Hasta qué punto puede seguir siendo global mi organización?”. El costo de equivocarse en esta pregunta es alto; los activos, el crecimiento, la creación de valor y, lo que es más importante, las personas pueden estar en riesgo. Al mismo tiempo, acertar tiene una ventaja real. En un panorama geopolítico cambiante, las organizaciones pueden diferenciarse por la valentía estratégica con la que navegan en esta era de volatilidad.
Nuestro análisis muestra que los líderes empresariales pueden adoptar un enfoque sistemático para construir lo que llamamos resiliencia geopolítica. Un elemento de ese enfoque es la planeación de escenarios geopolíticos, pensando en un conjunto de “cisnes negros, rinocerontes grises y rayos de esperanza”: acontecimientos impredecibles y probables de alto impacto, así como oportunidades potenciales en medio de las nubes de tormenta. Un segundo elemento consiste en mejorar las capacidades del consejo de administración en materia de riesgo geopolítico.
Hay otro aspecto emergente de la resiliencia geopolítica que surge cada vez más en nuestras conversaciones con líderes empresariales, al que nos referimos como “segmentación estructural”. La segmentación estructural describe un conjunto de movimientos que las corporaciones globales están considerando para mitigar la exposición geopolítica, permitir la toma de decisiones informadas a nivel local y despejar un camino hacia un crecimiento seguro y estable.
A continuación, definimos la segmentación estructural, identificamos las cuestiones que las empresas globales deben considerar al calibrar sus modelos operativos y esbozamos ejemplos específicos de cómo las empresas están aplicando un enfoque de segmentación. Los hallazgos se basan en nuestras conversaciones y las de nuestros colegas con líderes empresariales de todo el mundo, así como en el análisis de los movimientos estratégicos de más de 100 organizaciones globales.
Segmentación estructural para la resiliencia geopolítica
Durante los últimos 25 años, las fronteras geográficas se han desvanecido para las empresas. Muchas crearon cadenas de suministro complejas que enviaban componentes y productos a todo el mundo, a menudo cruzándolo varias veces. Con buen criterio, establecieron centros globales de investigación y desarrollo, forjaron pilas de tecnología para toda la empresa, democratizaron el acceso a los datos, consolidaron entidades jurídicas y fomentaron culturas de empresa única.
La premisa de un mundo totalmente globalizado, que sustentó estos movimientos, está en duda, y las empresas deben responder. Los contextos jurídico, normativo, económico, político y social están cambiando. Las empresas buscan cada vez más un enfoque integrado para actuar de forma coordinada en seis ámbitos: operaciones (que incluyen las cadenas de producción y suministro), I+D, tecnología y datos, estructura de entidades jurídicas, capital y personas. En cada uno de estos ámbitos, encontramos que las organizaciones suelen plantearse (re)comprometerse con la globalidad o segmentar estructuralmente sus actividades en mercados geopolíticamente distantes.
La segmentación estructural puede adoptar varias formas a lo largo de un continuo. La segmentación estructural completa implica localizar actividades paralelas en múltiples lugares en todo el mundo. Las fábricas, por ejemplo, pueden producir solo para las regiones en las que están ubicadas (a menudo en una región o regiones que tienen una mayor “distancia geopolítica”4 del mercado doméstico de la empresa).
Como alternativa, algunas empresas se están reubicando en su país de origen o en países alineados geopolíticamente, al menos en determinados ámbitos. En general, esto implica preservar las conexiones globales, por ejemplo, alojando la mayoría de las tecnologías en el país de origen, mientras se crea una huella viable mínima en países geopolíticamente distantes. Sin embargo, en su forma más extrema, esto podría incluir un movimiento importante, como alojar toda la I+D en el mercado doméstico.
La intención es responder a las realidades geopolíticas al tiempo que se preservan los beneficios del alcance global y se aprovechan las oportunidades para un crecimiento resiliente. Así como la planeación de escenarios no es una bola de cristal, la segmentación estructural no es una varita mágica. Sin embargo, es una opción estratégica y operativa que las empresas pueden considerar para sobrevivir y prosperar en una nueva era. Aunque existe una variedad de formas en que las multinacionales pueden emplear la segmentación, hay seis áreas principales:
Reestructurar las cadenas de producción y suministro para lograr resiliencia
La creciente competencia geopolítica y las disrupciones provocadas por la COVID-19, el clima y los conflictos han convertido a las cadenas de suministro en una cuestión prioritaria para la alta dirección y los consejos de administración. Las organizaciones están implementando o explorando una variedad de estrategias de segmentación, considerando tanto las exposiciones geopolíticas como la producción concentrada o las huellas de la cadena de suministro.
Algunas empresas han respondido volviendo a comprometerse con un enfoque global. Por lo general, esto no significa ignorar un orden mundial cambiante, sino más bien avanzar hacia una mayor diversificación estratégica, mediante la cual una empresa se aleja de una cadena de suministro global concentrada para adoptar un modelo que se abastece y produce en una mayor variedad de mercados de todo el mundo. La idea es que una red de conexiones más amplia y posiblemente más global añade resiliencia, ya que no depende de ninguna región o país.
En cambio, las empresas multinacionales que optan por la segmentación estructural de sus operaciones buscan asegurarse de que la producción y el suministro puedan sobrevivir en caso de que una región quede aislada. Hasta ahora, las empresas han intentado localizarse en varias regiones en diversos grados. Algunas han declarado una estrategia de “en el mercado, para el mercado”, construyendo cadenas de producción y suministro localizadas para que la oferta en el mercado satisfaga la demanda en el mercado en la medida de lo posible. Otras han optado por una estrategia de “market-plus”, que implica una huella y una cadena de suministro sustanciales —tanto para fines domésticos como de exportación— en una región, complementadas con importaciones y exportaciones desde otras zonas geográficas, según sea necesario.
Pocas empresas están considerando la localización completa o la reubicación de toda su producción de una geografía a otra. Las que lo hacen tienden a tener solo unas pocas líneas de productos afectadas y se centran solo en las partes más sensibles de sus cadenas de suministro. De hecho, como todas las cadenas de suministro de bienes empiezan donde los recursos salen de la tierra, existe un límite natural a qué tanto de la cadena de suministro puede una empresa deslocalizar de forma práctica.
Sin embargo, muchas empresas se plantean cierto grado de segmentación estructural. Una encuesta reciente del Banco Central Europeo a multinacionales con operaciones significativas en la Unión Europea, por ejemplo, reporta que el 42 por ciento de las empresas planean “friend-shore” su producción en los próximos cinco años, en contraste con solo el 11 por ciento que declaró haberlo hecho en los últimos cinco años.5 (“Friendshoring” es la abreviatura de la práctica de trasladar las cadenas de suministro a países donde el riesgo de disrupción por caos político es bajo. N del T.) En las cadenas de suministro se observan tendencias similares. Nuestra encuesta de 2023 a líderes de la cadena de suministro reveló que el año pasado dos tercios de los encuestados se abastecieron más de proveedores ubicados más cerca de sus centros de producción.6
Si bien remodelar las huellas y las cadenas de suministro puede segmentar el riesgo geopolítico, conlleva costos y complejidad. Algunas organizaciones pueden tener dificultades para replicar las redes de proveedores en nuevos mercados debido a factores como la escasez de mano de obra y las limitaciones de infraestructura. Para otras, los esfuerzos de diversificación solo pueden trasladar el riesgo de concentración de un nivel de proveedores a otro, sin reducir significativamente el riesgo general. Un tercer reto es la rigidez de las cadenas de suministro. Por ejemplo, aunque muchas multinacionales están ampliando su presencia en geografías como el Sudeste Asiático, la cuota de exportación de China a las economías de la ASEAN también sigue creciendo. El resultado es que las multinacionales recurren cada vez más a componentes fabricados en China en algunas cadenas de suministro.7
Separar la I+D
Dado que la tecnología es una prioridad para las empresas y los líderes globales, las multinacionales están teniendo que adaptar sus huellas de I+D. Ya no pueden depender del acceso abierto al talento y deben equilibrar los factores geopolíticos, normativos, de reputación y comerciales. Las organizaciones pueden enfrentarse a cuestiones como dónde deben realizar la I+D, quién la realiza y con quién deben compartirla.
En un extremo del espectro de la segmentación estructural, algunas empresas están tratando de localizar completamente su I+D en múltiples regiones. Una empresa líder en ciencias biológicas, por ejemplo, ha optado por desarrollar esfuerzos paralelos de I+D en dos mercados diferentes que están geopolíticamente distantes entre sí. De esta manera, puede mantener el acceso a los mejores talentos en cada mercado y preservar –y posiblemente mejorar– su flexibilidad para desarrollar productos que cumplan con los distintos requisitos locales.
Otras empresas están trasladando activos hacia sus mercados de origen. Las principales empresas tecnológicas estadounidenses están deslocalizando (homeshoring y friendshoring) a investigadores en ámbitos tecnológicos sensibles, alejándolos totalmente de los mercados que están geopolíticamente distantes de Estados Unidos.
En el centro del espectro, algunas empresas mantienen sus operaciones de I+D en mercados que están geopolíticamente distantes de su oficina central. Pero están introduciendo estrictas barreras de seguridad, incluidas restricciones en ámbitos tecnológicos que forman parte de la competencia estratégica entre naciones o tienen aplicaciones de uso múltiple, como la computación cuántica y la inteligencia artificial aplicada.
Las empresas que utilizan estas estrategias a menudo descubren que no solo pueden mitigar el riesgo, sino también obtener una ventaja competitiva. Una presencia local de I+D puede hacer que los productos se adapten mejor a las preferencias específicas de los consumidores del mercado, impulsando la estrategia de crecimiento local de una organización global. Si bien los enfoques varían, el factor motivador es el mismo: crear resiliencia geopolítica al tiempo que se mantiene una ventaja en innovación.
Eliminar riesgos de las pilas de tecnología y los lagos de datos
Una pila de tecnología global unificada se consideraba una fuente de ventaja competitiva antes, cuando las empresas buscaban ganar a través de la escala a bajo costo. Ahora, esta estrategia está bajo presión de múltiples fuentes: la proliferación de leyes de protección de datos, privacidad y localización en todo el mundo; la creciente amenaza de robo de datos, la inserción de tecnología malintencionada y el espionaje; y las preocupaciones por la excesiva concentración de datos en mercados donde existen amenazas.
Como resultado, las empresas están revisando sus pilas de tecnología empresarial y considerando la posibilidad de reequilibrar su enfoque tradicional de la tecnología y la gestión de datos. Algunas empresas están optando por adoptar una huella global optimizada, sujeta a las normativas locales, aunque esto implique alojar servicios de tecnología en mercados de alto riesgo y aceptar el riesgo geopolítico adicional asociado. Por ejemplo, una empresa de consumo líder tomó un cambio regulatorio local como impulso para ubicar su pila de comercio electrónico, mejorando así la experiencia del cliente en el mercado y, al mismo tiempo, gestionando el cumplimiento de la nueva regulación.
Cada vez más, otras empresas están segmentando estructuralmente sus pilas de tecnología empresariales de diversas formas. En conjunto, estos movimientos pretenden adaptar la tecnología y la ubicación de los datos a las exigencias geopolíticas y normativas. Muchas están cambiando hacia la segmentación estructural no solo para acomodar geografías individuales, sino también para adoptar un enfoque holístico de la gestión de riesgos geopolíticos más amplios, incluidos los relacionados con el robo de propiedad intelectual y la apropiación de datos.
Un enfoque es invertir en un dominio de TI totalmente localizado y separar los datos sensibles de los mercados de alto riesgo. Nuestra investigación muestra que muchas empresas estadounidenses, desde las de capital privado hasta las de servicios profesionales, están explorando activamente o ejecutando esfuerzos para desacoplar completamente sus pilas de tecnología en regiones sensibles. Estos movimientos se deben a la creciente competencia geopolítica y a las nuevas expectativas de los clientes y las partes interesadas públicas.
Incluso las empresas que no han llegado a la localización total están introduciendo cambios en la arquitectura, almacenando datos en estados geopolíticamente cercanos a la ubicación de sus oficinas centrales, sujetos a las regulaciones locales. Las empresas que adoptan este enfoque tienen como objetivo crear una huella tecnológica viable mínima en países geopolíticamente distantes que luego cumpla con las leyes de datos y privacidad de esos países. Los proveedores de la nube, por ejemplo, están desarrollando nuevos procesos de gobernanza de plataformas al tiempo que desconectan algunos mercados de sus redes troncales de infraestructura global. Las empresas de software en campos avanzados como la IA, el Internet de las cosas y la computación en el borde están separando estas capacidades sensibles de sus ofertas globales, a menudo en asociación con proveedores locales, para gestionar la seguridad de la información.
Crear distancia en la toma de decisiones mediante entidades jurídicas
Las organizaciones se están replanteando el papel de las entidades jurídicas y el papel que desempeñan al afrontar los desafíos geopolíticos. Los líderes empresariales que han revisado las estructuras de sus entidades citan requisitos normativos divergentes, un mayor riesgo en el mercado y la intención de ser vistos como un actor local.
Un ejemplo de segmentación jurídica es una empresa internacional de defensa que rediseñó sus entidades para poder operar como contratista local en cada uno de sus principales mercados. El liderazgo y la toma de decisiones se gestionan localmente, mientras que el capital permanece en la matriz global.
Sin embargo, crear distancia de la matriz puede conllevar una serie de nuevos retos: se duplican las funciones, los costos aumentan, el apetito por el riesgo entre la matriz y las unidades locales diverge, la cultura global puede erosionarse y se sacrifica la eficiencia.
Además de estas ramificaciones, existe el riesgo de que la segmentación de la entidad no sea suficiente para compensar el riesgo geopolítico. La matriz y la entidad segmentada pueden seguir siendo vistas como una y la misma, aunque ahora con una gobernanza y controles de riesgo potencialmente inadecuados.
Por ello, algunas empresas han ido más allá, considerando insostenible mantener una matriz global. Por ejemplo, una importante firma de abogados ha establecido una unidad independiente para sus operaciones en el país. Las principales empresas de capital riesgo también han escindido sus negocios regionales en nuevas entidades con marcas distintas y consejos de administración locales. En estos casos, por supuesto, se perderán los beneficios de operar globalmente y, en algunos casos, una unidad de negocio totalmente separada también se ha convertido en un competidor importante en algunos mercados.
En ocasiones, la misma empresa ha tenido que realizar más de uno de estos movimientos en todo el mundo de forma diferenciada por mercados. Una de las mayores empresas de alimentos y bebidas del mundo, por ejemplo, está buscando readquirir la propiedad global de una de sus franquicias locales en Medio Oriente. Entró en una participación minoritaria en un joint venture con un operador local en China y luego aumentó su participación, señalando la necesidad de anclar su estructura de asociación y continuar captando una mayor demanda en un mercado importante. Por último, la empresa abandonó por completo y vendió sus operaciones en Rusia tras la invasión rusa de Ucrania, alegando que la crisis humanitaria causada por la guerra y el entorno operativo impredecible hacían que la continuación de las operaciones fuera insostenible e inconsistente con sus valores. Desde la propiedad global hasta las asociaciones estratégicas locales y la venta al por mayor, esta empresa ha tenido que lidiar con una geopolítica multifactorial y personalizar y evolucionar su enfoque en mercados esenciales, un nivel de agilidad que las empresas globales tal vez necesiten desarrollar.
Salvaguardar el capital invertido en regiones geopolíticamente distantes
Los cambios geopolíticos afectan los flujos de capital. El Fondo Monetario Internacional, por ejemplo, informa que el aumento de la distancia geopolítica entre dos naciones se asocia con una reducción de la inversión.8 Desde 2015, la inversión directa en China y Rusia ha caído en picado, como resultado de la disminución del gasto de las economías avanzadas de Asia, Europa y Estados Unidos.9 Sin embargo, los flujos hacia otras economías en desarrollo han aumentado, en particular hacia África, India y los países en desarrollo de Europa (Gráfica 3).
En este entorno, muchas empresas globales están seleccionando alguna forma de segmentación estructural, fortaleciendo la lente geopolítica a través de la cual examinan las decisiones de capital, ya sea la intensidad de capital de sus modelos de negocio o las estructuras de capital mediante las que se financian.
Algunas empresas están utilizando una estrategia de localización, ajustando el financiamiento para que las entradas y salidas de efectivo estén expuestas a condiciones geopolíticas similares: por ejemplo, financiando la compra de aviones arrendados a aerolíneas en un país con deuda de bancos en ese mismo país.
Un enfoque alternativo es moverse hacia casa, alejando el capital de regiones geopolíticamente más distantes. Para mantener las conexiones en estos mercados, algunas empresas han optado por las asociaciones y los juegos de ecosistemas, y se han alejado de la inversión de capital directa y tangible. El objetivo es mitigar el riesgo de activos bloqueados o amortizados y, al mismo tiempo, incorporar el talento, las redes y el capital de un mercado local a una empresa. Otras empresas están retirando capital de la mesa en mercados de mayor riesgo a través de eventos de liquidez —como ofertas públicas iniciales (OPI), ventas privadas y ventas de acciones—, Incluyendo a otros inversionistas internacionales que están menos alejados geopolíticamente del mercado en cuestión. Varias empresas mundiales de bienes de consumo, por ejemplo, han vendido o alquilado activos fijos en el país, como plantas de manufactura y almacenes, a socios locales de confianza; estos intercambios están respaldados por contratos a largo plazo para permitir la estabilidad de la cadena de suministro.
Proteger a las personas y las conexiones
Hasta qué punto una organización puede seguir siendo global es una cuestión de lo más delicada cuando se trata de las personas y la cultura. Para mantener la seguridad de la fuerza laboral, las organizaciones tienen que encontrar el equilibrio. Deben preservar los antiguos y preciados principios de conectividad global y cultura de empresa única. Pero, al mismo tiempo, deberían abordar la necesidad crucial de mantener programas sólidos de detección y de riesgo interno, y tranquilizar a las partes interesadas geopolíticamente preocupadas por los procesos adecuados relacionados con las personas.
La realidad es que muchas multinacionales no tienen elección a la hora de instituir algún tipo de segmentación estructural con las personas; las partes interesadas, desde funcionarios gubernamentales hasta clientes, esperan cada vez más que lo hagan. Algunos enfoques incluyen cambiar las ubicaciones de las oficinas centrales del personal, modificar las políticas y protocolos de viaje para que los grupos de personal estén más localizados por regiones, segmentar el acceso a los datos en redes globales de determinados mercados y crear cortafuegos para ciertas comunicaciones fuera del mercado.
Las organizaciones que lleguen a la conclusión de que necesitan aplicar tales enfoques deben hacerlo con cuidado para evitar señalar a un grupo de colegas y, de ese modo, erosionar el tejido global de la organización. Investigaciones anteriores de McKinsey han demostrado que las organizaciones que pueden funcionar como “una sola empresa” tienen 2.3 veces más probabilidades de estar en el cuartil superior de las organizaciones sanas y de alto rendimiento.10 En consecuencia, las multinacionales pueden, por ejemplo, optar por limitar los debates sobre temas geopolíticamente delicados a los altos cargos de la sede central, así como a los máximos dirigentes del país, para evitar inflamar el sentimiento interno y arriesgarse a filtraciones que podrían desencadenar una reacción violenta en el mercado.
Además, dado el escrutinio interno que pueden generar estos enfoques de segmentación, muchas multinacionales están teniendo que pensar igualmente en cómo seguir fomentando un sentido de conectividad global, no solo por razones culturales, sino también para retener el talento. Una empresa estadounidense líder con la que hablamos ha tratado de apuntalar la cohesión cultural trayendo deliberadamente a toda su generación entrante de empleados de un mercado geopolíticamente distante a su sede global para compartir el aprendizaje y la conectividad.
Los líderes empresariales saben que las organizaciones sanas, inclusivas y profundamente conectadas pueden afrontar mejor los cambios y las crisis externas. Sin embargo, el reto actual es fomentar ese sentido de inclusión y conexión cuando la mitigación del riesgo geopolítico puede exigir segmentar el modelo operativo global de la organización de manera que se cree una distancia intencionada.
Guías emergentes para la segmentación estructural
En general, encontramos que las empresas suelen adoptar una de dos posturas —volver a comprometerse con una estrategia global única o avanzar hacia la segmentación estructural— y utilizarla para orientar la toma de decisiones en cada una de las seis dimensiones. Dicho esto, las empresas tienen la flexibilidad para seguir un enfoque único en todas las áreas o adoptar un conjunto de tácticas más variado.
Si bien las circunstancias de cada empresa –y, por lo tanto, la respuesta óptima– son diferentes, están surgiendo algunos arquetipos. Las empresas con pocos activos requieren activos limitados en el mercado para generar grandes ingresos. Estas empresas podrían decidir seguir un enfoque global para las operaciones y el capital, ya que sus riesgos son inherentemente menores, al tiempo que segmentan potencialmente las pilas de tecnología y las estructuras de entidades jurídicas para respaldar la agilidad en un contexto geopolítico volátil. Las empresas más intensivas en capital están introduciendo progresivamente (o al menos reflexionando mucho sobre cómo hacerlo) una mayor segmentación en múltiples dimensiones, en particular las operaciones y las cadenas de suministro, a menudo con una estrategia de market-plus. Las franquicias financieras presentan un caso especial: delegar la toma de decisiones a entidades regionales semiautónomas y obtener capital localmente permite una segmentación que reduce el riesgo geopolítico y acelera el crecimiento.
Las empresas con presencia de larga data en mercados geopolíticamente distantes tienen opciones más complejas. Sus posturas de facto surgieron de decisiones tomadas durante las últimas tres décadas. Dados los costos en que han incurrido para establecer su presencia, es más probable que mantengan sus posturas actuales o cambien de manera más gradual, con una segmentación que se produzca en los bordes, dimensión por dimensión. El resultado es una estrategia mixta: por ejemplo, implementar una pila de tecnología segmentada, pero redoblar el enfoque global en cuanto a personal, I+D y capital.
Al establecer sus posturas, los líderes empresariales deben considerar tanto la gestión del riesgo como la estrategia de crecimiento, así como, por supuesto, la viabilidad de la ejecución. Aunque se informa de ellas con mayor frecuencia, no todas las decisiones de segmentación estructural se han tomado para reducir el riesgo; bastantes se han tomado para, al menos en parte, permitir estrategias de crecimiento más adaptadas localmente y, por lo tanto, resilientes en mercados geopolíticamente distantes.
Por último, estas dimensiones de la segmentación estructural se manifiestan a nivel de mercado, pero decidir dónde comienza y acaba un mercado requiere reflexión. ¿La segmentación está destinada a un solo país, a unos pocos países –y, de ser así, pueden tratarse conjuntamente, o cada uno requiere posturas distintas frente a las dimensiones de la segmentación– o a una amplia franja del mundo?
Para los líderes que se enfrentan al volátil entorno geopolítico actual, la máxima de Peter Drucker es más acertada que nunca: “El mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia; es actuar con la lógica de ayer”.
La segmentación estructural es la lógica de hoy, una lógica que los líderes empresariales están explorando tanto para sortear los vientos geopolíticos en contra como para asegurar potencialmente el crecimiento. De hecho, navegar por la nueva geopolítica y geometría del comercio global exige que los líderes empresariales realicen cálculos multifactoriales y, en ocasiones, desarrollen enfoques de segmentación estructural diferenciados por mercados. Sin embargo, la segmentación estructural no es una fórmula mágica para eliminar todos los riesgos. Las regiones geopolíticamente distantes, por su propia naturaleza, presentan riesgos, pero también oportunidades. Las empresas multinacionales deben estar preparadas para un mayor escrutinio de sus modelos operativos a nivel mundial, sin importar qué tan meditado sea el enfoque de segmentación que empleen.