Si un ejecutivo se hubiera dormido en 2019 y acabara de despertar, no reconocería el mundo empresarial de finales de 2022. La pandemia de la COVID-19 reescribió las reglas, y ahora parece que cada dos días llega una nueva y potente disrupción. Usted conoce la lista de problemas; no los revisaremos aquí. Basta con decir que gestionar organizaciones complejas es mucho más difícil hoy que hace unos años. Y la tarea más difícil de todas para los CEOs es decidir qué se debe hacer ahora y qué puede se esperar.
En resumen, ¿qué es lo que más importa hoy? Al igual que el año pasado, hemos hablado con cientos de líderes y encontramos seis prioridades que ocupan un lugar destacado en las agendas de los CEOs de todo el mundo. Son las maniobras que los líderes están haciendo para reforzar las defensas y ganar terreno a los rivales, lo que es muy diferente de la agenda puramente defensiva que siguen muchas empresas.
Más perspectivas de McKinsey en Español
Mire nuestra colección de artículos en Español y suscríbase a nuestro newsletter mensual en Español.
Comencemos con –¿qué más?– la resiliencia. Sin duda, es una palabra de moda en las corporaciones, pero si despojamos al concepto de todo el bagaje superfluo que ha acumulado, la resiliencia está emergiendo como un "músculo" vital para las empresas que operan en un mundo de volatilidad y disrupción sin fin. La pandemia pidió a las empresas que se movieran mucho más rápido. Ahora, la inflación parece haber llegado para quedarse, gracias en gran parte al agotamiento de las cadenas de suministro, especialmente en materia de energía. Eso está provocando que las empresas desplieguen su nueva velocidad en las seis dimensiones de la resiliencia: finanzas, operaciones, tecnología, organización, modelo de negocio y reputación. Las empresas estadounidenses están siguiendo un camino; las europeas están respondiendo de forma ligeramente distinta, como corresponde a sus circunstancias. Para los CEOs, la pregunta primordial hoy en día es: ¿qué tan resiliente es su empresa?
Una segunda prioridad se centra en una virtud pasada de moda: la valentía. Con muchos indicadores en rojo, es tentador para los líderes empresariales retroceder un poco, posponer algunas iniciativas y reducir los planes de crecimiento. Tentador, pero equivocado (para la mayoría de las empresas). Los mejores líderes y empresas son ambidiestros: prudentes a la hora de gestionar las desventajas mientras persiguen valientemente las ventajas. Estos líderes están pensando en la próxima década, no en el próximo mes. Muchos están instando a sus organizaciones a replantearse las oportunidades y a reajustar el tablero de juego estratégico a la luz de la volatilidad actual. Como dijo un CEO: “No quiero comparar nuestro desempeño con el de la industria, quiero reinventar la industria”.
Buscar la grandeza dentro del sector de una empresa es una cosa. Aventurarse en un sector completamente diferente es otra historia más complicada, una que están escribiendo los principales CEOs de la actualidad. Más de la mitad de los altos ejecutivos consideran que la creación de negocios es una de las tres prioridades principales. ¿Cómo lo hacen? Comienzan poniendo el listón muy alto (piense en los unicornios) y luego protegen el nuevo negocio de la actividad habitual. El terreno más fértil para la creación de nuevos negocios son las tecnologías verdes; nuestra investigación ha identificado 11 de estas empresas cuyo valor colectivo podría ser de $12 billones de dólares en unos pocos años. Para reclamar una posición de liderazgo en estas reservas de valor, los CEOs deben recordar que, en estos tiempos de restricciones de capital, tienen una ventaja que las start-ups no tienen: pueden dotar a las nuevas empresas de los activos necesarios para el éxito.
Desarrollar un nuevo negocio inevitablemente implica nuevas y mejores tecnologías, la cuarta prioridad de los CEOs. Esto es especialmente cierto cuando se buscan nuevas oportunidades de negocios verdes. Es cierto para todas las empresas no tecnológicas que están haciendo el cambio para poner el software en el centro de su negocio. Y también es cierto para todas las empresas que buscan obtener el máximo valor de su transformación digital. Pero eso es solo el comienzo; la tecnología siempre está evolucionando, ofreciendo nuevas oportunidades a los CEOs que buscan transformar su negocio. Para inspirarse, eche un vistazo a las principales tendencias tecnológicas que hemos identificado, trabajando con 100 de los principales expertos del mundo. ¿Cuál de estas tendencias utilizará su empresa para obtener una ventaja? Encuentre las adecuadas y luego siga el camino que cientos de unicornios han establecido para construir un negocio digital exitoso.
Qué diferencia hace un año: el camino hacia las cero emisiones netas, nuestra quinta prioridad para los CEOs, ha dado un giro inesperado. Solo en noviembre pasado en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático de 2021 (COP26), las promesas de los líderes empresariales de reducir casi el 90 por ciento de las emisiones de CO2 indicaron que el sector privado estaba realmente comprometido por primera vez. Entonces comenzaron a surgir nuevos e importantes vientos en contra: la inflación creciente, la guerra en Europa, la inseguridad energética y una posible recesión mundial. Estos son los desafíos más serios en al menos una generación, nos han dicho muchos líderes. Pero hay algunas noticias sorprendentemente buenas: los objetivos de sostenibilidad, competitividad económica, asequibilidad y seguridad nacional encajan como nunca. Depende del CEO adaptar, mitigar y tejer estos conceptos en un vehículo que vaya de cero a cero neto; el cómo puede encontrarse aquí.
Las personas necesarias para hacer realidad todo lo anterior nunca están lejos de la mente de los principales CEOs. La sexta prioridad que hemos escuchado es que los líderes deben volver a comprometer a los empleados. En los últimos años, el contrato con los trabajadores se ha vuelto demasiado transaccional para el gusto de todos: te pagamos, te presentas, nos vemos mañana. Después de la pandemia de la COVID-19 (esperamos), los CEOs deben encontrar un nuevo plan de compromiso. Acertar en el modelo de trabajo híbrido es una dimensión. Pero el requisito de pasar dos días en la oficina, digamos, se volverá obsoleto muy rápido sin algunos incentivos nuevos. Los CEOs deben pensar mucho sobre la oficina del futuro, un lugar donde los trabajadores quieran estar: para ver a sus amigos, discutir nuevas ideas y encontrar el suficiente sentido a su trabajo para superar la próxima semana de pálidas videollamadas. Haga estas cosas bien y verá que sus problemas de retención se aliviarán.
El CEO es el máximo estratega de la empresa. Lo que no se entiende tan bien es que él/ella también es el máximo integrador, encargado de identificar los problemas que afectan a la empresa y de formular una respuesta que brinde todos los recursos adecuados. Para hacerlo bien se requiere una amplia gama de perspectivas contradictorias: de afuera hacia adentro y de adentro hacia afuera; un telescopio para ver el mundo y un microscopio para analizarlo; una visión instantánea de los problemas inmediatos y una serie de lapsos de tiempo para ver el futuro. Esperamos que este artículo contribuya a dar a los CEOs la claridad que buscan.
