La distancia entre los líderes digitales y de inteligencia artificial (IA) y otros actores de la industria es grande y cada vez mayor. En los últimos tres años, la diferencia de madurez digital y de IA entre los líderes y los rezagados ha aumentado un 60 por ciento.1
Esta evolución ofrece un contrapunto convincente a los decepcionantes resultados de las transformaciones digitales y de IA que muchas empresas han experimentado hasta la fecha. Estudios anteriores han demostrado que, en promedio, las empresas han capturado menos de un tercio del valor que esperaban de sus iniciativas de transformación digital, a pesar de las importantes inversiones realizadas.2 Pero un conjunto de empresas líderes no solo está descubriendo cómo aprovechar lo digital y la IA para generar valor, sino que además lo está haciendo con mayor rapidez y distanciándose cada vez más de los demás actores.
Para comprender mejor el alcance de esta prima de valor y cómo la están creando las empresas líderes, realizamos un análisis detallado de más de 1,000 empresas, con una inmersión profunda en el sector bancario (consulte el recuadro “Más información sobre la investigación”). Algunas de las principales conclusiones son:
- El valor de lo digital y la IA es real y considerable. La evidencia sugiere que las empresas que tienen capacidades digitales y de IA líderes superan a las rezagadas entre dos y seis veces en rendimiento total para los accionistas (total shareholder returns, o TSR) en todos los sectores analizados.
- La distancia entre los líderes y los rezagados está aumentando porque lo digital y la IA, cuando se implementan bien, proporcionan ventajas compuestas.
- Los líderes implementan lo digital y la IA invirtiendo en un conjunto holístico de capacidades difíciles de copiar.
- Los rezagados pueden ponerse al día si están dispuestos a comprometerse con el arduo trabajo de reconfigurar el funcionamiento de sus empresas.
El valor de las capacidades digitales y de IA es real
Si bien es posible que la mayoría de los líderes empresariales acepten la necesidad de incorporar lo digital y la IA más profundamente en su negocio, muchos siguen siendo escépticos sobre el esfuerzo y la inversión que implica, y se preguntan si se traducirá en un rendimiento superior sostenible. Nuestros datos sugieren que el desarrollo de capacidades digitales y de IA aporta un valor real, una tendencia presente en todos los sectores analizados (Gráfica 1). Por ejemplo, los líderes digitales en seguros tienen un crecimiento quinquenal del TSR seis veces superior al de las empresas rezagadas. Los líderes minoristas y en bienes de consumo envasados (consumer packaged goods, o CPG) obtienen resultados tres veces mejores a los de sus homólogos en su sector, mientras que las empresas de energía, materiales y agricultura obtienen resultados dos veces mejores.
Pero ¿cómo impulsan directamente estas capacidades innovadoras el rendimiento superior? El sector de la banca minorista ofrece un claro ejemplo de esta relación. Entre 2018 y 2022, los líderes digitales en la banca lograron un TSR anual promedio del 8 por ciento, frente al 5 por ciento de los rezagados (Gráfica 2).
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Hay una distinción importante entre crear un canal digital y traducir el uso de ese canal en valor. De 2018 a 2022, mientras que tanto los líderes como los rezagados aumentaron la adopción de aplicaciones móviles, los líderes mantuvieron, aunque no ampliaron, su ventaja. Y lo que es más importante, al integrar mejor lo digital y la IA a lo largo de todo el recorrido del cliente y reducir así los puntos de fricción, los líderes agrandaron su ventaja en las ventas en línea. Al mismo tiempo, progresaron más rápidamente en las interacciones omnicanal con los clientes, apoyadas por la automatización y el análisis, lo que redujo drásticamente el costo de servicio. Estos efectos contribuyeron a su ventaja en pérdidas y ganancias (P&L) y a múltiples expansiones, lo que se tradujo en un importante rendimiento superior de TSR.
El efecto de valor compuesto que aumenta la distancia sobre los rezagados
Como era de esperar, los niveles de madurez digital media variaron según el sector, con el comercio minorista y la alta tecnología a la cabeza. Sin embargo, lo más significativo es que las diferencias de madurez digital y de IA entre los líderes y los rezagados son considerables y están creciendo en todas las industrias (Gráfica 3). Incluso en muchos sectores en los que la madurez media es relativamente baja, hay empresas que operan como las mejores compañías digitales y de IA.
Este liderazgo digital y de IA no es estático. Los líderes se adelantan cada vez más en términos de sus capacidades digitales y de IA, lo que, con el tiempo, proporciona un efecto compuesto en términos de ventaja de rendimiento. La diferencia promedio de las puntuaciones de madurez digital y de IA entre los de mejor y peor desempeño ha saltado un 60 por ciento entre los dos períodos estudiados (de 2016-19, cuando la diferencia era de 10 puntos, a 2020-22, cuando era de 16 puntos) (Gráfica 4). En otras palabras, las capacidades en las que han invertido los líderes en digital e IA siguen mejorando, creando aún más distancia con los rezagados.
Este efecto es cierto en todos los sectores analizados. El beneficio compuesto fue mayor en la alta tecnología, la banca y los seguros, donde los modelos de negocio subyacentes se han beneficiado especialmente de su dependencia de los datos y el software. El ritmo de cambio en los medios de comunicación, el entretenimiento y la atención sanitaria ha sido particularmente pronunciado, quizás acelerado por la necesidad de desarrollar capacidades durante la pandemia de la COVID-19, a medida que la gente consumía más medios digitales en casa y recurría con más frecuencia a las opciones de salud digital.
Por qué los líderes se están adelantando: Crear capacidades, no solo productos digitales y de IA
El efecto combinado de lo digital y la IA se produce porque las empresas líderes reconfiguran sus organizaciones. Esto les proporciona capacidades difíciles de copiar y les permite identificar mejor dónde podría mejorar su modelo de negocio con la tecnología, para desarrollar soluciones digitales e impulsar eficazmente su adopción y ampliación.3 Como resultado, estas empresas pueden orientar mejor al valor, ir tras él más rápido y capturar una mayor proporción de este, de forma repetida y consistente. Este es el arduo trabajo de las transformaciones digitales y de IA.
Pero ¿qué factores contribuyen más a esta capacidad de ejecución? Nuestro análisis de más de 200 transformaciones digitales y de IA a gran escala destaca las capacidades fundamentales en las siguientes seis áreas clave (Gráfica 5):
- Hoja de ruta estratégica: Alinear a la alta dirección en torno a una oportunidad para mejorar el rendimiento de un dominio de negocio (ya sea un recorrido del cliente o un proceso empresarial central) con tecnología para generar valor. Esto incluye comprometerse a realizar inversiones suficientes para sostener la transformación.
- Organización y talento: Garantizar un banco de talento digital con los mejores tecnólogos que puedan tanto iterar e implementar soluciones rápidamente como comprender los modelos de negocio y los datos.
- Modelo operativo: Desarrollar un modelo operativo exitoso que permita a cientos de equipos multifuncionales trabajar de forma autónoma en productos (ofertas o servicios utilizados por clientes y empleados) y plataformas (la tecnología de back-end y las capacidades de datos que respaldan los productos).
- Tecnología: Crear un entorno tecnológico distribuido para permitir que los equipos accedan a los datos, las aplicaciones y las herramientas de desarrollo de software que necesitan para innovar y construir rápidamente. Esto requiere una pila tecnológica modular basada en la nube que facilite el acceso a las capacidades y actualice los componentes con el tiempo sin afectar el resto de la arquitectura.
- Datos: Construir una arquitectura de datos centrada en el desarrollo de productos de datos reutilizables. Se trata de elementos de datos curados y empaquetados a los que los equipos y las aplicaciones pueden acceder fácilmente y usar en diferentes productos.
- Adopción y ampliación: Planear, dotar de recursos y gobernar la gestión del cambio de principio a fin. Esto permite a la organización adoptar ampliamente nuevos productos digitales y de IA y convertirlos en activos que pueden reutilizarse en todas las líneas de negocio y mercados.
Las empresas líderes no solo se centran en desarrollar este amplio conjunto de capacidades, sino que también son sustancialmente mejores que sus pares en todas ellas, con un rendimiento entre 2.0 y casi 2.5 veces superior en cada una. Las empresas no necesariamente tienen que ser excepcionales en todas las capacidades, pero sí deben alcanzar un nivel básico de competencia en todas ellas. Esto se debe a que estas capacidades se refuerzan mutuamente. Por ejemplo, crear un banco de talento sólido permite a una empresa desarrollar mejores capacidades tecnológicas y de datos. Este patrón es válido para todos los sectores analizados. Es revelador que las brechas más grandes se encuentran en la creación de una hoja de ruta estratégica para obtener valor y en la adopción y ampliación, en lugar de en la tecnología: tener éxito en digital e IA depende menos de las herramientas tecnológicas y más de qué tan bien los líderes empresariales alineen su organización.
A medida que la IA generativa comienza a desbloquear nuevas capacidades significativas en el trabajo del conocimiento, el marketing y el servicio al cliente, esperamos que esta brecha siga creciendo. Pero se necesitarán líderes que puedan desarrollar suficientemente los músculos del talento, de la base de datos y de la ejecución (“desde la construcción hasta la adopción”).
Los rezagados pueden ponerse al día
Entender lo que hay que hacer es una cosa: la mayoría de los ejecutivos conocen bien muchas de estas capacidades. Otra cosa es comprender cómo desarrollar realmente esas capacidades. Esta es el área que frena a la mayoría de las empresas: nuestro análisis en profundidad del sector bancario muestra que las capacidades digitales y de IA son difíciles de crear y de copiar de otros lugares.
Pero los rezagados pueden ponerse al día. Las empresas que aspiran a obtener mejores resultados deben centrarse en dónde pueden desplegar mejor las innovaciones digitales y de IA en su negocio, y si están creando las capacidades necesarias para capturar valor de forma rápida, eficiente y consistente. Los datos muestran que las empresas que se comprometen con este nivel de cambio pueden lograr mejoras significativas (aproximadamente entre un 15 y un 20 por ciento de mejora, en promedio) en madurez digital y aumentar el EBIT entre un 10 y un 20 por ciento dentro de sus dominios objetivo en dos o tres años. Una empresa global de CPG, por ejemplo, se enfocó en reconfigurar su negocio a lo largo del tiempo y fue capaz de salir del nivel inferior de rendimiento, logrando avances significativos para convertirse en un líder digital y de IA (Gráfica 6).
El cambio de rumbo de la empresa comenzó cuando se dio cuenta de que necesitaba centrarse en unos pocos dominios prioritarios. Había estado trabajando en más de 200 proyectos piloto digitales y de IA, pero la dispersión de sus recursos y su enfoque significaba que ninguna de estas iniciativas podía abrirse paso y capturar un valor significativo.
El liderazgo se alineó en tres dominios prioritarios —demanda digital, operaciones digitales y modelos de negocio digitales— y sus correspondientes casos de uso con valores estimados claros. A continuación, la empresa CPG gestionó el rendimiento mediante métricas e indicadores claves de desempeño (key performance indicators, o KPI) claros. También estableció asociaciones estratégicas con proveedores de plataformas en la nube para acelerar el progreso técnico y capacitar a miles de empleados en competencias digitales clave.
A medida que los equipos desarrollaban sus capacidades técnicas y de datos en la nube, la empresa pudo empezar a establecer conexiones entre dominios. Esto le permitió desbloquear nuevas fuentes de valor. Por ejemplo, dentro de estos dominios, conectó casos de uso sobre gestión del crecimiento de ingresos y marketing digital mediante la integración de los datos y las métricas de retorno de la inversión (return on investment, o ROI). Así pudo entender dónde invertir para generar mayores beneficios. Gracias a la maduración de sus capacidades, la empresa está estudiando sus próximos horizontes de crecimiento, incluida la automatización. Estos movimientos han hecho que las ganancias antes de intereses e impuestos (earnings before interest and taxes, o EBIT) aumenten en más de $400 millones de dólares.
Reconfigurar una empresa con capacidades digitales y de IA clave constituye una verdadera ventaja competitiva. Si una empresa se queda rezagada durante demasiado tiempo, será muy difícil ponerse al día y seguir siendo competitiva. Cuanto antes se comprometan las empresas a crear las capacidades digitales y de IA adecuadas, antes podrán empezar a generar un crecimiento compuesto.