Replantear la salud de los empleados: Más allá del agotamiento, hacia una salud holística

De un vistazo

• La salud holística abarca la salud física, mental, social y espiritual. La encuesta de 2023 del McKinsey Health Institute, realizada a más de 30,000 empleados en 30 países, reveló que los empleados que han tenido experiencias laborales positivas reportaron una mejor salud holística, son más innovadores en el trabajo y han mejorado su desempeño laboral.
• En el caso de los empleados, la buena salud holística se predice en mayor medida por los facilitadores del lugar de trabajo, mientras que el agotamiento se predice en mayor medida por las demandas del lugar de trabajo. Proporcionar facilitadores por sí solos no mitigará el agotamiento, y abordar las demandas por sí solas no mejorará la salud holística. Se necesita un enfoque complementario.
• Las intervenciones organizacionales, de equipo, de puesto de trabajo e individuales que abordan las demandas y los facilitadores pueden impulsar la salud holística de los empleados. Éstas pueden incluir políticas de trabajo flexible, capacitación en liderazgo, creación y rediseño de puestos de trabajo, y programas digitales sobre la salud en el lugar de trabajo.

Para la mayoría de los adultos, la mayor parte de su vida diaria transcurre en el trabajo. Esto ofrece a los empleadores la oportunidad de influir en la salud física, mental, social y espiritual de sus empleados.

Para contribuir a la mejora de la salud, el McKinsey Health Institute (MHI), junto con otras organizaciones como la Organización Mundial de la Salud (OMS), están destacando una forma más moderna de ver la salud más allá de la enfermedad y su ausencia.¹Adding years to life and life to years (Sumar años a la vida y vida a los años), McKinsey, 29 de marzo de 2022; una encuesta de 2022 del MHI sobre perspectivas de salud global encontró que más del 40 por ciento de los encuestados que reportaron tener una enfermedad todavía percibían su salud como buena o muy buena, mientras que más de 20 por ciento de los que no reportaron ninguna enfermedad dijeron que estaban en una situación de salud regular, mala o muy mala. Adoptar el concepto de salud holística –una visión integrada del funcionamiento mental, físico, espiritual y social de un individuo²Estudios anteriores del MHI han definido cada dimensión de la salud en detalle. Para obtener más detalles, consulte Adding years to life and life to years. Usar esta definición significa que enfatizamos el "funcionamiento". Por ejemplo: el buen funcionamiento desde una perspectiva de salud mental significa que los encuestados están de acuerdo o totalmente de acuerdo con la afirmación: "Me siento en un estado cognitivo, conductual y emocional positivo" o, para la salud espiritual, "Siento una conexión con algo más grande que yo (por ejemplo, una comunidad, un llamado o una fe/Dios)”.– es un paso vital hacia “añadir años a la vida y vida a los años” en todos los continentes, sectores y comunidades.

Investigaciones previas del MHI se han centrado en cómo los factores modificables de la salud pueden conducir a vidas más sanas y largas. La mayoría de estos factores –desde la calidad del sueño hasta el tiempo que se pasa en la naturaleza– quedan fuera del sistema de salud tradicional, y muchos de estos impulsores podrían beneficiarse del apoyo de los empleadores. La nueva encuesta del MHI a 30,000 empleados en 30 países explora cómo los empleados perciben su salud y cómo los factores del lugar de trabajo pueden actuar como demandas o facilitadores de la salud mental, física, espiritual y social.

Las razones para actuar van más allá de mejorar la salud. Una investigación reciente de McKinsey concluye que la falta de compromiso y la deserción de los empleados –más comunes entre los trabajadores con menor bienestar– podría costarle a una empresa mediana de S&P entre $228 y $355 millones de dólares al año en pérdida de productividad.³Aaron De Smet, Marino Mugayar-Baldocchi, Angelika Reich y Bill Schaninger, “Some employees are destroying value. Others are building it. Do you know the difference?” (“Algunos empleados destruyen valor. Otros lo crean. ¿Conoce la diferencia?”), McKinsey Quarterly, 11 de septiembre de 2023. Una investigación realizada por el MHI y Business in the Community demostró que el valor económico de la mejora del bienestar de los empleados en Reino Unido podría oscilar entre £130 mil millones y £370 mil millones de libras al año, es decir, entre el 6 y el 17 por ciento del PIB del país. Esto equivale a entre £4,000 y £12,000 libras por empleado británico.⁴“Prioritise people: Unlock the value of a thriving workforce” (“Priorizar a las personas: desbloquear el valor de una fuerza laboral próspera”), Business in the Community, 24 de abril de 2023.

En el marco y el modelo de investigación de MHI Holistic Health,⁵Basado en investigaciones académicas contemporáneas, ampliado con nuevos conceptos y validado psicométricamente. demostramos el valor adicional de medir la salud holística por encima de otros resultados populares relacionados con la salud, como el agotamiento u otros resultados relacionados con el bienestar, como el compromiso o la felicidad. Las perspectivas presentadas en este artículo son vitales para que las organizaciones determinen por dónde comenzar a la hora de mejorar la salud de los empleados y cómo permitirles empezar a considerar, medir y mejorar la salud holística.

La mayoría de los empleados reportan una salud holística general positiva

Descubrimos que más de la mitad de los empleados en 30 países reportaron una salud holística general positiva,⁶Con salud holística positiva, reportamos el porcentaje de encuestados que calificaron con 4 o más alto, en promedio, para cada subdimensión (salud mental, física, social y espiritual) y para el porcentaje de salud holística general, este promedio de 4 o más fue consistente en todas las subdimensiones para los encuestados reportados. Por lo tanto, el número total puede ser inferior a los promedios de todas las demás dimensiones por separado. Se utilizó una escala Likert de 5 puntos, donde 1 = totalmente en desacuerdo, 3 = ni en desacuerdo ni de acuerdo y 5 = totalmente de acuerdo. pero existen variaciones sustanciales entre países, con el porcentaje general más bajo de puntuaciones positivas en Japón (25 por ciento)⁷Como ocurre con toda investigación intercultural, las diferencias en las puntuaciones entre países pueden deberse a: 1) diferencias reales entre países en variables de interés junto con 2) diferencias entre países debido a artefactos como estilos de respuesta dentro del país o estigmas impulsados por contexto. A modo de ejemplo, en nuestra encuesta actual, observamos puntuaciones más bajas en muchas variables de interés en Japón en comparación con otros países. Al revisar los hallazgos interculturales, recomendamos que el lector considere el contexto cultural del país y la región. y el más alto en Turquía (78 por ciento). Entre los encuestados, la mayor proporción de puntuaciones positivas correspondió a la salud física, con un 70 por ciento, y aproximadamente dos tercios de los empleados a nivel mundial reportaron puntuaciones positivas en salud mental y social. La proporción más baja de puntuaciones positivas fue para la salud espiritual, con un 58 por ciento.

Al observar las diferencias y los matices demográficos, las personas entre 18 y 24 años tuvieron las puntuaciones más bajas en salud holística. Esto complementa trabajos anteriores del MHI sobre los desafíos que enfrenta la Generación Z. En el caso de las empresas, el tamaño es importante: los encuestados de las empresas más grandes (más de 250 empleados) tuvieron puntuaciones de salud holística más altas que los de empresas más pequeñas. Dentro de cada función, los directivos obtuvieron las puntuaciones más altas en salud holística, mientras que el resto de los trabajadores reportaron una salud holística más baja. Además, los niveles de buena salud holística son similares en todos los sectores encuestados (Gráfica 1).

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A nivel específico de cada país, varían factores como los síntomas de agotamiento, el deterioro emocional o el deterioro cognitivo. Sin embargo, un hallazgo común es la falta de energía: más de un tercio de los encuestados en 29 de los países estudiados declararon agotamiento. Comparativamente, solo en tres países un tercio o más de los encuestados reportaron distanciamiento mental o reticencia a trabajar (Gráfica 2).

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Comprender las demandas y los facilitadores para los empleados

En esta encuesta, el MHI exploró un amplio conjunto de demandas, que son factores del lugar de trabajo que requieren un esfuerzo cognitivo, físico y/o emocional sostenido, y de facilitadores, que pueden compensar las demandas del trabajo.⁸Arnold B. Bakker, Evangelia Demerouti y Ana Sanz-Vergel, “Job demands–resources theory: Ten years later” (“Teoría de las demandas laborales y los recursos: diez años después”), Annual Review of Organizational Psychology & Organizational Behavior, febrero de 2023, volumen 10, número 1; en este artículo, nos basamos en la teoría de las demandas laborales y los recursos, pero hemos utilizado términos más fáciles de leer que resuenan mejor con la audiencia. Cuando describimos “demandas” nos referimos al término “demandas” y cuando hablamos de “facilitadores” nos referimos a “recursos”, tal como se utilizan en la literatura académica. Las demandas pueden considerarse desafíos en el lugar de trabajo, y los facilitadores ayudan a compensar de manera efectiva los desafíos, permitiendo a los empleados avanzar y experimentar un crecimiento y desarrollo positivos.

Nuestro modelo de investigación explora cómo influyen estas demandas y facilitadores en varios resultados relacionados con el trabajo y la salud (véase el recuadro: “Lo que medimos”). Basándonos en investigaciones anteriores, ahora consideramos un nuevo aspecto vital: la relación entre las demandas, los facilitadores y la salud holística del empleado.

Lo que medimos

Entre abril y junio de 2023, el McKinsey Health Institute realizó una encuesta global a más de 30,000 empleados en 30 países (Alemania, Arabia Saudita, Argentina, Australia, Brasil, Camerún, Canadá, Chile, China, Colombia, Corea del Sur, Egipto, Emiratos Árabes Unidos, Estados Unidos, Francia, India, Indonesia, Italia, Japón, México, Nigeria, Nueva Zelanda, Países Bajos, Polonia, Reino Unido, Singapur, Sudáfrica, Suecia, Suiza y Turquía). Las dimensiones evaluadas en nuestra encuesta incluyeron el comportamiento tóxico en el lugar de trabajo, el conflicto interpersonal, la carga de trabajo, las horas de trabajo, la presión de tiempo, la presión laboral, las demandas físicas, el conflicto de roles, la ambigüedad de roles, la  inseguridad laboral, el acceso a recursos sanitarios, el compromiso del liderazgo, las oportunidades profesionales, la personalización de la carrera, la seguridad psicológica, el apoyo del supervisor, el apoyo de los compañeros de trabajo, la autenticidad, la pertenencia, el significado, la autonomía laboral, la remuneración, el ajuste persona-trabajo, el aprendizaje y el crecimiento. También se evaluaron la autoeficacia individual y la adaptabilidad (ver Gráfica).

Se comprobó el papel de estas dimensiones para determinar si estaban asociadas con varios resultados relacionados con la salud (salud holística, síntomas de agotamiento, síntomas de depresión, síntomas de angustia, síntomas de ansiedad, horas de sueño, satisfacción del sueño, felicidad en el trabajo, soledad en el trabajo, inestabilidad financiera) y varios resultados relacionados con el trabajo (compromiso laboral, defensa organizacional, satisfacción laboral, equilibrio entre vida laboral y personal, intención de abandonar el trabajo, absentismo por motivos de salud, absentismo por prestación de cuidados, desempeño de las tareas, “presentismo” laboral y conductas laborales innovadoras).

El modelo MHI predijo una gran proporción de la varianza en la salud holística, un 49 por ciento, superando con creces las predicciones de los modelos de investigación tradicionales con respecto a la varianza en los resultados.⁹Peterson K. Ozili, “The aceptable R-square in empirical modeling for social science research” (“El R-cuadrado aceptable en el modelado empírico para la investigación en ciencias sociales”), Social Research Methodology and Publishing Results, enero de 2023. Sin embargo, somos conscientes de que la varianza del método común (usar el mismo instrumento de encuesta para medir factores impulsores y predictores) también infla los resultados. Nuestra investigación aclara asociaciones y correlaciones, pero no confirma la causalidad. Cuanto mayor sea la varianza explicada, mejor posicionado estará el modelo para predecir de manera confiable las diferencias entre los resultados de los empleados. Curiosamente, encontramos que, a medida que aumentan las puntuaciones en una subdimensión de la salud, aumentan las puntuaciones en todas las subdimensiones de la salud.

Los facilitadores –aspectos del trabajo que proporcionan energía positiva, como el trabajo significativo y la seguridad psicológica– explican la mayor varianza en la salud holística. Aquellos que encuentran significado en su trabajo y sienten que pueden plantear nuevas ideas u objeciones a sus compañeros tienen más probabilidades de sentir que gozan de mejor salud en las cuatro dimensiones (Gráfica 3).

La salud holística también ofrece información sobre el rendimiento de la fuerza laboral. Por ejemplo, los empleados con una buena salud holística son más propensos a indicar que son innovadores en el trabajo, tienen un mejor rendimiento laboral y experimentan un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal.

Al examinar los síntomas de agotamiento, las demandas –como el comportamiento tóxico en el lugar de trabajo, la ambigüedad de roles o el conflicto de roles– son siete veces más predictivas que los facilitadores.

Los factores a nivel de equipo, puesto de trabajo e individuales afectan a la salud holística (Gráfica 4). Esto significa que los empleados que confían en su capacidad para hacer un buen trabajo, se adaptan a las condiciones laborales cambiantes y sienten que pertenecen a una comunidad en el trabajo tienen una mejor salud holística.

Los impulsores a nivel de equipo y de puesto de trabajo afectan a los síntomas de agotamiento. Esto significa que los trabajadores que son excluidos, acosados o reciben comentarios denigrantes de sus compañeros, o que no tienen claro lo que se espera de ellos en el trabajo, presentan mayores síntomas de agotamiento.

La relación entre la salud holística y los resultados

La salud holística contribuye de forma única a la predicción de varios resultados relacionados con el trabajo, por encima de conceptos relacionados como los síntomas de agotamiento, el compromiso y la felicidad en el trabajo. Esto pone de relieve que los componentes subyacentes de la salud, aunque están correlacionados con otras medidas en el lugar de trabajo, no son equivalentes al compromiso o la felicidad en el trabajo.¹⁰Esto también se confirmó en nuestras pruebas psicométricas, análisis factorial y confirmación del modelo. En aras de la exhaustividad: la correlación de Pearson entre la salud holística y el compromiso de los empleados en nuestro estudio fue de 0.46, y con la felicidad en el trabajo fue de 0.50. En nuestros modelos predictivos con resultados relacionados con el trabajo, como el comportamiento innovador y el equilibrio entre la vida personal y laboral, descubrimos que la salud holística predijo una variación única por encima del compromiso y la felicidad de los empleados.

La salud holística es una medida sólida de cómo un empleado puede mantener el crecimiento a lo largo del tiempo, lo que contribuye a un rendimiento positivo en el lugar de trabajo. Tener empleados con una buena salud holística tiene implicaciones que van más allá del desempeño empresarial a corto plazo. El compromiso con la comunidad más allá del trabajo es un ejemplo: cuando los empleados padecen una mala salud holística, es probable que sean incapaces de ayudar a sus comunidades. De manera relacionada, pueden sobrecargar los servicios sanitarios al retrasar la atención. Esto también podría repercutir en el papel que desempeñan los empleadores en sus comunidades y en las ciudades que intentan fomentar una buena salud física y aumentar la participación social y las iniciativas con propósitos específicos entre los residentes. Además, es posible que los empleados que gozan de una buena salud holística quieran –y puedan– trabajar más tiempo, lo que será importante para la forma en que los empleadores abordan el envejecimiento de la fuerza laboral.

Cómo influyen los síntomas de agotamiento en la salud

En consonancia con nuestra investigación anterior sobre el agotamiento, descubrimos que 22 por ciento¹¹Este valor representa el porcentaje de encuestados que obtuvieron un promedio de más de 3 (en una escala de 1 a 5) en las cuatro dimensiones de los síntomas del agotamiento (deterioro cognitivo, deterioro emocional, extenuación y distancia mental) en la herramienta de evaluación del agotamiento. de los empleados experimentan síntomas de agotamiento en el trabajo en los 30 países incluidos en nuestro estudio, aunque hay variaciones sustanciales entre países. Los encuestados de Camerún reportaron las tasas más bajas de síntomas de agotamiento (9 por ciento), y los encuestados de India reportaron las tasas más altas (59 por ciento)¹²Como se mencionó anteriormente, los resultados deben interpretarse en el contexto cultural relevante.. Al explorar las diferencias demográficas en materia de agotamiento, encontramos que los trabajadores más jóvenes, de entre 18 y 24 años, los empleados de empresas más pequeñas y todos los trabajadores que no son directivos reportan mayores síntomas de agotamiento.

Los resultados de nuestra encuesta subrayan un patrón crítico: las demandas –aspectos del trabajo que requieren energía, como lidiar con comportamientos tóxicos o la ambigüedad de roles– explican la mayor varianza en los síntomas de agotamiento.¹³En total, nuestro modelo predice el 69 por ciento de la variación en los síntomas de agotamiento. Pero el agotamiento es solo el punto de partida: los empleadores tienen un papel fundamental que desempeñar a la hora de abordar una variedad de resultados negativos para la salud (mental) en el trabajo más allá del agotamiento.

Ha llegado el momento de replantear nuestra concepción de la salud de los trabajadores. Los empleadores deben apoyar la salud de todos los empleados: apoyar a los que están enfermos, tomar medidas preventivas para evitar consecuencias negativas para la salud y construir activamente un entorno de trabajo en el que más empleados tengan una salud holística positiva.

Mejorar juntos la salud holística y el agotamiento

El MHI exploró cómo les iba a los trabajadores de nuestra muestra global, tanto en términos de salud holística como de síntomas de agotamiento en los 30 países que encuestamos (Gráfica 5). La presencia de una salud holística positiva no significa la ausencia de síntomas de agotamiento. Están correlacionados negativamente, pero no son dos lados opuestos del mismo espectro. El agotamiento y la salud holística pueden coexistir.¹⁴La salud holística se correlaciona negativamente con los síntomas de agotamiento, r de Pearson = -0.33.

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A nivel global, encontramos que aproximadamente a la mitad de los empleados (49 por ciento) les “va bien” (“faring well”), es decir, funcionan bien en todas las dimensiones de la salud holística y, al mismo tiempo, experimentan bajos índices de síntomas de agotamiento. Sin embargo, un promedio del 9 por ciento de los empleados se está “estirando” (“stretching”): funcionan bien en todas las dimensiones de la salud holística y, al mismo tiempo, experimentan altos índices de síntomas de agotamiento. Casi un tercio de los empleados están “gestionando” (“managing”), es decir, experimentan un funcionamiento subóptimo en todas las dimensiones de la salud holística y bajos índices de síntomas de agotamiento. El grupo que más lucha es el de los empleados que se están “ahogando” (“drowning”), experimentando un funcionamiento subóptimo en todas las dimensiones de la salud holística y altos índices de síntomas de agotamiento. La gráfica 5 muestra el porcentaje de empleados que pueden mejorar si se abordan simultáneamente las demandas y se crean facilitadores para los empleados. Es lo que llamamos la brecha de oportunidades.¹⁵Pero nuevamente, estos resultados también están influenciados por las diferencias culturales en las respuestas a las encuestas.

El análisis conjunto de la salud holística y los síntomas de agotamiento podría ayudar a los empleadores de distintos sectores a diferenciar mejor los verdaderos impulsores de los resultados. Por ejemplo, los médicos, las enfermeras, los profesores y otras personas de los sectores social o sanitario a menudo reportan que encuentran sentido a su trabajo, pero también suelen reportar altas tasas de síntomas de agotamiento y de considerar la posibilidad de dejar sus empleos.¹⁶Gretchen Berlin, Ani Bilazarian, Joyce Change y Stephanie Hammer, “Reimagining the nursing workload: Finding time to close the workforce gap” (“Reimaginar la carga de trabajo de enfermería: encontrar tiempo para cerrar la brecha laboral”), McKinsey, 26 de mayo de 2023; Jake Bryant, Samvitha Ram, Doug Scott y Claire Williams, “K–12 teachers are quitting. What would make them stay?” (“Los profesores desde jardín de niños hasta 12º grado están renunciando. ¿Qué les haría quedarse?”), McKinsey, 2 de marzo de 2023.

Impulsar la acción organizacional, de equipo e individual: ¿Por dónde empezar?

Descubrimos factores que están más fuertemente asociados con los resultados de salud positivos y negativos de los empleados. Los resultados de nuestra investigación sugieren un conjunto de acciones que abordan las demandas en el lugar de trabajo que alimentan la mala salud y las que construyen los facilitadores del lugar de trabajo para ayudar a los empleados a prosperar.

Los factores del lugar de trabajo a nivel individual, de equipo y de puesto tienen la mayor influencia en la salud holística. En nuestro modelo, los factores del lugar de trabajo a nivel individual predicen el 28 por ciento de las diferencias entre los empleados en cuanto a salud holística, mientras que los factores a nivel de puesto de trabajo predicen el 21 por ciento, a nivel de equipo el 39 por ciento y a nivel de organización el 12 por ciento.¹⁷Para aclarar: las demandas y los facilitadores a nivel del puesto de trabajo y de la organización a menudo se abordan a nivel organizacional; el hecho de que el impacto a nivel de organización sea menor en nuestro modelo tiene múltiples razones: (a) miramos los resultados a través de la lente del empleado y esperamos que las demandas y facilitadores más próximos tengan un efecto más directo en un resultado próximo; (b) esperamos que las demandas y los facilitadores a nivel organizacional tengan posiblemente un efecto más indirecto o estén mediados por factores más próximos; (c) por lo tanto, enfocamos nuestro modelo principalmente a nivel de equipo, puesto de trabajo e individuo para encontrar el impacto más directo. Para obtener más información, consulte Emily Field, Bryan Hancock y Bill Schaninger, “Middle managers are the heart of your company” (“Los mandos intermedios son el corazón de su empresa”), McKinsey Quarterly, 17 de julio de 2023.

Comparativamente, cuando se analizan los síntomas de agotamiento de los empleados, en nuestro modelo, los factores del lugar de trabajo a nivel individual predicen el 3 por ciento de las diferencias entre los empleados en cuanto al agotamiento, mientras que los factores a nivel de puesto predicen el 62 por ciento, a nivel de equipo predicen el 32 por ciento y a nivel de organización predicen el 1 por ciento. El 94 por ciento de la varianza explicada se debe a factores a nivel de puesto y de equipo.

Los empleados que encuentran significativo su trabajo reportan más a menudo tener una mejor salud holística, incluso cuando toleran comportamientos tóxicos en el lugar de trabajo. Pero hay un límite. Aunque la salud holística puede mantenerse en un entorno laboral muy tóxico, si un empleado considera que su trabajo es significativo, esto no protege contra los síntomas de agotamiento en entornos muy tóxicos (Gráfica 6). Además, cuando los empleados experimentan un comportamiento tóxico en el trabajo, sus puntuaciones de salud holística son un 7 por ciento más bajas y reportan una tasa de síntomas de agotamiento 62 por ciento más alta.

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En términos sencillos, si los empleadores quieren mejorar la salud holística, necesitan intervenciones en los cuatro niveles (individual, de puesto de trabajo, de equipo y de organización). Si los empleadores quieren reducir los resultados negativos inmediatos, como el agotamiento, el mejor lugar para comenzar es centrar las intervenciones en los niveles del puesto de trabajo y del equipo.

Consideremos a un empleado que puede ser descrito como "capaz de aguantar los golpes" o "capaz de manejar lo que le lancemos". Esto puede manifestarse como autoeficacia y adaptabilidad afectiva, que son los dos principales impulsores de la salud holística, lo que significa que son factores únicos del lugar de trabajo que pueden mejorar la salud holística de manera específica. Cuando los empleados tienen autoeficacia, confían en que pueden afrontar eficazmente acontecimientos inesperados o manejar situaciones imprevistas gracias a su ingenio. Sienten que pueden mantener la calma cuando se enfrentan a dificultades porque pueden confiar en sus habilidades de afrontamiento.

Los empleados con adaptabilidad pueden permanecer relajados incluso si deben cambiar de planes, obtener energía de los cambios inesperados, disfrutar cuando cambia su situación y disfrutar de acontecimientos imprevistos. No debería sorprender que cuando surgen retos o incertidumbre, a estos empleados les vaya mejor en términos de salud, un efecto que también se observó en nuestra investigación anterior sobre el agotamiento.¹⁸“Addressing employee burnout: Are you solving the right problem?” (“Abordar el agotamiento de los empleados: ¿está resolviendo el problema correcto?”), McKinsey, 27 de mayo de 2022.Los empleados con habilidades de autoeficacia o adaptabilidad reportan una mejor salud holística, independientemente de las demandas que enfrentan (por ejemplo, una gran ambigüedad de roles), quizá porque son más capaces de transformar las situaciones difíciles en oportunidades. Éstas son habilidades que se pueden entrenar y desarrollar.¹⁹Jacqueline Brassey et al., “Emotional flexibility and general self-efficacy: A pilot training intervention study with knowledge workers” (“Flexibilidad emocional y autoeficacia general: un estudio piloto de intervención de capacitación con trabajadores del conocimiento”), PLoS One, 14 de octubre de 2020, volumen 15, número 10; Jacqueline Brassey, Aaron De Smet y Michiel Kruyt, Deliberate Calm: How to Learn and Lead in a Volatile World (Calma deliberada: cómo aprender y liderar en un mundo volátil), Nueva York, NY: HarperCollins, 2022.

¿Influye el lugar de trabajo en los resultados de salud?

Nuestra investigación indica que, cuando los empleados trabajan en su lugar de trabajo preferido, tienen una mejor salud holística, menos síntomas de agotamiento y son más innovadores en el trabajo. A medida que aumenta la brecha entre el lugar donde trabajan actualmente y el lugar donde desearían trabajar, estos efectos son más fuertes, y las brechas más grandes indican una menor salud e innovación para los empleados (gráfica).

Si bien la autoeficacia puede ayudar a mantener la sensación general de salud holística de un empleado en un entorno estresante, existe, nuevamente, un límite hasta el que uno puede proteger su salud en estas situaciones. Si bien la confianza en la propia capacidad de rendimiento puede proteger su sensación de salud holística, no los protege contra experimentar síntomas de agotamiento en entornos muy estresantes (Gráfica 7). Estos resultados sugieren que el mejor punto de partida para las organizaciones puede ser abordar las demandas y crear facilitadores para los empleados tanto a nivel de equipo como de puesto de trabajo simultáneamente.

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Es importante señalar que en una organización es inevitable cierto flujo y reflujo de demandas y facilitadores. Al comprometerse con un cambio a largo plazo, es razonable que las organizaciones experimenten algunas demandas episódicas: por ejemplo, un ajetreo estacional en un minorista puede crear más demandas a corto plazo en una organización. Otras organizaciones pueden tener compañeros de equipo desafiantes en asignaciones temporales. El marco de Salud Holística del MHI²⁰Basado en investigaciones académicas contemporáneas, ampliado con nuevos conceptos y validado psicométricamente. tiene esto en cuenta y explora cómo los múltiples niveles de influencia pueden fomentar acciones positivas en torno a la salud y el bienestar de los empleados —organizacional, de equipo, de puesto de trabajo e individual— y hace hincapié en cómo sobreponderar solo la reducción de las demandas o la creación de los facilitadores, a largo plazo, puede afectar la salud de los empleados.²¹Los efectos organizacionales incluyen acciones de la empresa/líderes superiores; los efectos a nivel de equipo incluyen acciones de gerentes/compañeros; los efectos a nivel de puesto de trabajo incluyen aspectos del trabajo de un empleado; los efectos a nivel individual incluyen características de los propios empleados. (Para más información sobre el lugar de trabajo y la salud de los empleados, consulte el recuadro: “¿Influye el lugar de trabajo en los resultados de salud?”)

Los empleadores deben comprometerse a apoyar a los empleados a pasar de la mala salud a una salud holística positiva

En este artículo, el MHI ha presentado un caso convincente para que las organizaciones reduzcan los síntomas de agotamiento de los empleados y mejoren la salud holística. Nuestra investigación sugiere que las demandas y los facilitadores a nivel de equipo y de puesto de trabajo son el punto de partida para mejorar la salud de los empleados dentro de una organización (véase el recuadro: “Diseñar intervenciones para mejorar la salud holística”). A medida que los empleadores desarrollan estrategias para impulsar la salud y el bienestar de los empleados, más allá de centrarse únicamente en abordar la mala salud mental en medio de un entorno macroeconómico desafiante, puede ser útil examinar cómo apoyar la salud en cuatro niveles diferentes dentro de una organización:

• Organización: A menudo se necesitan recursos a nivel organizacional para apoyar las intervenciones a nivel de equipo, de puesto de trabajo e individual, y los ejecutivos deben apoyar la inversión en salud holística para que surta efecto. Por ejemplo, las intervenciones que alientan a los miembros de un equipo a actuar positivamente entre sí pueden fracasar si una cultura organizacional y un sistema de rendimiento normalizan el maltrato a los compañeros.

  En segundo lugar, el rediseño de los puestos de trabajo comienza desde arriba: aunque los directivos pueden ayudar a los empleados a diseñar y dar forma a su trabajo, las organizaciones que tienen políticas que no apoyan las rotaciones o la movilidad lateral dentro de una organización pueden socavar los efectos de tales intervenciones. Por último, si bien los puestos de trabajo deben diseñarse teniendo en cuenta una compensación y unas prestaciones adecuadas, las organizaciones son las responsables últimas de financiar y hacer realidad estas prestaciones para los empleados.

  Algunos ejemplos de acciones a nivel organizacional incluyen inscribirse en programas de salario digno, comprometerse a garantizar que el salario base sea suficiente para que todos los empleados cubran sus necesidades básicas,²²Existen programas de salario digno en diferentes países, incluidos Canadá, Reino Unido y Estados Unidos. ofrecer programas financieros en los que los empleados puedan recibir parte de su salario antes del día de pago, proporcionar acceso a atención médica a distancia u ofrecer apoyo adicional o tiempo de permiso para padres y cuidadores.

• Equipo: Nuestra investigación destaca el importante papel que desempeña la dinámica de equipo en la salud y el bienestar, a menudo responsabilidad de los gerentes y líderes de equipo. Estos últimos deben recibir una formación adecuada y estar capacitados para crear lugares de trabajo más saludables. A su vez, deben responsabilizarse de la forma en que interactúan con los demás miembros de su equipo y dentro de la organización, de la forma en que los integrantes de su equipo interactúan entre sí, y deben intervenir cuando los empleados se tratan negativamente entre sí.

  Las intervenciones que fomentan conductas positivas y limitan las negativas pueden ayudar a crear un clima organizacional y de equipo que promueva la salud holística. Dichas intervenciones incluyen, entre otras, la capacitación de gerentes en la creación de entornos psicológicamente seguros y en habilidades para la resolución de conflictos,²³Por ejemplo, Sempra brinda capacitación en seguridad psicológica a todos los empleados junto con módulos de respeto y anti acoso, mientras que Capgemini implementó capacitación en resolución de disputas para recursos humanos y gerentes. la implementación de sistemas anónimos de reportes de recursos humanos²⁴Por ejemplo, la Fundación Ford proporciona una línea directa EthicsPoint las 24 horas, los 7 días de la semana para reportar de forma anónima inquietudes, quejas o faltas de conducta. y la incorporación de retroalimentación confidencial ascendente sobre los comportamientos de liderazgo y el bienestar del equipo como aporte para las evaluaciones de rendimiento y los ascensos.²⁵Por ejemplo, McKinsey emplea una herramienta de retroalimentación ascendente al final de los proyectos para garantizar que los líderes mantengan prácticas laborales saludables.

• Puesto de trabajo: El rediseño del puesto trabajo o su ajuste para un trabajo sostenible es una de las formas más directas de reducir las demandas a ese nivel, donde las organizaciones reorganizan las tareas con el objetivo de ayudar a los empleados a mantener su eficiencia y su salud a lo largo del tiempo. Esto suele ser liderado o facilitado desde arriba.

  Una amplia gama de intervenciones adicionales puede ayudar a las organizaciones a establecer normas de trabajo sostenibles. Entre ellas se incluye establecer un máximo de horas de trabajo (por día, por semana),²⁶En ocasiones, esta norma también es impulsada o iniciada por políticas nacionales y leyes laborales locales. limitar las comunicaciones laborales a determinadas horas del día y proporcionar múltiples horarios de inicio o de opciones de autoprogramación para los trabajadores por turnos. Por ejemplo, Shopify canceló recientemente todas las reuniones recurrentes de tres o más personas en su organización como un reinicio para garantizar la intencionalidad de las reuniones recurrentes y dejar tiempo para el trabajo centrado.²⁷Kaz Nejatian, “Shopify exec: This is what happened when we canceled all meetings” (“Ejecutivo de Shopify: esto es lo que sucedió cuando cancelamos todas las reuniones”), Fast Company, 16 de mayo de 2023.

  Otra consideración para el diseño de puestos de trabajo es si quienes desempeñan determinadas funciones reciben una remuneración y unas prestaciones adecuadas para cubrir sus necesidades básicas. Nuestra investigación demuestra que quienes no pueden satisfacer sus necesidades básicas con su salario se sienten más inseguros financieramente y menos saludables desde el punto de vista holístico que quienes sienten que reciben un salario suficiente. Los empleadores también pueden examinar qué cubre a los empleados el seguro médico, ya sea público o privado, y qué requiere gastos de bolsillo.

• Individual: Nuestra investigación muestra que tener un trabajo significativo es uno de los impulsores clave de la salud holística. Las organizaciones pueden ayudar a sus empleados a encontrar sentido a su trabajo al estar impulsados por su misión, integrando su propósito en su estrategia empresarial y en toda la organización. Patagonia, por ejemplo, se enfoca en contratar empleados entusiasmados con la misión de “Patagonia está en el negocio para salvar nuestro planeta”.²⁸Nell Derick Debevoise, “Why Patagonia gets 9,000 applications for an opportunity to join their team” (“Por qué Patagonia recibe 9,000 solicitudes para tener la oportunidad de unirse a su equipo”), Forbes, 25 de febrero de 2020; Yvon Chouinard, “Earth is now our only shareholder” (“La Tierra es ahora nuestro único accionista”), Patagonia, consultado en octubre de 2023.

  También se ha descubierto que involucrar a los empleados en la personalización de sus roles y carreras –por ejemplo, mediante la creación de puestos de trabajo – es una forma eficaz de motivar, desarrollar capacidades y ayudar a los empleados a encontrar sentido al trabajo que realizan. Otros ejemplos son el entrenamiento de capacidades para ayudar a desarrollar la autoconfianza y las habilidades de adaptabilidad. Por último, pero no por ello menos importante: los mandos intermedios de hoy y de mañana tendrán un papel cada vez más fundamental para el éxito de las empresas.²⁹“Middle managers are the heart of your company” (“Los mandos intermedios son el corazón de su empresa”), 17 de julio de 2023. Ayudarles a estar mejor equipados para el nuevo mundo laboral –incluso como líderes de personas– no solo es innegociable, sino que también contribuirá a fomentar una cultura de crecimiento que favorezca la salud holística de los empleados.

Los empleadores tienen más poder para obtener resultados positivos de lo que creen

Habilitar una fuerza laboral sana ya no es un lujo, sino un imperativo estratégico para que las organizaciones naveguen en tiempos turbulentos en una sociedad cada vez más compleja. Para aprovechar las oportunidades que presentan la salud y el bienestar de los empleados, los empleadores deben reconocer su papel. Al comprometerse a crear lugares de trabajo donde los empleados puedan prosperar, las organizaciones pueden dar prioridad a la salud holística como un resultado importante que potencialmente se alinea con el marco ambiental, social y de gobernanza (ASG) más amplio de una organización. Los empleadores pueden tomar medidas al comprender cómo afectan las demandas y los facilitadores a los empleados en varios niveles: organizacional, de equipo, de puesto de trabajo e individual. Dado que los inversionistas utilizan cada vez más las métricas ASG como medidas de decisión para asignar su capital, esperamos más investigaciones que puedan vincular el bienestar de los empleados al desempeño financiero.³⁰ Alex Edmans, “The link between job satisfaction and firm value, with implications for corporate social responsibility” (“El vínculo entre la satisfacción laboral y el valor de la empresa, con implicaciones para la responsabilidad social corporativa”), Academy of Management Perspectives, noviembre de 2012, volumen 26, número 4.

Para comprender realmente qué es lo que mueve la aguja en la salud de los empleados, las organizaciones deben adoptar un enfoque sistémico de la salud de los empleados que considere las demandas y los facilitadores de los empleados, pero también cómo pueden diseñar intervenciones a nivel organizacional, de equipo, de puesto de trabajo e individual. Para las organizaciones, ya no basta con considerar la salud de los empleados como una métrica blanda. Más bien, los directivos deberían considerar la salud de los empleados como parte de su labor de liderar con el ejemplo, mostrando cómo una mejor salud y unas mejores prácticas empresariales pueden permitir que todos prosperen.