Ahora suena a cliché, pero eso no lo hace menos cierto: el sector minorista ha experimentado tantas disrupciones en los últimos cinco años como en los 25 anteriores. Considere lo siguiente: quizás nunca en la historia de la industria todas y cada una de las principales partes interesadas del comercio minorista —clientes, proveedores, empleados e inversionistas— han cambiado drásticamente su comportamiento y expectativas, todo al mismo tiempo.
Los consumidores ya no navegan como antes y abandonan las marcas que alguna vez preferían; también exigen rapidez y sostenibilidad. A medida que evolucionan los ecosistemas minoristas, los proveedores, en muchos casos, se están convirtiendo en clientes. Los empleados buscan flexibilidad en el lugar de trabajo, algo que los empleos en el sector minorista tradicionalmente no han ofrecido. Y, en medio de toda esta disrupción, los accionistas esperan un crecimiento rentable. El ritmo y la magnitud del cambio han estremecido incluso a los líderes minoristas más experimentados.
Esta confluencia de desafíos exige un replanteamiento radical de las creencias y prácticas arraigadas: un reset minorista. En este artículo, exploramos las principales tendencias que están sacudiendo a la industria y recomendamos un conjunto de áreas de enfoque para los altos directivos del comercio minorista. Ahora es un momento crítico: las acciones de un minorista en los próximos dos o tres años podrían posicionarlo para el éxito en los próximos 20.
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¿Por qué un nuevo manual de tácticas?
Los minoristas dieron un giro rápido cuando se produjo la pandemia de la COVID-19, por lo que su capacidad para moverse velozmente no está en duda. Pero sin la urgencia que plantean las enfermedades masivas y los confinamientos globales, solo los minoristas más ambiciosos y con visión de futuro continuarán haciendo movimientos audaces a gran velocidad. Los demás, como ha demostrado la historia, destruirán valor.
Esto es lo que queremos decir: casi uno de cada cinco minoristas ha registrado ganancias económicas negativas desde 2015.1 Y aunque el sector minorista en conjunto ha creado valor durante ese tiempo, la brecha entre ganadores y perdedores se está ampliando. El 10 por ciento superior de los minoristas que cotizan en bolsa ahora concentra el 70 por ciento de las ganancias económicas del sector (Gráfica 1). Es una industria en la que el ganador se lleva la mayor parte.
Convertirse en un ganador no es fácil; mantenerse es aún más difícil. Y es un esfuerzo particularmente hercúleo cuando las reglas del juego del comercio minorista están cambiando tan drásticamente como ahora. Echemos un vistazo más de cerca a cómo las partes interesadas del comercio minorista están desafiando las normas de la industria.
Ha surgido el 'consumidor cero'
Los consumidores compran cada vez más en todos los canales, muestran poca lealtad y esperan envíos rápidos y productos sostenibles. Conozcamos a los "consumidores cero" de hoy.
Cero límites. Navegar por las tiendas solía ser una de las principales formas en que los compradores conocían nuevos productos. Pero ahora el proceso de compra está más fragmentado. Casi la mitad de los consumidores —y aproximadamente el 70 por ciento de los millennials y la generación Z— dicen que se inspiran en las redes sociales, las celebridades y los artículos o blogs para comprar.2 Y están comprando con fluidez a través de los distintos canales. Incluso los comestibles, que en el pasado eran una categoría obstinadamente basada en las tiendas, se están volviendo sólidamente omnicanal, ya que casi el 40 por ciento de los consumidores estadounidenses afirman que hacen al menos parte de sus compras de comestibles en línea.3
Cero en el medio. Los consumidores se están alejando de los productos intermedios: o escatiman o derrochan. En los últimos cinco años, la proporción total de la cartera de los consumidores que se gasta en bienes y servicios de precio medio ha disminuido casi un 10 por ciento.4 Hasta abril de 2023, aproximadamente el 80 por ciento de los consumidores estadounidenses dijeron estar optando por opciones más baratas.5 Al mismo tiempo, en encuestas recientes a consumidores europeos y estadounidenses, aproximadamente el 40 por ciento de ambas poblaciones dijeron que planean derrochar, especialmente en restaurantes, viajes y ropa.
Cero lealtad. Alrededor de la mitad de los consumidores reportaron cambiar de marca en 2022, en comparación con solo un tercio en 2020. Es más, cerca del 90 por ciento dijo que seguirá cambiando. En ausencia de ofertas realmente diferenciadas y exclusivas, el minorista pronto se convertirá en algo utilitario: solo un medio de distribución.
Cero paciencia. Los consumidores están mucho menos dispuestos a esperar. El envío estándar gratuito, que antes solo ofrecían unos pocos minoristas, se está convirtiendo rápidamente en la regla. La velocidad de entrega de Amazon y el auge del "compre en línea, recoja en la tienda" han aumentado las expectativas de los consumidores: una pluralidad de clientes afirma hoy que el envío en tres días es lo más lento que tolerarán antes de buscar otros minoristas.
Cero neto como factor de compra. Los consumidores ya no se limitan a decir que les importa la sostenibilidad y la responsabilidad social; ahora están votando con sus billeteras. Un análisis reciente de McKinsey y NielsenIQ reveló que los productos con afirmaciones relacionadas con la sostenibilidad en sus envases promediaron un crecimiento acumulado del 28 por ciento en los últimos cinco años, frente al 20 por ciento de los productos que no incluían tales afirmaciones.6
A medida que se desarrollan los ecosistemas minoristas, los proveedores se convierten en clientes
El comercio minorista solía consistir en comprar productos a través de redes de proveedores y revenderlos para obtener ganancias. Hoy en día, las relaciones entre minoristas y proveedores no solo se centran en los productos, sino también en el acceso a los consumidores, los datos y la información, y cada vez son más los proveedores que compran estos últimos a los minoristas.
La dinámica entre minoristas y proveedores está cambiando a medida que los minoristas comienzan a aprovechar nuevas fuentes de valor más allá del comercio minorista omnicanal, como los mercados de terceros (third-party marketplaces) y las redes de medios minoristas (retail media networks, o RMN).7 Estimamos que estas oportunidades "más allá del comercio minorista" —incluidos los servicios adyacentes, la monetización de los datos de los clientes y los nuevos activos tecnológicos—representan actualmente menos del 10 por ciento de las ganancias de los minoristas, pero podrían representar hasta el 40 por ciento para 2027.
Solo en los últimos cinco años, más de 20 grandes minoristas han lanzado mercados de terceros. Este modelo brinda a los minoristas una forma poco arriesgada de experimentar con nuevos productos, categorías o merchandising antes de incorporarlos a la venta directa, o una vía para reemplazar por completo la venta directa. Las RMN también son cada vez más populares: algunas están generando rápidamente tanto ingresos incrementales significativos (con un margen operativo de más del 50 por ciento) como nuevos y valiosos conocimientos de los consumidores. Estos negocios emergentes son prometedores para los minoristas, pero también presentan nuevos matices sobre cómo gestionar con éxito las asociaciones con los proveedores.
El trabajo está cambiando, y los trabajadores también
Las ofertas de empleo superan la disponibilidad de mano de obra en todo el mundo. En Estados Unidos hay casi el doble de vacantes que de trabajadores desempleados. Los salarios están subiendo y los empleados esperan más de los empleadores, lo que ejerce presión sobre las ganancias operativas. Al mismo tiempo, la naturaleza del trabajo en el comercio minorista está cambiando, tanto en las tiendas como en las oficinas corporativas.
La primera línea quiere flexibilidad, y más. En una encuesta de 2022, los empleados de primera línea del comercio minorista mencionaron la flexibilidad como la principal razón para dejar un trabajo.8 Las oportunidades de desarrollo profesional también fueron un factor significativo para la retención de estos empleados (Gráfica 2). La evolución del entorno macro puede, por supuesto, hacer que cambien las prioridades de los empleados, pero, a medida que perfeccionan sus estrategias de talento, los minoristas deben tener en cuenta que lo que es bueno para los trabajadores es bueno para los consumidores: existe una correlación positiva entre la satisfacción de los empleados de primera línea y la experiencia del consumidor.
Todos los equipos necesitan habilidades de ciencia de datos. Consideremos la función de merchandising: tradicionalmente, los responsables del merchandising y planificadores confiaban en el instinto y el reconocimiento de patrones basados en años de experiencia. Hoy en día, los líderes del sector aumentan el instinto y la experiencia con la ciencia de datos. En Amazon, casi todas las decisiones de precios a corto plazo son algorítmicas. Muchas decisiones a largo plazo –como en merchandising, cadena de suministro y bienes raíces– también se basan en la IA. Los líderes del comercio minorista del futuro bien podrían tener formación en ciencia de datos. Si todo su talento en ciencia de datos se encuentra en su departamento de TI, ya se ha quedado atrás.
Para los inversionistas, el crecimiento no es suficiente
Los inversionistas se han acostumbrado al crecimiento elevado –y rentable– del comercio minorista. Los márgenes brutos del sector alcanzaron en 2021 su punto más alto desde 2009, ya que los minoristas redujeron las promociones y las rebajas en medio de una oferta limitada. Pero el aumento de los niveles de inventario ha obligado a algunos minoristas a realizar fuertes rebajas, y los costos logísticos aumentan aún más la presión sobre las pérdidas y ganancias, lo que amenaza con erosionar las ganancias de margen de la última década.
Dicho esto, hay pruebas claras de que los inversionistas adoptan un enfoque cíclico del sector. Aunque los múltiplos de valoración se han mantenido prácticamente estables en los últimos diez años, la disrupción y el impacto de la COVID-19 en el margen de ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, o EBITDA) del sector revelaron la existencia de una base de inversionistas que ve más allá de las perturbaciones a corto plazo (Gráfica 3).
Los líderes minoristas pueden sentirse tranquilos al saber que una estrategia disciplinada y a largo plazo será recompensada. Sin embargo, en el entorno cambiante de hoy, el valor de la agilidad de las ganancias y pérdidas (profits and losses, o P&L) y la flexibilidad del balance ha aumentado enormemente; los minoristas necesitan un respiro. En nuestra opinión, las habilidades del director financiero (chief financial officer, o CFO) nunca han sido tan importante para el sector.
Reinvención necesaria: Prioridades para la alta dirección
Estas tendencias están cobrando fuerza, por lo que es urgente que los minoristas actúen ahora. Sí, la experimentación puede ser costosa y, dado que es probable que las tasas de interés permanezcan elevadas en el futuro previsible, evitar las grandes apuestas es una tentadora opción por defecto para los ejecutivos del sector minorista. Pero quedarse quieto puede ser un riesgo mayor. La historia nos dice que los minoristas que toman medidas decisivas y se enfocan en el largo plazo superan a sus pares, tanto durante como después de una recesión, en hasta cinco veces la rentabilidad total para los accionistas.
Cuanto antes un minorista reinvente sus relaciones con clientes, proveedores, empleados e inversionistas, mejor le irá. Las siguientes cuatro áreas deben ser prioritarias en las agendas de los directivos del sector minorista.
Aprópiese de la relación con el consumidor
Las relaciones sólidas con los consumidores son la moneda de cambio del minorista moderno. De hecho, los minoristas exitosos del futuro serán aquellas empresas que puedan cultivar un conjunto masivo –y enormemente leal– de consumidores, porque otras empresas pagarán por el acceso a esa base de clientes.
A medida que los “consumidores cero” empiecen a constituir la corriente dominante, los minoristas harían bien en medir la fuerza y profundidad de sus relaciones con los consumidores. Nuestra recomendación: persiga y mida la "cuota de vida" (share of life), en lugar de solo la cuota de cartera. En términos prácticos, esto significa introducir más y variadas formas de hacerse indispensable en tantos aspectos de la vida de las personas como sea posible, al tiempo que se crean y comunican continuamente los ahorros que se invierten de nuevo en el cliente, reforzando así el bucle de fidelidad. Los minoristas aún deben sobresalir en la venta de productos, pero la venta directa de productos se convertirá en un elemento más de un ecosistema más amplio –que incluye servicios, experiencias, inspiración, asesoramiento y contenido– para que los consumidores regresen. (Discutiremos los ecosistemas con mayor detalle más adelante en el artículo).
Las tiendas físicas serán fundamentales para ayudar a los minoristas a captar una mayor cuota de vida y apropiarse de la relación con el consumidor cero. Las tiendas servirán no solo como salas de exhibición y centros de servicio, sino también como centros de distribución rápida. Para algunos minoristas, dos tercios o más de los pedidos de comercio electrónico ya llegan a las tiendas; el envío desde la tienda podría representar entre el 30 y el 50 por ciento del volumen de las tiendas físicas en los próximos años. Las redes de tiendas minoristas abarcarán tiendas tradicionales, centros de distribución, tiendas "oscuras", tiendas de comercio electrónico con pisos de venta más pequeños y trastiendas grandes, e incluso centros de distribución compartidos a través de alianzas entre minoristas. La gestión de estas redes más complejas requerirá que los minoristas dupliquen su infraestructura y capacidad analítica.
Además, para ganar una mayor cuota de vida de los clientes, los minoristas tendrán que evaluar las decisiones empresariales desde un punto de vista ambiental, social y de gobernanza (ASG). No solo priorizarán e invertirán en acciones relacionadas con ASG, sino que también concienciarán a los consumidores sobre estas acciones. Por ejemplo, las empresas ganadoras utilizarán un enfoque de diseño para la sostenibilidad al desarrollar nuevos productos de marca libre y trabajarán con los proveedores para ofrecer productos "mejores para usted" que sean sostenibles y asequibles. (Observamos que los verdaderos ganadores también involucrarán a sus empleados en los esfuerzos de sostenibilidad y responsabilidad social, reconociendo que el propósito y el trabajo significativo son factores importantes en la satisfacción y retención de los empleados.)
Establezca una visión para el ecosistema minorista
Recientes estudios de McKinsey han demostrado que los consumidores están dispuestos a comprar servicios adyacentes de los minoristas.9 Walmart lleva mucho tiempo ofreciendo servicios financieros; Amazon está haciendo incursiones en el cuidado de la salud; los principales minoristas de mascotas ofrecen servicios veterinarios y de peluquería. Las ofertas en educación, viajes y entretenimiento son áreas plausibles en las que los minoristas pueden expandirse, y algunos ya lo están haciendo. Estamos asistiendo a los inicios de los ecosistemas minoristas, y las oportunidades no solo están en B2C sino también en B2B: por ejemplo, los ya mencionados mercados de terceros y RMN, además de ofertas como la inteligencia empresarial y la logística como servicio.
Los modelos de ecosistema transformarán lo que significa ser un minorista exitoso. Como líder minorista, empiece por definir una aspiración para su ecosistema: qué nuevos negocios y activos creará, cómo serán sus ingresos y ganancias, y cómo aprovechará y fomentará las asociaciones con proveedores para escalar su base de clientes. Trate a todos sus proveedores como socios potenciales del ecosistema.
Dado que el comercio minorista se vuelve cada vez más intensivo en capital, invertir a fondo en un ecosistema requiere una escala de balance y unos fondos de ingresos resistentes. Por lo tanto, activar un modelo de ecosistema podría implicar la formación de nuevas colaboraciones y joint ventures, la firma de acuerdos de reparto de beneficios y la definición de nuevas "monedas" con las que comerciar (como el acceso privilegiado a los consumidores), así como la búsqueda de fusiones y adquisiciones (M&A).
También necesitará nuevos talentos. La construcción de empresas exitosas requiere un enfoque diferente y un líder dedicado en la alta dirección, lo que a menudo significa salirse de las fuentes de talento tradicionales del comercio minorista. Por ejemplo, pocos responsables de merchandising tendrán la experiencia profunda en compra y planificación de medios necesaria para dirigir una RMN y liderar conversaciones con las agencias de los proveedores.
Revise su propuesta de valor de los empleados
Las empresas ganadoras serán aquellas que acierten en la ecuación del talento, tanto en la primera línea como en las oficinas centrales. Para atraer y retener el talento de primera línea, los minoristas deben encontrar formas creativas de ofrecer flexibilidad y hacer que el trabajo de primera línea sea más atractivo. Algunos minoristas ya están experimentando con el trabajo por turnos, y las plataformas de gestión de la fuerza laboral están agregando propuestas similares, como la oferta de turnos y las opciones de "pago instantáneo". Las ventajas son considerables: hemos observado que, en las tiendas con las mejores tasas de retención de empleados, el crecimiento de las ventas es de dos a cinco puntos porcentuales superior a la media. Los ahorros de la reducción de las bajas pueden reinvertirse en el personal de primera línea en forma de salarios más altos, mejores prestaciones y programas de aprendizaje y desarrollo.
En la sede corporativa, a medida que la facilidad con la ciencia de datos se convierte en un elmento esencial, el “incrementalismo” –una contratación de ciencia de datos a la vez– no funcionará. Para atraer a los mejores talentos, será necesario crear una comunidad de profesionales y desarrollar talento analítico para que sean líderes corporativos. Hemos descubierto que algunos elementos son fundamentales para desarrollar capacidades de ciencia de datos: aportar rigor analítico a los equipos comerciales mediante la mejora de las habilidades de los empleados que ya tienen formación analítica; reclutar de forma agresiva cohortes de científicos con una antigüedad temprana; y desarrollar un proceso matizado de retención, promoción y revisión adaptado al talento analítico.
Encuentre nuevas fuentes de combustible
Los ganadores cuestionarán su algoritmo de creación de valor, equilibrando el enfoque en el crecimiento con el enfoque en el margen y el retorno del capital invertido (return on invested capital, o ROIC). El financiamiento interno, como la reinversión procedente de iniciativas de productividad o los ingresos por publicidad y asociación de datos de una RMN, pueden proporcionar combustible para un nuevo crecimiento. Sin embargo, si usted es un minorista que pretende aprovechar este momento de disrupción como una oportunidad para adelantar a sus competidores, todas las formas de capital deben estar en el conjunto de consideración —mercados públicos, capital privado o crédito, capital de riesgo (venture capital, o VC), participaciones de socios minoritarios— para inyectar flexibilidad en su modelo financiero y permitirle invertir en esfuerzos de aceleración del crecimiento, incluso en medio de la agitación macroeconómica.
Los inversionistas alternativos (un ejemplo es Insight Partners, que invirtió $500 millones de dólares en Saks en 2021) pueden ser una fuente no solo de capital, sino también de una experiencia de ejecución única para gestionar el crecimiento y la recuperación en entornos de alta presión y bajos márgenes. Los inversionistas experimentados pueden ofrecer una visión externa de su plan de crecimiento y aportar una mentalidad similar a la de VC, que busca impulsar la innovación en lugar de centrarse únicamente en los resultados trimestrales. Por supuesto, las fuentes alternativas de capital suelen tener costos y estructuras diferentes, por lo que un CFO y una organización financiera de alto rendimiento son imprescindibles.
Habilitadores cruciales: la IA y el análisis
Para aprovechar al máximo la implementación de los imperativos anteriores, los minoristas deben incorporar las capacidades digitales y la analítica avanzada en todo el negocio: los líderes digitales ofrecen un rendimiento total para el accionista (total shareholder return, o TSR) más de 2.5 veces superior al de sus homólogos. En el comercio minorista, los líderes digitales han invertido en una variedad de casos de uso de inteligencia artificial y analítica, desde operaciones de cara al cliente hasta las de back-end.
Los minoristas líderes utilizan cada vez más la analítica para informar y automatizar parcialmente sus decisiones comerciales sobre surtido, precios, promociones y más. Los especialistas en marketing también se benefician al utilizar nuevos niveles de conocimiento del cliente para personalizar experiencias y ofertas en tiempo real. La IA generativa está ayudando a los minoristas a crear textos y recursos visuales atractivos, mejorar el servicio al cliente en línea y por teléfono, o incluso proporcionar servicios de estilista personal virtual.
Igual de críticas son las aplicaciones de back-end de la IA: optimizar complejas cadenas de suministro omnicanal, gestionar una fuerza laboral “gigificada” ("gig-ified") y automatizar tareas repetitivas. Ya hay soluciones de IA disponibles comercialmente que pueden reducir a la mitad el tiempo dedicado a las tareas de la tienda en algunos sectores minoristas.
Los minoristas que realmente están sacando provecho de los datos y el análisis están explotando estos activos: están tratando los datos y la información como un producto. Están monetizando los conocimientos centrados en el cliente, ya sea directamente a través de una suscripción de paga o indirectamente como parte de la planificación empresarial conjunta con los proveedores, garantizando resultados beneficiosos para ambas partes.
Para ser claros, lo que recomendamos no son pasos de bebé, sino saltos gigantes. Los minoristas mejor posicionados para el éxito son los que ya han avanzado en estas prioridades y están comprometidos a reinventar no solo sus propias empresas, sino también el comercio minorista como sector. Para ellos, el potencial de creación de valor es ilimitado.