No, no se lo está imaginando: los trabajadores están abandonando su empresa más rápido de lo que puede sustituirlos. Según la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos, más de 4.3 millones de personas renunciaron voluntariamente a sus puestos de trabajo en diciembre de 2021, ligeramente por debajo del récord de noviembre de 2021.
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Sus renuncias han dejado un enorme agujero en el mercado laboral. El número de vacantes actuales (10.9 millones) supera al de nuevas contrataciones (6.3 millones). Y en nuestra propia encuesta reciente, realizada a casi 600 trabajadores que dejaron voluntariamente un puesto de trabajo sin tener otro en mano, el 44 por ciento dijo que tiene de poco a ningún interés en volver a los puestos tradicionales en los próximos seis meses1.
En el pasado, los picos de bajas voluntarias solían indicar una competencia por el talento, en la que los trabajadores más demandados dejaban un trabajo por otro similar, pero mejor, en otra compañía. Esta última ola de renuncias es diferente. La mayoría de los empleados se marchan para desempeñar funciones muy diferentes o, simplemente, abandonan la fuerza laboral por completo. Han estado trabajando en circunstancias extremas durante largos periodos de tiempo y no han podido encontrar un equilibrio adecuado entre el trabajo y la vida, así que están eligiendo “la vida” hasta que sea absolutamente necesario volver.
La competencia por el talento también es diferente ahora. Los empleadores compiten con toda la gama de experiencias laborales disponibles para los empleados de hoy: trabajos tradicionales y no tradicionales, y, en algunos casos, no trabajar en absoluto2. Pero para ganar, deben reconocer que las reglas del juego han cambiado. Aunque los trabajadores exigen (y reciben) una mayor remuneración, muchos de ellos también quieren más flexibilidad, comunidad y una cultura inclusiva (lo que llamamos factores relacionales) para aceptar un trabajo de tiempo completo con un empleador tradicional.
Los empleadores tradicionales deben competir con todos estos elementos. Es probable que tengan que adoptar tácticas totalmente nuevas para encontrar y atraer a los talentos “latentes”, es decir, a los trabajadores que actualmente no buscan reincorporarse al mercado laboral, pero que podrían volver si reciben la oferta adecuada.
En este artículo, analizamos a los empleados que dejaron un trabajo sin tener otro en mano, cuáles volvieron y por qué, y cómo las empresas pueden empezar a atraer a más trabajadores de vuelta al redil. Ahora más que nunca, las empresas deben redefinir sus estrategias de atracción y retención, y construir una propuesta de valor que tenga en cuenta toda la vida de los empleados. Cuanto más esperen, más desgaste crearán entre los empleados actuales, lo que podría provocar aún más renuncias.
¿Por qué se van los empleados?
Porque pueden hacerlo. Dejar un trabajo solía provocar ansiedad; ya no. El costo de cambiar de trabajo se ha reducido considerablemente. Hay mucho menos estigma asociado a mostrar un vacío en el currículo. Debido a la actual escasez de mano de obra y a la mayor aceptación del trabajo a distancia, los empleados de muchos sectores confían en que pueden encontrar trabajo en cualquier lugar, cuando estén preparados. Tienen más acceso que nunca a la información sobre el mercado laboral —a través del boca a boca y de las redes sociales, por ejemplo—, así que no necesitan recurrir a los recursos habituales de contratación. Han visto a amigos y colegas partir y sobrevivir, y confían en que ellos también pueden hacerlo.
Porque están disgustados. Los que se marcharon voluntariamente citaron como factores que influyeron en su decisión las experiencias con líderes insensibles, las expectativas insostenibles de rendimiento laboral y la falta de promoción profesional (Gráfica 1). Los empleados fueron testigos de cómo las empresas despedían a sus colegas o les daban una licencia obligatoria sin salario durante la desaceleración del negocio. Los que se quedaron, resintieron que se les pidiera asumir mayores cargas y dedicar más tiempo (a veces con recursos no óptimos) para ayudar a mantener las operaciones a flote
Porque están agotados. Nuestra investigación muestra que la mala salud mental (desgaste y estrés), las exigencias de atención a la familia y las reflexiones sobre el propósito a causa de la pandemia de la COVID-19 desempeñaron un papel importante en la razón por la que algunos trabajadores dejaron sus empresas sin tener otro trabajo en mano. Pensemos en la pareja que, tras dos años de trabajo estresante y aislante a distancia en sus respectivos empleos, se dio cuenta de que podía arreglárselas con un solo ingreso como compensación para pasar más tiempo con sus hijos. Entre los que renunciaron, la deserción fue más evidente en los sectores del consumo y la venta al por menor, la atención sanitaria y la educación, industrias que han sufrido algunas de las mayores presiones sociales y económicas durante la pandemia.
¿Por qué vuelven algunos empleados?
Porque quieren. Es complicado, pero por razones relacionadas con el estado de salud y las finanzas personales, el acercamiento de personas de sus redes, la insatisfacción con las experiencias de iniciar un negocio, etcétera, algunos empleados han empezado a volver al empleo tradicional. De los casi 600 empleados encuestados que abandonaron voluntariamente un trabajo sin tener otro en mano, el 47 por ciento se reincorporó a la fuerza laboral, ya sea en modalidades de trabajo tradicionales o no tradicionales. Casi una cuarta parte de los que regresaron aceptaron un trabajo no tradicional, mientras que el 76 por ciento volvió a un empleo tradicional. Este último grupo citó la flexibilidad del lugar de trabajo, la remuneración adecuada y las expectativas razonables sobre el rendimiento como factores principales en su decisión de volver (Gráfica 2). Solo el 21 por ciento volvió a trabajar en el mismo sector y asumió funciones de nivel similar a las que dejó.
Centrarse solo en la remuneración o en los factores culturales no detendrá la marea de renuncias. Los líderes empresariales deben prestar una atención constante a ambos.
¿Vuelven para siempre o solo por ahora?
Nuestro estudio muestra que el 25 por ciento de los empleados que se marcharon voluntariamente y luego volvieron (tanto a puestos tradicionales como no tradicionales) son al menos algo propensos a dejar a sus actuales empleadores en los próximos tres a seis meses. Saben que hay otras oportunidades, sobre todo en este mercado laboral tan tenso. Y dicen que si el desarrollo profesional, la flexibilidad en el lugar de trabajo, el apoyo a la salud mental y física, y otras necesidades no se satisfacen en una empresa, buscarán las condiciones adecuadas en otro lugar (Gráfica 3).
¿Cómo hacer que vuelvan y que se queden?
La respuesta general de las empresas al éxodo de empleados ha sido hacer más de lo mismo: utilizar soluciones a corto plazo para compensar la escasez de mano de obra. Por ejemplo, algunos minoristas de grandes superficies ofrecen pagar a los trabajadores de las tiendas diariamente, en lugar de semanal o quincenalmente, para hacer más atractivos los puestos de trabajo. Otras compañías están pagando más para mantener a empleados indolentes, incluso si la productividad se ve afectada, simplemente porque necesitan trabajadores.
Sin embargo, las empresas no podrán justificar y mantener estos movimientos a largo plazo. Para empezar a reparar las relaciones con los empleados, deben adoptar un enfoque diferente, centrado en los siguientes principios básicos.
Pagar para jugar: Revisar la remuneración y los beneficios
Los directivos de las empresas no pueden limitarse a extender un gran cheque tras otro y esperar que eso mantenga a los empleados en el redil. Pero eso es lo que muchos intentan hacer. En una empresa de servicios financieros, por ejemplo, los directivos aumentaron los rangos salariales durante la pandemia en un 15 por ciento para tratar de evitar que los empleados se fueran, pero los niveles de deserción se mantuvieron igual. Esto se debe a que la empresa no había abordado las preocupaciones sobre los horarios insostenibles y las asignaciones de alta presión en medio de una pandemia mundial. Tampoco había reconocido la rotación que se está produciendo en el sector.
Las empresas tendrán que reestructurar los paquetes de compensación de manera que atraigan y retengan a los empleados desilusionados. No hay una forma correcta de hacerlo; depende mucho del contexto, y habrá que probar y equivocarse. Los líderes empresariales tendrán que plantearse ciertas preguntas. Por ejemplo, ¿cómo son las tarifas del mercado? Teniendo en cuenta las tarifas vigentes, ¿tiene sentido (para, por ejemplo, los grandes minoristas mencionados anteriormente) pagar a los trabajadores diariamente, o eso solo fomentará las estancias de corta duración y una mayor deserción? Las compañías deben recordar que la transparencia salarial está en su punto histórico más alto. Si los empleados actuales se enteran de que la empresa está ofreciendo un mayor salario a los nuevos trabajadores o cambiando las prácticas salariales para atraer a nuevo personal, pueden solicitar sus propios aumentos. Esto podría agotar los recursos de la organización necesarios para combatir otros incendios y provocar aún más salidas.
Como parte de sus discusiones sobre la compensación, las empresas también deberían considerar qué beneficios necesitarían los empleados para encontrar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal que dicen que es fundamental para su regreso. ¿Y si se subvencionan los servicios de limpieza en lugar de las cuotas del gimnasio? ¿O qué pasaría si invirtiera en servicios de guardería in situ que permitieran a los empleados comer con sus hijos? Las empresas deben evaluar la compensación estándar frente a los tipos de factores relacionales que los empleados dicen querer —como los servicios de salud mental o las diversas formas de tiempo flexible— y encontrar el equilibrio adecuado.
Jugar para ganar: Hacer que el lugar de trabajo sea “pegajoso”
Las revisiones salariales y de beneficios solo son el primer paso. Las empresas también deben invertir en la creación de lugares de trabajo “pegajosos”: escuchar a los empleados, anticiparse a sus preocupaciones y darles respuesta, fomentar la seguridad psicológica y el sentido de comunidad, y medir los resultados. Por ejemplo, en lugar de realizar únicamente entrevistas de salida, ¿su empresa ha implementado entrevistas de “permanencia”, preguntando a las personas que desempeñan las funciones más importantes cómo les va y qué necesitan para continuar en esas funciones?
Con base en las respuestas, las empresas podrían introducir nuevos tipos de innovaciones en materia de horarios, dotación de personal y contratación; por ejemplo, ¿por qué no establecer un turno de mediodía para los trabajadores o permitir que la gente forme sus propios equipos para los proyectos, en lugar de asignarlos a escuadras ya formadas? Un minorista ha simplificado su proceso de solicitud de nuevos candidatos, con la esperanza de reducir el tiempo de contratación y ampliar rápidamente su fuerza de trabajo. Otras empresas quizá quieran dejar que los candidatos a un puesto de trabajo prueben las funciones durante un periodo limitado o entrevisten directamente a posibles compañeros en las áreas de la empresa que más les interesen.
En los últimos dos años, algunas empresas han probado otras medidas relativamente sencillas y pegajosas relacionadas con la remuneración, como ofrecer primas de “bienestar” a los empleados o proporcionar días libres adicionales para el desarrollo profesional o descansos por motivos de salud mental. Una compañía de parques temáticos y entretenimiento se ha ofrecido a pagar el 100 por ciento de los gastos de inscripción de los empleados que deseen cursar estudios superiores3.
En esta nueva competencia por el talento, los empleadores deben reconocer los distintos papeles que puede desempeñar la remuneración, como factor de higiene y como fuente de motivación. Los individuos pueden buscar un determinado rango de remuneración cuando consideran una oferta de trabajo. Pero una vez alcanzado ese umbral, los factores culturales pueden hacer que una empresa sea más atractiva para entrar en ella e, idealmente, proporcionar más incentivos para quedarse. Centrarse solo en la remuneración o en los factores culturales no detendrá la marea de renuncias. Los líderes empresariales deben prestar una atención constante a ambos.
Apilar la baraja: Ampliar la reserva de talento
En la mayoría de las empresas, los equipos de adquisición de talento se enfocan en atraer, seleccionar, entrevistar y contratar a candidatos que se ajustan a las definiciones tradicionales de un solicitante de empleo. Sin embargo, para competir con éxito por la mano de obra actual, deben pensar de forma más creativa en los candidatos: ¿qué pasa con los trabajadores no tradicionales que ni siquiera están en sus radares? Entre ellos se encuentran los estudiantes, los empleados “bumerán” —los que vuelven a una empresa después de haberla dejado— y otros que actualmente realizan trabajos de tiempo parcial o por contrato, o que dirigen sus propias start-ups unipersonales.
Más importante aún es que los equipos de captación de talento encuentren formas de atraer a los trabajadores latentes, es decir, aquellos que renunciaron y no buscan activamente un trabajo tradicional en una empresa tradicional, pero que podrían volver con la oferta y en las condiciones adecuadas. Tal vez estén desgastados y se hayan tomado un descanso indefinido. Tal vez abandonaron la fuerza laboral durante la pandemia para cuidar de sus hijos, pero están considerando regresar ahora que las escuelas están volviendo a los horarios normales. Según nuestros cálculos conservadores, esta fuente de trabajo sin explotar podría ser de hasta 23 millones de personas4.
Corresponde a los equipos de adquisición de talento identificar y atraer a estos candidatos potenciales, y hacerlo rápidamente. Cuanto más tiempo pasen estas personas sin trabajar, más formación necesitarán para volver a adquirir ciertas habilidades (Gráfica 4).
Para llegar a los trabajadores no tradicionales, las empresas deben reducir activamente las barreras de entrada y replantearse los requisitos para determinadas funciones. Por ejemplo, ¿los candidatos necesitan realmente un título superior para desempeñar una función crítica o bastará con un certificado de especialización o un aprendizaje? Consideremos una posible cohorte de trabajadores no tradicionales: los que han tenido encontronazos con la ley. Muchos estados tienen ahora políticas de “ban the box” que exigen a las empresas que eliminen de las solicitudes de empleo cualquier pregunta sobre condenas o registros de arresto, y que retrasen la comprobación de antecedentes hasta una fase posterior del proceso de contratación5. Para algunas empresas, este cambio —junto con la existencia de organizaciones como Homeboy Industries, que ofrece servicios de colocación y apoyo a antiguos miembros de pandillas que buscan reincorporarse al mercado laboral— podría ayudarles a acceder a los talentos no tradicionales.
Para llegar a los trabajadores latentes, las empresas deben estar dispuestas a cambiar sus planteamientos de contratación. En lugar de utilizar las mismas plataformas de contratación en línea de siempre y mantener sus búsquedas a nivel local, los equipos de adquisición de talento deben pensar de forma creativa en sus programas de referencia —por ejemplo, lanzando una campaña personalizada de “llamar a dos amigos”, pidiendo a los empleados existentes que recluten dentro de sus redes— y reconocer que los mejores candidatos pueden estar fuera del radio inmediato de la sede de la empresa.
Incluso antes de llevar a cabo cualquier actividad de captación, los empleadores deben considerar las habilidades críticas que requiere la empresa y determinar el universo de candidatos potenciales dentro y fuera de la empresa que poseen estas habilidades. ¿Ese universo se está reduciendo o creciendo ahora y dentro de cinco años? ¿Cuántas tareas podrían automatizarse? Una institución financiera realizó un análisis de este tipo y se dio cuenta de que los vendedores pasaban la mayor parte de sus días procesando pedidos y gestionando documentos, en lugar de dedicarse a las ventas reales6. Con esta información, los líderes empresariales podrían redefinir y reasignar las funciones de manera que no solo fueran más significativas y manejables para los empleados con exceso de trabajo, sino que también crearan más valor para la empresa.
La nueva competencia por el talento no consiste solo en que los empleadores compitan entre sí para encontrar a los mejores trabajadores; se trata de que las empresas reconozcan las muchas opciones que tienen los trabajadores de hoy en día y encuentren formas eficaces de competir contra todas esas opciones. Las viejas reglas de juego no funcionarán. Incluso para las empresas que acaben por encontrar la manera de recuperar a algunas personas, habrá reveses inevitables (y más oleadas de renuncias) si no pueden encontrar la manera de retener a esos trabajadores.
Sin embargo, siguiendo los principios que aquí se ofrecen, las empresas pueden empezar a crear una verdadera capacidad de atracción y retención, transformarse en lugares de trabajo de destino y satisfacer las necesidades siempre cambiantes de esta y la próxima generación de trabajadores.