Es el enigma del director financiero (CFO). Como máximo responsable financiero de su empresa, usted entiende que su misión más importante es permitir una creación de valor significativa. Eso quiere decir encontrar la manera de pasar de “solo” mantener una compleja función financiera encarrilada a convertirse en el principal socio intelectual del CEO, en lugar de, como confiesan algunos CFOs, ser considerado “un contador glorificado”. Para algunos directores financieros, el reto puede ser aún más intenso. En lugar de ser cuidadosamente preparados para la sucesión a lo largo de los años, se ven empujados a asumir el papel principal de forma inesperada, tal vez cuando la empresa atraviesa dificultades, en un cambio de propiedad o una crisis de última hora (como ocurrió con la pandemia de la COVID-19 o como está ocurriendo ahora con los conflictos geopolíticos). Simplemente deben sacar adelante el puesto. Las necesidades urgentes, como el manejo de efectivo, la presentación de informes internos y externos, el desarrollo del talento, los riesgos y controles, y la planificación de escenarios, no pueden ignorarse.
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Pero incluso después de las transiciones más favorables, muchos CFOs se preguntan cómo pueden dedicar la enorme cantidad de tiempo necesaria para dirigir la función financiera de una empresa y, al mismo tiempo, ser un líder reflexivo, que dé prioridad a la estrategia. Y cómo, ante la enorme complejidad de demandas apremiantes e incluso contrapuestas, pueden establecer la credibilidad para que otros altos directivos los vean como el “CEO adjunto” de facto. Si tuvieran más tiempo, podrían ser ese tipo de CFO. Pero como no son esa clase de director financiero, necesitan esforzarse para invertir aún más tiempo.
Sin embargo, algunos CFOs están a la altura del desafío. En este artículo, exploraremos cómo elevan su juego por encima de la experiencia funcional para lograr un impacto estratégico real. Al mejorar en seis dimensiones críticas, resuelven el reto de la escasez de tiempo para convertirse en líderes de toda la empresa, superiores en la toma de decisiones y confidentes de los CEOs en la creación de valor, al tiempo que dirigen una función financiera más eficiente, dinámica y con visión de futuro.
1. Cristalice su estrategia e identifique dónde la tecnología puede ser un facilitador
Como señalaron nuestros colegas hace más de una década, “la estrategia es una forma de pensar, no un ejercicio de procedimiento o un conjunto de marcos de trabajo”. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los directores financieros se encuentran resolviendo ejercicios de procedimiento o elementos de marcos. Repiten pequeños detalles sin detenerse a considerar hasta qué punto son realmente importantes para ejecutar la estrategia de la empresa, y siguen adelante con la misma rutina sin considerar qué sistemas podrían mejorarse radicalmente y qué tareas podrían automatizarse a fondo.
Los mejores CFOs hacen preguntas elementales. Se centran en cuestiones básicas y estratégicas, como identificar nuevas fuentes de crecimiento y obtener los mayores rendimientos ajustados al riesgo para el capital de la empresa. También se aseguran de tener procesos disciplinados de desarrollo de estrategias, con métricas expresadas en términos financieros comunes (como ingresos y costos de ventas) y métricas empresariales que fluyen directamente a los resultados financieros (por ejemplo, la tasa de retención de clientes o la rotación de inventario). Los objetivos claros basados en la estrategia facilitan el seguimiento, responsabilizan a las personas de los resultados y ayudan a maximizar la creación de valor. Al igual que un atleta de talla mundial, los CFOs eficaces ralentizan y simplifican las cosas. Por ejemplo, toman el plan estratégico a más largo plazo, de tres a cinco años, que se ha traducido en un conjunto de datos financieros, y lo utilizan como punto de partida para los objetivos del año siguiente a la hora de elaborar el presupuesto, con el fin de seguir ampliando las aspiraciones de forma realista y acelerar la rapidez con la que la empresa alcanza sus objetivos claros. Los mejores CFOs comprenden los principales puntos débiles, analizan y alinean la estructura de incentivos de su organización, y evalúan las capacidades actuales, en particular los sistemas y las herramientas de TI.
Un alto directivo financiero, ante la avalancha de datos de rendimiento y la necesidad de producir una previsión precisa y accesible, literalmente interrumpió una reunión para plantear la pregunta crucial: “¿Cómo podemos hacer que este proceso vaya como un rayo?”. En este caso concreto, la solución se encontró en la automatización de un paso crítico del proceso de previsión. Hoy en día, sobre todo con las soluciones emergentes y comercialmente viables de la IA generativa, la automatización puede tener un impacto aún mayor. Las previsiones de flujo de caja e ingresos que antes llevaban semanas a los equipos pueden generarse ahora en cuestión de minutos. Las presentaciones de los competidores a los inversionistas también pueden sintetizarse rápidamente para proporcionar al menos un primer borrador sólido de posibles preguntas de los analistas y las versiones iniciales de las respuestas. Y los borradores iniciales de las declaraciones de valores y las presentaciones a las partes interesadas (como los informes de sostenibilidad) no solo pueden generarse casi instantáneamente, sino que también pueden cotejarse con las regulaciones y normas vigentes.
Como parte del proceso de planeación financiera de una empresa, el CFO creó un formato de debate formal que se centraba en algunas preguntas fundamentales: ¿Cómo apoya el plan financiero la estrategia? ¿Qué recursos (talento y capital) estamos eliminando del año pasado o reasignando a este año? ¿Y cómo sabremos que necesitamos corregir el rumbo y cuándo tomaremos estas decisiones? Antes eran procesos desconectados. Ahora, la simplicidad de las preguntas permite al CFO vincular más directamente la estrategia con la planeación financiera. El CFO también utiliza una solución de planeación personalizada para garantizar una comprensión común de los factores y las probabilidades de los objetivos de ingresos y costos, así como una colaboración temprana del equipo. La mejora no solo ahorra tiempo, sino que también es mucho más precisa que el anterior software de hoja de cálculo de la empresa y su proceso de decisión inconexo.
2. Céntrese en los grandes movimientos
Una de las formas más consecuentes de reducir las cosas pequeñas es centrarse en lo grande. Una visión incremental exige mucho esfuerzo, pero no desbloqueará cambios importantes. Nuestra investigación demuestra que, quizás de forma contraintuitiva, los líderes tienden a obtener mejores resultados en términos de desempeño tanto de los ingresos como de la rentabilidad cuando se centran en el todo y no en la suma de las partes. Para la asignación de recursos, los CFOs deberían pensar en trasladar más del 60 por ciento del gasto anual de capital a diferentes unidades de negocio cada diez años; sin embargo, dependiendo del sector específico de su empresa, el período de tiempo puede ser mucho más corto. Otros rasgos distintivos de los grandes movimientos son las mejoras del margen bruto que sitúan a su empresa dentro del 30 por ciento superior de su industria, las mejoras de la productividad de los gastos de venta, generales y administrativos dentro del 40 por ciento superior, y las mejoras de la productividad laboral dentro del 30 por ciento superior de sus homólogos.
Por ejemplo, un CFO de la industria de las ciencias biológicas concentra su tiempo personal en la asignación de capital y solo tiene tres prioridades principales: el desarrollo comercial de productos innovadores, el financiamiento del desarrollo clínico para apoyar los programas internos y el apoyo al lanzamiento exitoso del mayor producto comercial. Este enfoque en la asignación de capital permite al CFO centrarse en el equipo e impulsar los grandes movimientos que más importan a la empresa.
3. Simplifique radicalmente
Los CFOs más eficaces simplifican radicalmente su función. Incluso entre las empresas más pequeñas o medianas, no es inusual que los departamentos financieros tengan cientos, o incluso miles, de informes que sus empleados deben rellenar. A menudo, la información se duplica o, peor aún, no está conectada con la estrategia. La duplicación también se extiende a las responsabilidades y funciones de un empleado: la misma tarea, con alguna variación, puede ser responsabilidad de varias personas. Por ejemplo, en una importante agroindustria, tres gestores distintos, en dos ubicaciones, eran responsables del seguimiento de los pedidos de compra de la empresa. Y en una importante aerolínea nacional, el CFO descubrió que los empleados de comunicaciones externas publicaban periódicamente datos que decididamente no se alineaban con los mensajes clave de relaciones con los inversionistas. Los CFOs eficaces se adelantan a este tipo de desconexión al definir funciones y responsabilidades, lo que, a su vez, les permite tener a mano los detalles más importantes. Se ponen en el lugar de su CEO e imaginan lo que le preguntarían si ellos dirigieran la empresa. Un CFO muy eficaz que piensa a nivel de empresa fue calificado por el CEO de “enciclopedia ambulante”. Es una analogía muy acertada: una persona no puede saberlo todo, pero puede ser proactiva a la hora de identificar las cuestiones que probablemente sean las más importantes.
Los CFOs eficaces ahorran tiempo y logran objetivos ambiciosos identificando claramente los resultados potenciales y manteniendo a sus equipos enfocados en lo que se necesita para crear un valor extraordinario (Gráfica).
Para medir el impacto de las iniciativas de forma no teórica, es esencial evaluar cómo se desempeña la empresa en comparación con sus homólogas (incluso a nivel de segmento de negocio), identificar los principales diferenciadores de rendimiento (por ejemplo, crecimiento y expansión de márgenes), evaluar las expectativas actuales y potenciales de los inversionistas para cada negocio importante, y exigir y esforzarse constantemente para cumplir indicadores y objetivos de rendimiento claros.
4. Mantenga el ritmo
Es cierto: algunos días serán más ajetreados que otros, y algunos periodos —como una adquisición importante, un acontecimiento materialmente adverso o incluso los días inmediatamente anteriores e incluidos los resultados financieros trimestrales o anuales clave— pueden ser especialmente intensos. Pero cada día no debe parecer una nueva crisis.
Los CFOs más eficaces ahorran tiempo invirtiendo esfuerzos en crear herramientas, informes y calendarios que permitan un cambio ágil. Esto comienza con los fundamentos de la gestión del rendimiento, incluyendo plantillas estandarizadas, elementos de acción claros y resultados específicos que se actualizan periódicamente para realizar un seguimiento del progreso. Los directores financieros y sus equipos deben disponer de un manual estandarizado en el que se describan las preguntas clave para evaluar los resultados reales y previstos para el caso de impulso, las inversiones y el seguimiento de las iniciativas. También deben establecer directrices claras sobre cuándo se necesitan análisis ad hoc (por ejemplo, gestión de variaciones basadas en un umbral definido) y claridad en los procesos, la gobernanza y los cronogramas. Y para garantizar que los proyectos de mayor impacto reciban los recursos que necesitan, los CFOs deben reunirse con los miembros de su equipo directivo, e idealmente con el CEO, al menos una vez a la semana para hacer un seguimiento de la asignación de recursos.
El CFO de una empresa industrial redujo drásticamente el número de reuniones a las que asistía y, en su lugar, delegó las revisiones mensuales al líder de planeación y análisis financiero. Este CFO también hizo que las reuniones individuales se centraran más en el desarrollo personal que en las revisiones de áreas de contenido. Las reuniones que mantiene con los equipos (y su tiempo personal) se centran en un conjunto de temas directamente vinculados a la estrategia y el desempeño de la empresa. Se invita a las reuniones a otros líderes funcionales y empresariales en función de los temas, lo que elimina la necesidad de localizarlos más tarde y, en consecuencia, reduce el tiempo de toma de decisiones.
5. Supere la inercia cultural
Los resultados financieros se miden en última instancia con cifras concretas, pero algunos de los mayores sumideros de tiempo no son matemáticos, sino conductuales. Los sesgos humanos más comunes, como la tendencia a evitar riesgos y la aversión a las pérdidas, aparecen con frecuencia en las grandes organizaciones, paralizan las cosas y conducen a peores resultados.
Los directores financieros pueden hacer varios cambios para superar la inercia que hace perder el tiempo. Para empezar, deben tener claras cuáles son sus prioridades estratégicas, en lugar de dejarse desviar por proyectos glamurosos o, peor aún, relegar el plan estratégico a un elemento más de su lista de tareas pendientes. Una mejor práctica consiste en realizar un seguimiento de la cartera de iniciativas de la empresa en múltiples horizontes y actualizar la estrategia en función de los avances reales de la empresa, comparando de forma continua los resultados de los tres años anteriores con el plan a tres años vista.
Los CFOs no deberían perder el tiempo buscando consensos. Los líderes más eficaces enmarcan la estrategia en torno a opciones importantes, calibran las aspiraciones en función de la dotación y el sector de su empresa, así como de las tendencias macroeconómicas más amplias, y establecen prioridades sin descanso. Para liberarse del groupthink, los CFOs pueden utilizar técnicas prácticas de eliminación de prejuicios (como equipos rojos y azules y abogados del diablo) y traer a expertos externos a la sala. Sus equipos de alto rendimiento comparan planes alternativos viables con diferentes perfiles de riesgo e inversión, realizan un seguimiento de los supuestos a lo largo del tiempo e incorporan contingencias a la planificación para hacer evolucionar rápidamente las opciones a medida que el CFO aprende más. Mientras tanto, pueden ahorrar tiempo y eliminar disputas insignificantes ajustando los incentivos para que los gestores de todos los negocios sean recompensados cuando la organización en su conjunto obtiene mejores resultados.
Los CFOs más eficaces afrontan los desafíos de forma proactiva. Entre otras medidas, enfrentan la lentitud presupuestaria liberando recursos hasta un año antes de que su estrategia necesite desplegarlos, adaptan “el presupuesto basado en el 80 por ciento” cuando es posible para mantener más recursos líquidos y cobran a los directivos un costo de oportunidad por sus recursos, incentivándolos a liberar capital en lugar de acapararlo. Enfrentan los pronósticos conservadores forzando conversaciones difíciles para lograr mejoras importantes, un crecimiento y un compromiso significativos; adaptan los enfoques a los movimientos sin arrepentimiento, las grandes apuestas y las opciones reales; y ajustan las métricas y los incentivos para reflejar los riesgos que asume la gente. Por ejemplo, reflejan mayores o menores probabilidades de éxito en sus estructuras de compensación, utilizando métricas de equipo que se extienden a horizontes temporales más largos en contextos más arriesgados, y fomentan los "fracasos nobles", centrándose en la calidad del juego del participante y en el tamaño de la vela potencial. Por último, en lugar de dejarse empantanar por los recelos de la gente ante la enormidad de la planeación a largo plazo, los CFOs eficaces fuerzan el primer paso. Aunque tienen una visión clara de los objetivos a largo plazo, desglosan el largo plazo en incrementos prácticos de seis meses —empezando por los primeros seis meses— y establecen metas a corto plazo basados en criterios fundamentales. El objetivo es centrarse más en lo que realmente impulsa las cifras a corto plazo y menos en las cuentas de resultados mensuales o trimestrales de una empresa, e identificar continuamente dónde se necesitan más recursos de forma más inmediata.
6. Tenga en cuenta sus microhábitos
Un último componente fundamental para ser un CFO eficiente en el uso del tiempo es practicar microhábitos efectivos: prácticas diarias y formas de trabajar que lo convierten en un líder más eficaz. Las pequeñas acciones y los pasos discretos pueden marcar una enorme diferencia.
El primer microhábito, que puede percibirse como el más difícil de todos, es ser franco a la hora de gestionar. Esto empieza por hablar con el CEO. Es común que los CFOs, sobre todo los que están en una etapa temprana de su mandato, den por sentado que ellos y el CEO están alineados en las prioridades clave. Un CFO eficaz hace explícito ese entendimiento. Hay varias formas de aclarar las prioridades y los planes de acción, aun entendiendo que el mejor enfoque depende de los estilos de cada CEO y CFO. Algunos consejos prácticos son un correo electrónico mensual que el CFO escriba al CEO, una agenda específica para ponerse al día uno a uno periódicamente y un plan formal de desarrollo profesional que defina las prioridades de antemano. Al ser claros y específicos, los CFOs pueden priorizar mejor y ser más eficaces tanto en las reuniones del comité de inversión como en la gestión de la función financiera.
Además del CEO, los CFOs deberían invertir en la gestión de su relación con el consejo de administración. No es raro que cada uno de los miembros del consejo tenga perspectivas y expectativas diferentes. Si bien esto puede parecer frustrante, un CFO eficaz convierte esos matices en un ahorro de tiempo; cuanto más comprenda lo que busca un consejero, mejor podrá gestionar el tiempo para proporcionárselo y, de hecho, anticiparse a ello. Es muy raro que un consejo de administración se muestre abiertamente enfrentado; al fin y al cabo, los miembros del consejo velan por los intereses de la empresa y sus accionistas. Pero si hay desacuerdos, vemos que los consejos de administración aprecian a un CFO que pueda plantear claramente la cuestión (por ejemplo, si deberíamos o no amortizar una inversión), proporcionar datos claros e identificar los pros, los contras, los costos y los beneficios, y permitir así al consejo abordar un problema antes de que alcance una fase crítica.
Además de gestionar hacia arriba, los directores financieros eficaces también destacan en la gestión de sí mismos. Un microhábito eficaz es sentarse y escribirse un memorándum sobre sus prioridades más importantes; hacerlo ayuda de inmediato, simplemente dejando claro estos puntos. Luego sigue dando sus frutos a medida que lo revisa, idealmente cada trimestre. Aunque parezca contradictorio, tomarse un tiempo para reflexionar ahorra tiempo. Lo saca del ajetreo y el bullicio, y le permite volver a centrarse en los objetivos clave. Otra práctica útil es reducir el tiempo, la frecuencia y el número de participantes en las reuniones. Es raro que una reunión de 60 minutos no pueda reducirse a 45 minutos, y que 30 minutos no puedan reducirse a 20 o 25. Cumplir el horario ayuda a centrarse en el asunto en cuestión. Una dinámica similar se aplica a la frecuencia de las reuniones. Las reuniones diarias casi siempre pueden sustituirse por reuniones semanales. Las reuniones mensuales, dependiendo del tema, pueden ser cada dos meses, o incluso una vez al trimestre. Y las reuniones en sí deberían limitarse a los responsables de la toma de decisiones y a quienes pueden ayudarles de inmediato; si una reunión no termina con una decisión, probablemente no debería haberse celebrado en primer lugar. Aunque las “asambleas públicas” (“town halls”) son útiles —su equipo no debe verle como alguien sentado en una torre de marfil—, su número absoluto debe ser limitado. De lo contrario, el CFO será llamado a asistir o dirigir demasiadas reuniones o llamadas y, como consecuencia, perderá un tiempo valioso.
Por último, para rendir al máximo, los CFOs deben esforzarse por seguir una rutina fija. Sin sonar demasiado como un padre: haga ejercicio, tenga un tiempo de desconexión para relajarse y duerma lo suficiente. Reserve tiempo para su vida familiar y personal. Varios altos directivos nos han compartido que lograron sus mayores conocimientos durante o inmediatamente después del tiempo que reservaron para desconectarse. Si fijar los límites entre el trabajo y la vida personal le parece una meta imposible, podemos asegurarle que hemos trabajado con docenas de CFOs que lo han conseguido. Tienen más energía, son más eficientes y eficaces después de empezar y mantener sus rutinas.
Los directores financieros se enfrentan a un extraordinario conjunto de retos simultáneos: llevar a cabo la estrategia de la empresa en su conjunto, gestionar una función compleja y basada en detalles, y actuar como confidente y socio crítico del CEO. Encontrar tiempo para todo ello requiere una disciplina y una concentración excepcionales, sobre todo para los CFOs que se ven empujados a esta función. Sin embargo, si se tienen en cuenta seis grupos de acciones fundamentales, los CFOs más eficaces encuentran el tiempo para hacer que todo funcione y ayudar a la empresa a crear un valor extraordinario a largo plazo.
