Seis prioridades del CEO para 2023

En los últimos años, los CEOs se han visto obligados a recalibrarse repetidamente después de una conmoción tras otra. Y a medida que 2023 se perfila como otro año de incertidumbre, el terreno estable puede seguir pareciendo difícil de alcanzar. En este episodio de The McKinsey Podcast, Homayoun Hatami, socio sénior y socio gerente para capacidades de clientes globales (managing partner for global client capabilities), y Liz Hilton Segel, directora de clientes (chief client officer), hablan de lo que más importa y de cómo los líderes pueden comenzar a inclinarse hacia delante para encontrar nuevas oportunidades en medio de las turbulencias y los cambios en curso.

Roberta Fusaro y Lucia Rahilly son copresentadoras de The McKinsey Podcast. Esta transcripción ha sido editada por motivos de claridad y extensión.

Lo que importa en un mundo en transformación

Lucia Rahilly: Liz, usted y yo hablamos hace un año, en McKinsey Live, sobre lo que era más importante para los CEOs durante aquel tramo particular de turbulencia. Háblenos de lo que ha cambiado durante el último año.

Liz Hilton Segel: El grado de shock en el entorno macroeconómico –incluidos los precios de la energía y su efecto en la inflación, así como las perturbaciones de la oferta–, han llevado a la mayoría de los CEOs a un lugar en el que nunca antes habían estado. El comportamiento de compra del consumidor también ha cambiado. Durante la COVID-19, los canales digitales que antes habían crecido un pequeño porcentaje aumentaron un 100 o 200 por ciento. Existen diferencias radicales en la forma en que los consumidores compran cosas como comestibles, por ejemplo.

La importancia de la reapertura de China después de la COVID-19 también es muy relevante para la mayoría de las empresas. Las multinacionales emplearon a 12 millones de personas en China en 2020, y China representa el 18 por ciento del PIB mundial total. Incluso considerando un pronóstico de crecimiento más conservador para los próximos diez años, China agregará tanto PIB como todo el PIB de India en 2021. Por lo tanto, las empresas, y los CEOs en particular, deben centrarse en su mentalidad y enfoque de sus negocios en China y su colaboración con ese país.

Lucia Rahilly: Reconociendo que el cambio es la única constante, como solía decir Heráclito, y también mi abuela, explíquenos qué es lo que más importa a los CEOs que buscan generar un rendimiento superior y prosperar, a pesar de estas perturbaciones exógenas.

Liz Hilton Segel: El mundo es diferente. El trabajo de un CEO en este momento consiste en establecer prioridades. Hemos pensado en estas prioridades concretas, y la primera a tener en cuenta es desarrollar la resiliencia como un músculo organizacional. La segunda es tener una mentalidad valiente hacia el cambio: inclinarse hacia el cambio en lugar de alejarse de él. A continuación, la tecnología, que debe considerarse la base del crecimiento. El enfoque en la tecnología se relaciona con la creación de nuevos negocios y el aprovechamiento de otros cambios, como la transición energética. Los CEOs no deben levantar el pie del acelerador en materia de cero neto y deben continuar con el progreso que estamos viendo en todas las industrias.

Apuntalar estas prioridades es replantearse cómo competir y ganar en el mercado del talento. Porque, al fin y al cabo, todo ello se sustenta en la calidad de la propuesta de valor de talento.

La diferencia de la resiliencia

Lucia Rahilly: Hablemos de la primera prioridad: la resiliencia. Homayoun, ¿qué significa resiliencia en la práctica para los líderes?

Homayoun Hatami: Definimos la resiliencia como la capacidad de hacer frente a la adversidad, resistir los golpes y adaptarse rápidamente. La noción de velocidad es muy importante, con el objetivo de ganar en el mercado y de jugar a la defensa y al ataque.

La velocidad es una habilidad esencial; durante el período de 2020 a 2021, las empresas resilientes generaron rendimientos para los accionistas que fueron un 50 por ciento más altos que los de sus homólogas menos resilientes. ¿Que hicieron? Se prepararon bien. Pensaron en la flexibilidad que querían aportar a sus cadenas de suministro. Implementaron sistemas para detectar posibles disrupciones, como la amenazas a la ciberseguridad.

Estas empresas resilientes también toman medidas para anticiparse a los problemas. Por ejemplo, utilizan análisis para el mantenimiento predictivo. Planifican de manera diferente. En lugar de basar los planes en el presupuesto del año pasado, piensan en escenarios potenciales. Una de mis citas favoritas es de Niels Bohr: “Es muy difícil hacer una predicción, especialmente sobre el futuro”. Eso no podría ser más cierto ahora. Sin embargo, todos podemos desarrollar escenarios; podemos hacer diferentes planes.

El último punto es que el mejor talento es la mejor respuesta a la volatilidad. Estas organizaciones resilientes se esfuerzan mucho en las funciones que aportan más valor y tienen el mejor talento en esas funciones, porque con los mejores equipos suceden cosas buenas, incluso en tiempos difíciles.

El coraje como ventaja competitiva

Lucia Rahilly: Pasemos a la siguiente prioridad: el coraje. ¿Cómo es el coraje estratégico, especialmente cuando tantos indicadores económicos parpadean en rojo?

Liz Hilton Segel: Unas aguas más agitadas exigen una mayor habilidad y un mayor coraje, lo que brinda la oportunidad de salir adelante. A medida que nos relacionamos con los clientes, vemos que algunos adoptan una postura más defensiva, es decir, se enfocan más en la planeación de escenarios y la preparación de la resiliencia, en el balance general y la expansión de los márgenes, y son más cautelosos.

Lo que creemos es que este también es un momento para el coraje, para preguntarnos qué nos sentimos inspirados a cambiar ahora. Tanto si se trata de una estrategia de fusiones y adquisiciones como de una reasignación de recursos o de la creación de nuevas capacidades para competir con éxito en el mercado, lo que recomendaríamos es una postura inclinada hacia delante.

Esto puede ser a lo grande, como una serie de movimientos de fusiones y adquisiciones, pero también puede ser a lo pequeño. Por ejemplo, uno de nuestros clientes, un gran banco global, acaba de reunir a 70 gerentes nacionales para decirles: “¿Cuáles son las tendencias que están viendo? ¿Cómo los clientes nos compran de manera diferente y nos evalúan de manera diferente?” Luego difundieron esa información a la fuerza de ventas para crear una mayor posibilidad de cambiar la participación de mercado, en el sentido de inclinarse hacia adelante en esas tendencias.

Lucia Rahilly: ¿Podría hablarnos un poco más acerca de considerar esa perspectiva a más largo plazo para jugar a la ofensiva?

Liz Hilton Segel: Una forma de pensar en una perspectiva a más largo plazo es establecer el tono de una mentalidad y una cultura aspiracionales: no aceptar la baraja que nos dan como un hecho, sino más bien decir: "¿Cómo vamos a hacer una jugada con esta baraja?". Otra es considerar si realmente estamos aprovechando todo el conjunto de caminos para un crecimiento rentable: lo que hacemos para expandir el núcleo, lo que hacemos para entrar con valentía en las adyacencias, los nuevos negocios. Hicimos una encuesta y descubrimos que ocho de cada diez CEOs ahora ven los nuevos negocios como una prioridad principal. Eso encaja bastante bien con nuestra idea de que los nuevos negocios son una prioridad crítica en este momento.

Crear nuevos negocios de la manera correcta

Lucia Rahilly: Homayoun, supongamos que soy uno de esos ocho de cada diez CEOs que Liz mencionó que dan prioridad a los nuevos negocios. ¿Alguna sugerencia sobre cómo construir esos nuevos negocios a escala? ¿Qué están haciendo bien los mejores líderes?

Homayoun Hatami: En primer lugar, deben acercarse mucho a los compradores. Todos conocemos a CEOs increíbles que hacen encuestas. Tienen estudios del consumidor. Tienen investigación etnográfica. Ellos personalmente pasan mucho tiempo con los clientes en las tiendas. Es muy importante comprender los puntos débiles de los clientes a los que se dirigirá un nuevo negocio.

En segundo lugar, cuando intentemos desarrollar un nuevo negocio, hay que tener clara la ventaja única que deseamos aportar para resolver esos problemas de los clientes. Tomemos el ejemplo de Netflix, que experimentó un boom durante la COVID-19. Obviamente, Netflix tenía una ventaja: en su día, pasó de los canales offline a los online. Pero lo que marca la diferencia ahora son los contenidos originales de Netflix. Debido a su modelo económico, Netflix puede gastar mucho más que otras casas de producción en contenidos originales: el contenido más visto que crea fidelidad. Netflix también tiene un motor de recomendaciones que impulsa el 80 por ciento de las horas de streaming.

En tercer lugar, hay que soñar en grande. Existen muchas oportunidades para crear nuevos negocios. Si no creemos que un nuevo negocio será un unicornio, no lo hagamos. Al fin y al cabo, esto nos regresa al liderazgo personal. Cuando intentamos, como empresa consolidada, lanzar un nuevo negocio, es muy importante contar con un CEO que lo respalde y que sea el paladín: que defina la visión, la aspiración, el perfil de inversión en función de esa aspiración y que dé a ese nuevo negocio una cierta autonomía. Esta nueva empresa tendrá que reinventar la forma de hacer negocios y la forma en que quiere atender a los clientes que no pueden vivir con los problemas heredados que tienen algunas empresas establecidas.

Además, la velocidad es muy importante. Todos conocemos el lema de Amazon: piensa en grande (think big). En ese sentido, las adquisiciones individuales y las adquisiciones en serie pueden ser bastante poderosas cuando buscamos construir un nuevo mercado.

Asumir la tecnología

Lucia Rahilly: Mucho de lo que estamos hablando aquí –adquisición de nuevas capacidades, innovación de productos y crecimiento– depende de la tecnología. Cuéntenos cómo deberían pensar los CEOs acerca de su tecnología.

Liz Hilton Segel: Hace poco me pidieron que hablara con la fuerza de ventas de una gran empresa de tecnología. La pregunta que me hicieron fue si la tecnología está realmente en la mente de los CEOs o si sigue estando más en el ámbito del director de informática (chief information officer, o CIO), dado todo lo que está sucediendo en el mundo. Y mi respuesta fue inequívoca: está al 100 por ciento en la mente de los CEOs.

Hicimos una encuesta en la que preguntamos a las empresas si están inmersas en algún tipo de transformación digital, y el 89 por ciento de ellas dijo que sí. Pero solo un tercio dijo que cree que está obteniendo el valor financiero que esperaba al principio. El desafío o la oportunidad de los CEOs es mantener la aspiración y el ritmo de la transformación tecnológica, pero tener claro si esa transformación está, de hecho, ayudando a obtener resultados de crecimiento y márgenes.

En ese sentido, hay algunas preguntas que hacerse como equipo directivo. La mayoría de la gente sabe lo que está tratando de hacer desde un punto de vista técnico. Pero, ¿existe un vínculo directo con el valor creado? Y como en muchos casos estamos viendo que no lo hay, eso lo ponemos por encima de todo. La segunda pregunta es: "¿Me estoy metiendo en problemas, en términos de mi talento y mi modelo operativo, cumpliendo con esa hoja de ruta lo suficientemente rápido?". Y la tercera es: "¿Tengo la arquitectura técnica básica y las herramientas y la gestión de datos necesarios para cumplir con los supuestos en la hoja de ruta?".

Cuando tratamos de separar a las empresas de mejor desempeño económico de las menos exitosas en términos de rendimiento para los accionistas, vemos que las empresas de mejor desempeño dicen que el software que han creado es el centro de su diferenciación de la competencia. Alrededor de un tercio de ellas dicen que están monetizando ese software, de alguna forma, directamente.

Entonces, toda esta cuestión —si soy una empresa tradicional, ¿cómo puedo pensar y operar como una empresa de software?— está en el punto de mira de un número cada vez mayor de ejecutivos y CEOs. Dentro de esto, mencionaría tres preguntas más específicas. Una es si sentimos que tenemos una cultura similar a la del software. ¿Tratamos a los ejecutivos de tecnología de nuestra empresa como iguales y en la misma mesa que a los ejecutivos de negocios? A continuación, ¿qué tan sofisticada es nuestra gestión de productos? ¿Tenemos una capacidad de gestión de productos que garantice una conexión de extremo a extremo entre los beneficios creados, la tecnología para crear esos beneficios y el bucle de retroalimentación sobre el desempeño empresarial y del cliente? Por último, ¿cuál es el rigor real de nuestro motor de desarrollo de software? ¿Tenemos visibilidad e información sobre la productividad y la eficacia de ese motor equivalentes a las que tendría una empresa de software?

La oportunidad cero neto

Lucia Rahilly: Al concluir Davos, vimos que el cero neto sigue siendo una prioridad en la agenda de los CEOs. Obviamente, los líderes quieren avanzar hacia un sistema energético que sea limpio y sostenible pero, al mismo tiempo, asequible, resistente y seguro. En nuestra investigación lo hemos llamado una "dualidad diabólica". Homayoun, ¿cómo deberían los líderes navegar este dilema?

Homayoun Hatami: Bueno, es una dualidad. Por un lado, debemos resolver la ecuación de cero neto y gestionar esta crisis climática que es el desafío de nuestro tiempo. Al mismo tiempo, existe la necesidad de resiliencia, de energía limpia y asequible.

Los CEOs deberían replantear la cuestión no como un costo, sino como una oportunidad. Adopte la visión de un inversionista en cuanto a dónde puede ser pionero en este campo. Se están haciendo muchas inversiones. Estimamos que hay 12 grupos de valor que podrían generar $12 billones de dólares en oportunidades para 2030: transporte, electrificación, micromovilidad, infraestructura para vehículos eléctricos o de hidrógeno, aviación sostenible, etcétera. Estas pueden ser oportunidades positivas en materia de retorno de la inversión (return on investment, o ROI) para los CEOs. No se trata tanto de “¿Tengo que hacer una cosa o la otra?”, sino de hacer una cosa y la otra. Podemos invertir de manera rentable en esas áreas, y recomendaríamos a las empresas que se adelantaran en esos espacios.

Lo mismo podría decirse de las soluciones basadas en la naturaleza. El movimiento para cerrar la ecuación no se trata solo de la transición verde para la huella establecida que tenemos. Debemos preservar la naturaleza. Una vez más, existen oportunidades específicas que son positivas para el ROI; por ejemplo, la agricultura regenerativa, la reducción del desperdicio de alimentos y los envases retornables y reutilizables para eliminar los desechos plásticos. Desde nuestro punto de vista, todo esto es positivo para las empresas, positivo para el planeta, positivo para la humanidad. Lo que es bueno para todos también debería serlo para las empresas.

Talento en transformación

Lucia Rahilly: Pasemos a nuestra última prioridad, el talento. Liz, ¿qué cree que hacen de manera diferente los mejores líderes en este mercado de talentos tan ajustado?

Liz Hilton Segel: Yo pensaría en tres categorías. La primera es la selección y la promoción en general. En la selección, hablamos de pasar del “pedigrí al potencial”. Eso significa dejar de lado las características clásicas utilizadas para evaluar a las personas, como la educación o la experiencia, y prestar más atención a las credenciales de habilidades, creando una entrevista o un proceso de selección que permita que esas credenciales sean el núcleo. Para ello, hay que dejar de pensar en meses o años en un puesto como base para la promoción y enfocarse más en el impacto resultante, para acelerar la trayectoria profesional de alguien que realmente marque una gran diferencia.

La segunda categoría es el trabajo en sí mismo: ¿Cómo debe cambiar? El trabajo híbrido llegó para quedarse, pero ¿cómo hacer que las tecnologías operen funcionalmente? ¿Cómo se crea un nuevo conjunto de culturas y normas? Aquí hay una gran cantidad de experimentación. Las empresas que se inclinen por esa experimentación obtendrán la máxima productividad global. Las empresas que digan: “Vamos a volver a lo de antes”, se perderán la oportunidad de sacar ventaja de la situación.

En tercer lugar, hay mucha más innovación en torno al aprendizaje: menos personas de mayor edad que enseñan a los más jóvenes cómo hacer las cosas y mucho más aprendizaje bidireccional. Existe una conciencia del valor que la próxima generación puede aportar a la formación o al perfeccionamiento de las personas más veteranas de la organización. La otra área que se está explorando más es la autoría personal: no asumir que una empresa le diga a la gente cuál es su trayectoria profesional, sino más bien que las personas expliquen cuál sería una carrera emocionante y llena de propósitos para ellas.

Mucha gente ha sentido que la naturaleza del período posterior a la COVID-19 y la crisis económica significan que podemos volver a la vieja usanza en la propuesta de valor del talento. Creo que eso es un error. El mundo se está moviendo y adaptando, y las empresas necesitan adaptarse con él.

Roberta Fusaro: A continuación, Ginni Rometty, ex CEO de IBM y “rompedora del techo de cristal” (ceiling-smasher), comparte sus prioridades de liderazgo en un extracto de nuestra serie Author Talks, que presenta su nuevo libro, Good Power: Leading Positive Change in Our Lives, Work, and World (Harvard Business Review Press, marzo de 2023).

Ginni Rometty: He realizado un recorrido que abarcó décadas. Mi padre abandonó a nuestra familia, nos dejó sin nada, sin dinero, sin hogar. Y, eventualmente, terminé siendo la CEO de IBM y ahora soy la copresidenta de una organización llamada OneTen.

Mi libro Good Power celebra el progreso por encima de la perfección. ¿Nuestra meta es el 10 por ciento? De ninguna manera. Pero se trata de algún progreso. Se trata de doblar la apuesta. Por eso estoy tan convencida del tema del role model. No siempre me sentí así. Al principio de mi carrera, nunca quise ser reconocida como mujer; siempre decía: “Reconózcanme por mi trabajo”. En un momento dado, tal vez diez años después, estaba en Australia haciendo un trabajo y dando una gran presentación sobre servicios financieros. Un hombre se me acercó y me dijo: “Ojalá mi hija hubiera estado aquí para ver esto”. En ese momento –y es un poco una transición, como dice el libro, de "el poder de mí" al " poder de nosotros"–, me di cuenta de que esto no se trataba de mí. Tuve que olvidar que no quería que me reconocieran de esa manera. Las personas no pueden ser lo que no pueden ver. Si somos bendecidos con la oportunidad de seguir adelante en estas funciones, tenemos que aceptar esta responsabilidad: de ser un role model y abrazarlo en gran medida.

Cuando mi padre dejó a mi madre, ella no tenía más que educación secundaria y nunca había trabajado fuera del hogar. Pero ella siguió encontrando formas de obtener la educación suficiente para conseguir un mejor trabajo que cambiara nuestras circunstancias. A una edad muy temprana, comencé a aprender que la aptitud y el acceso son dos cosas diferentes. Mi mamá no era tonta. Era inteligente. Simplemente no tuvo acceso la mayor parte de su vida. Un poco de acceso a la educación le permitió cambiar sus circunstancias. En realidad, lo que marca la diferencia es la curiosidad y la voluntad de aprender algo nuevo.

Todas estas ideas convergieron en mi mente en algo que decía: "Espera un segundo, tenemos que hacer que todo el país adopte una perspectiva de los puestos de trabajo basada en las habilidades, no solo en los títulos". Y contratar por ello, recompensar por ello. Eso logra muchas cosas: (a) como empleador, consigo más personas con las habilidades adecuadas, y (b) las personas excluidas debido a su falta de títulos ahora tienen oportunidades económicas. Esto aporta mucha más gente a nuestra fuerza laboral. Al fin y al cabo, en este entorno actual, lo primero que puede hacer una empresa para crear una fuerza laboral más inclusiva y productiva es desarrollar una cultura que priorice las habilidades, no solo un programa.

Una de las lecciones más importantes que aprendí llegó, probablemente, a los diez años de carrera, tal vez un poco más. Es que mi crecimiento y comodidad nunca podrían coexistir. Si cerramos los ojos y pensamos cuándo hemos aprendido más en la vida, será en un momento en el que nos pusimos en riesgo o nos encontramos en una situación incierta. Esa cristalización, para mí, hizo mucho más fácil asumir cambios muy difíciles y arriesgados en diferentes trabajos.

Hablemos un momento sobre el conflicto. Aprendí a correr hacia el conflicto. Veo a la gente reproducir una situación molesta o algún conflicto con una persona una y otra vez en sus cabezas. O decimos: "No, voy a lidiar con eso". Si posicionamos algo como "habrá un ganador y un perdedor", muy pocas veces he visto que eso beneficie a alguien. Si posicionamos algo como "no hay otra forma que hacer que la otra persona parezca un perdedor", no vamos a conseguir hacer lo que tenemos que hacer. Así que volvamos a centrarnos en el resultado real que deseamos. Ya conoce ese viejo dicho: “Gana la guerra, no la batalla”. Ese resultado deseado también determina si “lidiar con ello” se hace en privado o en público. Ambas son formas válidas.

Espero que mi narración ayude a las personas que lean el libro y les dé la confianza de que realmente pueden cambiar algo. Ese alcance y esa potencia crecen con el tiempo. El cambio es algo muy personal. Así que decidí terminar el libro de la misma manera que traté de liderar, que a menudo consistía en personalizar las cosas para las personas. A menudo dejaba cartas escritas a mano. El final del libro es una carta escrita a mano por mí.

Dice: “Estimado lector, gracias por brindarme su recurso más valioso, su tiempo. Antes de despedirnos, un pensamiento final de mí para usted. Cualesquiera que sean sus ambiciones, no solo será recordado por lo que logre; su mayor legado podría ser cómo lo logra. Téngalo en cuenta todos los días y le prometo que estará orgulloso de la vida que vive. Con gratitud."