¿Se ha preguntado alguna vez por qué es tan difícil obtener resultados en las empresas hoy en día, a pesar de las aparentemente interminables reuniones y correos electrónicos? ¿Por qué es tan tardado tomar decisiones, e incluso no necesariamente las correctas? Usted no es el primero que piensa que debe haber una forma mejor. Muchas organizaciones abordan estos problemas rediseñando quién hace qué y quién reporta a quién. Este ejercicio tiende a enfocarse casi obsesivamente en las relaciones de mando verticales y rara vez resuelve lo que, según nuestra experiencia, es la enfermedad subyacente: el mal diseño y ejecución de las interacciones de colaboración.
En nuestros esfuerzos por conectar a todos en nuestras organizaciones, nos ahogamos en la tecnología de interacción virtual en tiempo real, desde Zoom hasta Slack y Teams, además de los mensajes de texto grupales, WeChat, WhatsApp y todo lo demás. Parece que no hay excusa para no colaborar. ¿El problema? Interactuar es más fácil que nunca, pero no lo es la colaboración verdadera, productiva y creadora de valor. Y lo que es más, cuando se produce una colaboración de ese tipo, su calidad se deteriora. Esto hace que se desperdicien recursos valiosos, ya que cada minuto que se dedica a una interacción de poco valor resta tiempo que podría utilizarse para actividades importantes, creativas y potentes.
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No es de extrañar que una reciente encuesta de McKinsey descubriera que el 80 por ciento de los ejecutivos estaban considerando o ya estaban implementando cambios en la estructura y la cadencia de las reuniones, en respuesta a la evolución de la forma de trabajar de las personas debido a la pandemia de la COVID-19. De hecho, la mayoría de los ejecutivos dicen que, con frecuencia, se descubren perdiendo demasiado tiempo en interacciones sin sentido que agotan su energía y producen una sobrecarga de información.
Tres interacciones críticas de colaboración
¿Qué se puede hacer? Hemos detectado que es posible mejorar rápidamente las interacciones de colaboración al clasificarlas por tipo y realizar algunos cambios en consecuencia. Hemos observado tres grandes categorías de interacciones de colaboración (ver gráfica):
- Toma de decisiones, incluidas las decisiones complejas o inciertas (por ejemplo, las decisiones de inversión) y las decisiones rutinarias transversales (como los reportes trimestrales de la empresa).
- Soluciones creativas y coordinación, incluidas las sesiones de innovación (por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos) y las sesiones de trabajo rutinarias (como las reuniones cotidianas).
- Intercambio de información, incluyendo la comunicación unidireccional (video, por ejemplo) y la comunicación bidireccional (como las asambleas públicas tipo town halls con preguntas y respuestas).
A continuación, describimos los cambios clave necesarios para mejorar cada categoría de interacción colaborativa, así como las herramientas que puede utilizar para detectar los problemas en el momento y tomar medidas correctivas.
Toma de decisiones: Determinación de los derechos de decisión
Cuando se nos dice que somos los "encargados” (responsible) de una decisión, ¿significa que podemos decidir? ¿Y si nos dicen que somos los "responsables" (accountable)? ¿Somos nosotros quienes tenemos el voto decisivo o lo tiene el encargado? ¿Qué pasa con los que deben ser "consultados"? A veces se les dice que su aportación se reflejará en la respuesta final, pero ¿pueden vetar una decisión si creen que su aportación no se ha tomado en cuenta plenamente?
No es de extrañar que uno de los factores clave para tomar decisiones rápidas y de calidad sea aclarar exactamente quién las toma. Consideremos un caso de éxito en una empresa de energías renovables. Para fomentar la responsabilidad y la transparencia, la compañía elaboró una conversación de 30 minutos con "tarjetas de roles" para que los directivos la usaran con sus subordinados directos. Como parte de esta conversación, los directivos expusieron explícitamente los derechos de decisión y los parámetros de responsabilidad de cada subordinado directo. ¿El resultado? La claridad de los roles facilitó la navegación de los empleados, aceleró la toma de decisiones y dio lugar a decisiones mucho más centradas en el cliente.
Para realizar este cambio, asegúrese de que a todos les quede muy claro quién tiene voz pero no voto ni veto. Nuestros estudios indican que, aunque a menudo es útil involucrar a más personas en la toma de decisiones, no todas ellas deben ser decisoras; en muchos casos, solo una persona debe ser la que decida (véase el recuadro 2, "Cómo definir los derechos de decisión"). No subestime la dificultad de poner esto en práctica. A menudo va en contra de nuestro instinto de aversión al riesgo el asegurarnos de que todo el mundo está "contento" con una decisión, especialmente nuestros superiores y las principales partes interesadas (stakeholders). Ejecutar y mantener este cambio requiere mucho valor y liderazgo.
Soluciones creativas y coordinación: Innovación abierta
Las sesiones de trabajo rutinarias son bastante sencillas. Lo que a muchas organizaciones se les dificulta es encontrar formas innovadoras de identificar e impulsar soluciones. ¿Con qué frecuencia les dice a sus equipos lo que tienen que hacer, en lugar de empoderarlos para que encuentren sus propias soluciones? Aunque pueden resolver la necesidad inmediata de "hacer las cosas", la burocracia y la microgestión son recetas para el desastre. Ralentizan la respuesta de la organización al mercado y a los clientes, impiden a los líderes enfocarse en las prioridades estratégicas y perjudican el compromiso de los empleados. Nuestras investigaciones sugieren que los factores clave del éxito en las organizaciones ganadoras son empoderar a los empleados y dedicar más tiempo a las interacciones de coaching de alta calidad.
Por ejemplo, Haier. El fabricante chino de electrodomésticos se dividió en más de 4,000 microempresas con entre 10 y 15 empleados cada una, organizadas en un ecosistema abierto de usuarios, inventores y socios (véase el recuadro 3, "Cómo las microempresas empoderan a los empleados para impulsar soluciones innovadoras"). Este cambio convirtió a los empleados en emprendedores enérgicos que eran responsables directamente ante los clientes. Las microempresas de Haier son libres de formarse y evolucionar con poca dirección central, pero comparten el mismo enfoque en cuanto a la fijación de objetivos, la contratación interna y la coordinación entre unidades. El empoderamiento de los empleados para impulsar soluciones innovadoras ha llevado a la empresa de la fobia a la innovación al emprendimiento a escala. Desde 2015, los ingresos de Haier Smart Home, el negocio de electrodomésticos de la compañía que cotiza en bolsa, han crecido más de un 18 por ciento al año, hasta alcanzar 209,000 millones de renminbi ($32,000 millones de dólares) en 2020. La empresa también ha realizado una serie de adquisiciones, incluida la compra de GE Appliances en 2016, y las nuevas empresas han creado más de $2,000 millones de dólares en valor de mercado.
Empoderar a otros no significa dejarlos solos. El éxito del empoderamiento no significa dejar solos a los empleados. El empoderamiento requiere que los líderes den a los empleados tanto las herramientas como el nivel adecuado de dirección e involucramiento. Los líderes deben desempeñar lo que llamamos el papel de entrenador: los entrenadores no dicen a la gente lo que tiene que hacer, sino que proporcionan orientación y reglas y garantizan la responsabilidad, a la vez que dan un paso atrás y permiten que otros aporten soluciones.
Haier fue capaz de utilizar una serie de herramientas —como los objetivos y resultados clave (ORC), y los planteamientos de problemas comunes— para promover una forma de trabajo ágil en toda la empresa, que concentra la energía organizativa innovadora en los temas más importantes. No todas las compañías pueden hacer esto, y algunas nunca estarán preparadas para la agilidad empresarial. Pero todas las organizaciones pueden adoptar medidas para mejorar la velocidad y la calidad de las decisiones tomadas por los individuos empoderados.
Los directivos que son grandes entrenadores, por ejemplo, se han beneficiado normalmente de años de inversión por parte de mentores, patrocinadores y organizaciones. Creemos que todas las organizaciones deberían hacer más para mejorar las habilidades de coaching de los directivos y ayudarles a crear el espacio y el tiempo para entrenar a los equipos, en lugar de rellenar informes, hacer presentaciones en reuniones y otras actividades que les quitan tiempo para impulsar el impacto a través del trabajo de sus equipos.
Pero mientras que los grandes entrenadores tardan en desarrollarse, algo tan simple como una reunión diaria o un chequeo puede impulsar la conectividad horizontal. Con esto se crea el espacio para que los equipos entiendan lo que otros están haciendo y dónde necesitan ayuda para impulsar el trabajo, sin tener que asignar específicamente a nadie de forma jerárquica. También puede considerar cómo está impulsando un enfoque en los resultados sobre las actividades a corto y largo plazo. Ya sea mediante ORC o cualquier otra cosa, ¿cómo comunica su organización de forma proactiva un enfoque en el impacto y los resultados por encima de las tareas y actividades? ¿Qué se mide? ¿Cómo se realiza el seguimiento? ¿Cómo se gestiona el rendimiento de su personal y sus equipos en función de ello? ¿En qué plazos?
La importancia de la seguridad psicológica. Al iniciar este viaje, asegúrese de examinar detenidamente la seguridad psicológica. Si los empleados no se sienten psicológicamente seguros, será casi imposible que los líderes y gestores superen los comportamientos que les restan poder, como el escalamiento constante, la ocultación de problemas o riesgos, y el miedo a hacer preguntas, independientemente de lo hábiles que sean como entrenadores.
Los empresarios deben estar atentos a los problemas comunes que indican que bajo la superficie se esconden desafíos importantes a la seguridad psicológica. Considere la posibilidad de hacerse preguntas a sí mismo y a sus equipos para comprobar el grado de seguridad psicológica que ha cultivado: ¿Tienen los empleados espacio para plantear sus preocupaciones o disentir? ¿Sienten que si cometen un error se les echará en cara? ¿Sienten que pueden asumir riesgos o pedir ayuda? ¿Sienten que otros pueden socavarles? ¿Se sienten valorados por sus habilidades y talentos únicos? Si la respuesta a alguna de estas preguntas no es un "sí" rotundo, es probable que la organización tenga margen para mejorar en cuanto a la seguridad psicológica y la conexión como base de las interacciones de alta calidad dentro de los equipos y entre ellos.
Compartir información: Interacciones adecuadas a los fines
¿Le resulta familiar alguna de estas situaciones? Usted pasa una cantidad de tiempo considerable en reuniones todos los días, pero siente que no se ha conseguido nada. Salta de una reunión a otra y no consigue pensar por su cuenta hasta las 7 de la tarde. Se pregunta por qué tiene que asistir a una serie de reuniones en las que se presentan los mismos materiales una y otra vez. Está agotado.
Un número cada vez mayor de organizaciones ha empezado a darse cuenta de la urgencia de impulsar una eficiencia despiadada en las reuniones y de cuestionar si son realmente necesarias para compartir información. Las interacciones en directo pueden ser útiles para ese fin, sobre todo cuando se requiere una lente interpretativa para entender la información, cuando esa información es especialmente sensible o cuando los líderes quieren asegurarse de que hay tiempo suficiente para procesarla y hacer preguntas. Dicho esto, la mayoría de nosotros diría que la mayor parte de las reuniones no son especialmente útiles y a menudo no cumplen su objetivo.
Hemos observado que muchas empresas están pasando a celebrar reuniones más cortas (de 15 a 30 minutos) en lugar de las reuniones estándar de una hora, con el ánimo de impulsar la concentración y la productividad. Por ejemplo, Netflix lanzó un esfuerzo de rediseño para mejorar drásticamente la eficiencia de sus reuniones, lo que dio lugar a un protocolo de juntas muy controlado. Las reuniones no pueden durar más de 30 minutos. Las juntas para compartir información en un solo sentido deben ser canceladas en favor de otros mecanismos como un memo, un podcast o un vlog. El intercambio de información bidireccional durante las reuniones se limita haciendo que los asistentes revisen los materiales por adelantado, para sustituir las presentaciones por preguntas y respuestas. Los primeros datos muestran que Netflix ha conseguido reducir el número de reuniones en más de 65 por ciento, y más del 85 por ciento de los empleados están a favor de este enfoque.
Hacer que el tiempo de las reuniones sea un recurso escaso es otra estrategia que las organizaciones están utilizando para mejorar la calidad del intercambio de información y otros tipos de interacciones que se producen en un entorno de reunión. Algunas empresas han implantado días sin reuniones. En Japón, el "Work Life Choice Challenge" de Microsoft adoptó una semana laboral de cuatro días, redujo el tiempo que los empleados pasan en reuniones y aumentó la productividad en un 40 por ciento1. De forma similar, Shopify utiliza los "miércoles sin reuniones" para que los empleados puedan dedicar tiempo a los proyectos que les apasionan y para promover el pensamiento creativo2. Y el equipo de productos de Moveline dedica todos los martes al "Maker Day", una oportunidad para crear y resolver problemas complejos sin la distracción de las reuniones3.
Por último, no se puede considerar que una reunión esté bien planteada si no se tiene en cuenta quién debe participar, ya que la participación en las reuniones tiene costos financieros y de transacción reales. Los líderes deberían tratar el tiempo dedicado a las reuniones con la misma seriedad que las empresas tratan el capital financiero. Todos los líderes de todas las organizaciones deberían hacerse las siguientes preguntas antes de asistir a cualquier reunión: ¿Para qué es esta reunión? ¿Cuál es mi función? ¿Puedo acortar esta reunión limitando el intercambio de información en directo y enfocándome en el debate y la toma de decisiones? Le animamos a que se excuse de las reuniones si no tiene una función que influya en el resultado y que, en su lugar, se ponga al día rápidamente por correo electrónico. Si no es imprescindible, la reunión seguirá siendo un éxito (posiblemente más) sin su presencia. Pruebe a ver qué pasa.
Las interacciones enfocadas y de alta calidad pueden mejorar la productividad, la velocidad y la innovación dentro de cualquier organización, e impulsar un mejor rendimiento empresarial. Esperamos que las ideas anteriores le hayan inspirado a probar algunas técnicas nuevas para mejorar la eficacia y la eficiencia de la colaboración dentro de su organización.