La observación de Marc Andreessen de hace más de diez años en el sentido de que “el software se está comiendo el mundo”1 necesita una actualización: el software es el mundo. La industria del software continúa creciendo a un ritmo vertiginoso. Cada vez más empresas tradicionales se dan cuenta de que, para competir y crecer en un mundo digital, deben parecer, pensar y actuar como empresas de software.
Según una investigación de McKinsey de junio de 2022, casi el 70 por ciento de las empresas con mejor desempeño económico, en comparación con solo la mitad de sus homólogas, utilizan su propio software para diferenciarse de sus competidores.2 Un tercio de los mejores monetizan directamente el software.
La presión para evolucionar está aumentando gracias a tres cambios fundamentales. En primer lugar, la adopción acelerada de productos digitales está impulsando un esfuerzo por incorporar el software en el producto y la experiencia de compra a través de todo, desde la personalización hasta la entrega omnicanal sin fisuras. En segundo lugar, una mayor parte del valor de más productos y servicios de más industrias proviene del software. Por ejemplo, la empresa industrial promedio espera que su cuota de ingresos procedentes del software se duplique en los próximos tres años. Finalmente, el crecimiento de la computación en la nube, la plataforma como servicio, las herramientas de código bajo y sin código, y la asistencia de programación basada en IA están poniendo un poder sin precedentes en manos de miles de millones de trabajadores.
Sin embargo, aunque es posible que las empresas ya acepten la importancia del software (las investigaciones muestran que casi dos tercios de las empresas han invertido en software como servicio o en software comercial moderno), aún tienden a considerar el software como una capacidad que pueden incorporar a su negocio existente. Eso simplemente no funciona. Convertirse en una empresa de software requiere un cambio fundamental con diferentes conjuntos de habilidades, prácticas, liderazgo y estructuras organizacionales.
Es difícil convertirse en una empresa de software: menos del 7 por ciento de todos los ingresos de software del mundo corresponden a empresas no tecnológicas.3 Pero existen modelos para una transformación exitosa (véase el recuadro: “Tres modelos para 'cambiar a software'”). Para comprender qué funciona, analizamos más de 20 transformaciones de software y hablamos con una docena de altos ejecutivos que han liderado transiciones exitosas de software. El resultado: seis principios que están en el centro de cualquier esfuerzo exitoso para convertirse en una empresa de software.
Comprometerse con una cultura de software
Todos los líderes con los que hablamos subrayaron el hecho de que construir un negocio centrado en el software significa construir una cultura de software. Esto va mucho más allá de agregar algunos expertos en software e implementar DevOps (desarrollo de software y operaciones de TI). Requiere construir una cultura que valore profundamente la creatividad y la artesanía de la gran ingeniería, eleve el liderazgo de productos y un enfoque centrado en el cliente, y empodere a un equipo de liderazgo con una sólida comprensión de los modelos de negocio y la tecnología de software. Construir esa cultura es un desafío, pero los CEOs y líderes empresariales con los que hablamos destacaron tres claves para el éxito: liderazgo, comunicación e inversión.
Liderazgo
Según nuestra experiencia, entre un tercio y la mitad de un equipo directivo debería ser experto en software. Esto podría requerir pasos radicales dependiendo de la composición del equipo de liderazgo actual.
El consejo directivo debería tener al menos dos directores con experiencia en software y mantener la presión sobre la administración supervisando el progreso contra los indicadores claves de desempeño (key performance indicators, o KPI) de software específicos. El CEO de una empresa se sintió obligado a acelerar su incipiente progreso en software cuando un miembro influyente de la junta agregó una revisión del negocio de software como prioridad en la agenda en cada reunión del consejo.
En muchas empresas líderes de software, los subordinados directos de los CEO incluyen visionarios tecnológicos y científicos de inteligencia artificial para estimular el pensamiento y empujar a las organizaciones. Marc Andreessen insta a las empresas a ser aún más audaces: “Encuentre al tecnólogo más inteligente de la empresa y conviértalo en CEO”, le dijo a McKinsey Quarterly en 2022.4
Además de contratar líderes de software, la mayoría de las empresas deben educar a su equipo sénior existente. Esto significa ir más allá de las sesiones de formación básica y visitar start-ups. El aprendizaje real proviene de establecer relaciones e interactuar estrechamente con las empresas de software. Algunos CEOs nos dijeron que obtienen experiencia al invitar a los líderes de software a unirse a sus consejos directivos y a los consejos de empresas de software.
Por ejemplo, el banco latinoamericano Itaú Unibanco creó un espacio para una incubadora informal de 120 start-ups. El director de información, Ricardo Guerra, reconoce que las redes informales que han surgido entre el banco y estas nuevas empresas han sido fundamentales para aumentar el coeficiente intelectual del software del banco. “La mejor manera de entender lo que está pasando es pasar tiempo real con las empresas de software”, dice Guerra.
Comunicación
La estrategia, la propuesta de valor y el progreso de una empresa de software deben comunicarse de manera coherente. Un desafío es hacerlo de una manera que priorice el negocio de software mientras mantiene al negocio principal y a su gente funcionando y sintiéndose valorada.
Algunas empresas con las que hablamos abordan esta cuestión reforzando la idea de que todos los empleados, estén o no en el negocio del software, son parte de una sola cultura. Por ejemplo, todos los empleados de Keysight Technologies, líder en pruebas y mediciones electrónicas, tienen una parte de su salario vinculada al rendimiento general de la empresa. Algunos CEOs con los que hablamos también enfatizan la intención de dedicar tiempo a los líderes empresariales del negocio heredado y garantizar que las prioridades de esos líderes continúen ocupando un lugar destacado en la agenda corporativa.
Las comunicaciones externas sobre la labor de la empresa en materia de software son igualmente importantes, especialmente dado el impacto de las iniciativas de software en las valoraciones. El CEO de una gran empresa industrial nos dijo que la mitad de las preguntas a las que se había enfrentado en una reciente llamada de inversionistas eran sobre el nuevo negocio de software de la empresa.
Inversión
Las empresas centradas en el software pueden ser franquicias muy valiosas, pero requieren una inversión sostenida. La mayoría de estos nuevos negocios necesitan invertir un promedio del 25 al 35 por ciento de sus ingresos durante tres a cinco años antes de empezar a generar ganancias.
Dado el importante gasto operativo necesario para mantener este nivel de inversión, muchas empresas recurren a las adquisiciones para acelerar el proceso. La empresa de TI Hexagon, por ejemplo, adquirió más de 25 empresas de software a lo largo de diez años. En muchos casos, una sola adquisición importante es la clave para acelerar el desarrollo de un negocio centrado en el software. La experiencia de McKinsey sugiere que una gran adquisición de software suele ser un indicador clave de éxito.
Invierta en gerentes de producto empoderados
No se pueden crear capacidades de software de clase mundial sin gerentes de productos de software de clase mundial. Ellos convierten la fuerza creativa de los ingenieros y diseñadores en productos y servicios de software ganadores. Tienen la responsabilidad de extremo a extremo y, en algunos casos, incluso la responsabilidad total de las ganancias y pérdidas de un producto específico. En el mundo de la tecnología, la ascendencia y la importancia de los gerentes de producto están bien establecidas. Pero pocas empresas no tecnológicas les otorgan responsabilidades o influencia acordes. Eso es un gran error.
Los líderes con los que hablamos identifican dos características clave de un gran gerente de producto. En primer lugar, estos gerentes se obsesionan con los datos de uso y los aprovechan para hacer de todo, desde conocer a los clientes e informar sobre la hoja de ruta del producto hasta tomar decisiones sobre el retiro del producto y ayudar a los usuarios a capturar valor más rápidamente. Adoptan la experimentación y las pruebas de campo activas para obtener datos que les permitan mejorar continuamente el producto.
En segundo lugar, un gran gerente de producto tiene un gran "sentido del producto", de la misma manera que un gran entrenador de caballos tiene un "sentido del caballo". Con base en años de experiencia y una mentalidad sin restricciones impuestas por las normas, los gerentes de producto exitosos tienen una capacidad intuitiva para comprender cómo la tecnología puede abordar un problema de una manera novedosa. Involucran a diseñadores, ingenieros y científicos de datos al principio de la fase de ideación para aprovechar una amplia gama de pensamientos no convencionales.
Cuando Walgreens quiso desarrollar su negocio de salud, otorgó roles de liderazgo a los gerentes de producto para que pudieran replantearse cómo interactúan los clientes con las farmacias. Este cambio ha ampliado la gama de intervenciones (incluido el seguimiento y las pruebas médicas, el control de la medicación y el papel de la genómica en los tratamientos con medicamentos especializados) que considera la farmacia. “Realmente comienzas a ver el futuro en nombre del consumidor y luego intervienes mucho antes en ese viaje”, dice Vish Sankaran, exdirector de innovación de Walgreens.
Impulse la excelencia en ingeniería mediante equipos autónomos y una arquitectura flexible
Un buen desarrollo de software no puede prosperar en una organización jerárquica. Los CEOs con los que hablamos tienen claro que es fundamental proporcionar a los equipos de producto la autonomía para experimentar, probar nuevas tecnologías y desarrollar sus propias soluciones. Como se mencionó, esto comienza con dar a los gerentes de producto la libertad y la responsabilidad de liderar a sus equipos interfuncionales como consideren adecuado para cumplir con un objetivo determinado. Esta autonomía se puede respaldar con mecanismos clave (como objetivos y resultados clave) para impulsar la responsabilidad por los resultados y con funciones automatizadas (como las pruebas) que no solo aceleren el desarrollo, sino que también establezcan barandillas para limitar el riesgo.
Para que los equipos de software trabajen de forma autónoma, necesitan una arquitectura tecnológica flexible. Los componentes centrales de esta arquitectura incluyen interfaces de programación de aplicaciones (application programming interfaces, o API), que pueden acceder a los datos, algoritmos y procesos subyacentes en los sistemas heredados; un conjunto de microservicios (esencialmente unidades de código autónomas que ejecutan una función específica), que son modulares y se conectan a las API, lo que elimina las dependencias que plagan los sistemas heredados, en los que un cambio en una parte del código generalmente requiere múltiples cambios en otras; y una plataforma de datos común, que une fuentes de datos dispares en un solo grupo accesible al que los desarrolladores pueden acceder fácilmente.
Aladdin de BlackRock es un ejemplo de una empresa de tecnología que reúne todos los aspectos del flujo de trabajo de inversión en un sistema común. Para apoyar el desarrollo a escala dentro de BlackRock y en los clientes externos de Aladdin, esta última cuenta con una arquitectura abierta que ayuda a los desarrolladores internos y externos a crear aplicaciones fácilmente. “La forma en que las personas interactúan con el software está cambiando”, dice Sudhir Nair, director global de Aladdin Business en BlackRock. “Hoy en día, en BlackRock y en nuestros clientes de Aladdin, una parte significativa de la organización se autoidentifica como tecnólogos, y una gran parte de esas personas no se sientan dentro de la parte del negocio formalmente reconocida como la organización tecnológica. Permitimos a estos ‘desarrolladores ciudadanos’ acceder a los bloques de construcción de nuestra tecnología subyacente, además de a los microservicios subyacentes, lo que les permite innovar sin sacrificar la escala y los controles."
Gane en el software jugando el juego del ecosistema
El ecosistema de software es una combinación de empresas de tecnología independientes y de 30 a 40 millones de desarrolladores a tiempo completo e independientes, algunos de los cuales son "desarrolladores ciudadanos" (esencialmente, empresarios que utilizan herramientas sin código y de bajo código para desarrollar software). Las empresas de software necesitan aprovechar cada vez más este amplio ecosistema para acceder al talento de los desarrolladores que necesitan para competir.
Adquirir o acceder a los desarrolladores de software, nutrirlos y brindarles una gran experiencia es fundamental para ganar en software. Las empresas líderes aprovechan este ecosistema de desarrolladores a través de dos estrategias.
Unirse a un ecosistema existente
Dentro del amplio ecosistema del software hay muchos ecosistemas en auge gestionados por los principales proveedores de la nube, que han realizado enormes inversiones para desarrollar las capacidades y los servicios de su plataforma. Casi todos los líderes con los que hablamos dicen que unirse a estos ecosistemas existentes es una excelente manera de acceder a los mejores desarrolladores.
Döhler, un productor, comercializador y proveedor global de ingredientes naturales y sistemas de ingredientes basados en tecnología con sede en Europa, se unió a SAP Business Network for Logistics para acceder a servicios y talento (cuenta con más de 22,000 socios en su ecosistema). A partir de esta red, Döhler digitalizó la logística interempresarial para la planeación y el cumplimiento de las entregas, que sus 50 ubicaciones globales utilizan para conectarse con sus socios comerciales.
Desarrollar un ecosistema interno
Otra forma en que las empresas pueden competir es desarrollando su propio ecosistema de software, ya sea a través de asociaciones con sus clientes o con proveedores de la nube (o ambos). SLB, la empresa de tecnología y servicios energéticos anteriormente conocida como Schlumberger, construyó su plataforma DELFI para atraer tanto a los desarrolladores como a los clientes. DELFI, que pone aplicaciones y flujos de trabajo al alcance de las empresas de exploración y producción de petróleo y gas, tiene una comunidad de más de 1,500 desarrolladores de 50 empresas petroleras. Estos desarrolladores, que han creado más de 3,000 nuevas aplicaciones y plug-ins de exploración y producción, acceden al portal de desarrolladores de DELFI, que ofrece una biblioteca de API rica y fácil de usar, entre otras herramientas amigables para ellos.
Construya una capacidad específica de comercialización de software
Vender software a escala es muy diferente a vender la mayoría de los demás productos. Para citar solo un ejemplo, la mayoría de las empresas que no se dedican al software venden sobre una base de costo más precio, con un enfoque en los márgenes. Pero dado que el software tiene costos marginales bajos (después de su desarrollo), la fijación de precios debe basarse en el valor que genera para el cliente.
Otra diferencia: vender software requiere un compromiso más profundo con el cliente. Los vendedores hacen de todo, desde comunicar las actualizaciones y hacer un seguimiento de cómo los clientes usan el software, hasta proporcionar expertos técnicos que pueden enseñar a los clientes cómo usar el software.
Pedir a sus vendedores actuales que impulsen las ventas de algo tan diferente puede ser un desafío. Si bien mejorar las habilidades (upskilling), recapacitar (retraining) y brindar incentivos pueden ayudar, vender software es tan complejo y enfocado en diferentes resultados e impactos que varios CEOs nos dijeron que se sienten obligados a reclutar a veteranos de software de fuera de la empresa para reforzar sus capacidades existentes.
Hexagon contrató a expertos en ventas de software externos para que actuaran como líderes regionales de ventas. Rockwell Automation nombró a un veterano del software como su director de ingresos. Los expertos en software brindan una comprensión profunda de cómo usar la telemetría y los datos para comprender mejor los comportamientos y las necesidades de los clientes. Por ejemplo, utilizan el software como una herramienta en el proceso de ventas para demostrar las capacidades, lo que conduce a conversaciones mucho más profundas y enriquecedoras con los clientes.
Además de atraer talento de software, las mejores empresas suelen crear una fuerza de ventas de software separada. Las empresas más eficaces proporcionan a estos equipos de software los derechos para buscar nuevos clientes entre los clientes existentes. Si bien esto a veces puede ser desconcertante para la fuerza de ventas establecida, la realidad es que los clientes que buscan los vendedores de software tienden a ser compradores más orientados técnicamente que están más arriba en la organización del cliente.
Keysight Technologies transformó su modelo de ventas al contratar a más de 1,000 vendedores, muchos de los cuales tienen una gran experiencia en la venta de software. Además, rediseñó e integró a toda su fuerza de ventas en un enfoque de comercialización basado en tres modelos: valor de la solución (venta de hardware integrado y una propuesta de valor de software), valor continuo (adopción y retención mediante suscripción y éxito del cliente) y valor de la transacción (comercio electrónico y ventas digitales). Para respaldar este modelo y fomentar el crecimiento de los ingresos recurrentes, la empresa cambió sus métricas de desempeño para enfatizar el valor anual de los contratos. Más de un tercio de sus ingresos ahora proviene del software y los servicios.
Encuentre y conserve el talento enfocándose en la misión y el ambiente de trabajo
Aunque la competencia por los mejores talentos tecnológicos es feroz, las empresas con misiones atractivas o trabajos que permiten a los desarrolladores generar habilidades clave de software tienen más facilidad para reclutar a los mejores talentos. Rockwell Automation, por ejemplo, ha sido capaz de utilizar su enfoque en la automatización industrial para convertirse en un destino principal para muchos ingenieros eléctricos y otros talentos tecnológicos apasionados por el Internet de las cosas y los gemelos digitales.
Las empresas que buscan atraer talento de software probablemente necesiten replantearse sus prácticas de reclutamiento. Esta constatación llevó a Keysight Technologies a abrir nuevos centros de desarrollo y diseño de software más cerca de los posibles talentos, incluso en el campus del Instituto de Tecnología de Georgia. Esa decisión fue fundamental para ayudar a Keysight Technologies a aumentar su número de empleados en un 50 por ciento en pocos años, impulsado en gran medida por el crecimiento del personal centrado en el software.
Las empresas a menudo socavan su éxito a la hora de atraer a los mejores talentos en detrimento de la experiencia de los empleados, lo que genera importantes problemas de retención. Los mejores ingenieros de software, por ejemplo, exigen autonomía, oportunidades para crecer y la posibilidad de desarrollar sus habilidades. Una medida crucial en la que centrarse es la experiencia del desarrollador. Hemos descubierto que si la experiencia del desarrollador es buena y los ingenieros de software están contentos, se quedarán y harán un buen trabajo. La experiencia del desarrollador es tan importante para el CEO de una empresa de tecnología que utiliza un panel de control para realizar un seguimiento de las puntuaciones de satisfacción de los desarrolladores. Keysight Technologies abordó la experiencia de los desarrolladores mediante el desarrollo de capacitaciones estructuradas y la coinnovación de soluciones de vanguardia con los clientes para desarrollar las habilidades de sus desarrolladores.
Cada vez son más las empresas que, para seguir siendo relevantes y competir en la era digital, intentan convertirse en empresas de software. Es un cambio extremadamente difícil de lograr. Los líderes pueden participar en el esfuerzo con una mentalidad de transformación y el compromiso de realizar cambios significativos en toda la organización. Los líderes empresariales pueden utilizar los seis principios enumerados en este artículo como base para las transformaciones de software duraderas de sus propias empresas.