“Todo, en todas partes, al mismo tiempo” (Everything Everywhere All at Once). Sí, fue la Mejor Película de este año en los Premios de la Academia. Pero también es la forma en que los CEOs se sienten ante los cambios masivos que sacuden a sus organizaciones, el año pasado, este año y muy probablemente también el próximo.
Los cambios son de gran alcance, omnipresentes en todas las funciones y organizaciones y, de hecho, suceden todos a la vez. Al igual que la película, son rápidos, confusos y exigen respuestas. Y siguen llegando: ¿Cómo pueden las organizaciones lograr el equilibrio adecuado entre el trabajo en persona y a distancia en la era pospandémica? ¿Aprovechar los poderes de la inteligencia artificial (IA) generativa para aumentar la eficiencia y la productividad de la organización mientras se gestionan los riesgos? ¿Lidiar con la “renuncia silenciosa” y el deseo de auto-autoría (self-authorship)? ¿Crear nuevas capacidades institucionales que proporcionen una ventaja competitiva? Y estos son solo los cambios que conocemos hoy. ¿Qué acecha a la vuelta de la esquina?
Más perspectivas de McKinsey en Español
Mire nuestra colección de artículos en Español y suscríbase a nuestro newsletter mensual en Español.
En resumen, hemos entrado en una nueva era. Llamémosla la era de la agitación organizacional perpetua. Exige nuevos enfoques de gestión organizativa para reemplazar los modelos diseñados para una época pasada menos compleja e inestable. En otras palabras, es hora de que las organizaciones pasen de la estructura y los procesos simplificados a enfoques más dinámicos, flexibles e intuitivos.
La forma en que las empresas afrontan estos cambios en curso –ya sea aprovechando las oportunidades que ofrecen o dejándose abrumar por los desafíos que presentan– se está convirtiendo en un factor determinante del éxito. Estas cuestiones están ahora en el punto de mira de muchos CEOs, que buscan soluciones.
Por ello, McKinsey lanzó su primer informe sobre el Estado de las organizaciones (State of Organizations), publicado en abril de 2023, que destacaba los diez cambios organizacionales que los líderes empresariales consideran más significativos. A continuación, analizamos de forma concisa esos cambios y los cuatro "superpoderes" que pueden ayudar a los CEOs a encontrar las respuestas adecuadas.1
Las organizaciones ahora se interponen en el camino del CEO
Nuestra investigación sobre la agitación organizacional que se está produciendo ahora tiene el respaldo de una encuesta realizada a 2,500 líderes empresariales en países de Asia, Europa y América del Norte. Dos tercios de ellos nos dicen que sus organizaciones son excesivamente complejas e ineficientes, mientras que solo alrededor de la mitad dice que sus organizaciones están bien preparadas para el cambio que se necesita. En lugar de facilitar el cumplimiento de la misión y la estrategia, las estructuras organizativas se interponen en su camino.
Con perturbaciones que vienen de todas las direcciones —ya sean disrupciones en la cadena de suministro, inflación creciente o picos en las tasas de interés y los precios de la energía—, las empresas deben centrarse en estar preparadas y listas para actuar en todo momento. La clave no está solo en rebotar fuera de las crisis, sino en rebotar hacia delante, aterrizando relativamente ilesos para correr con nueva energía.
Algunos de los cambios organizacionales surgieron como legado de la COVID-19, especialmente el enigma del trabajo a distancia. Desde la pandemia, alrededor del 90 por ciento de las organizaciones han adoptado una variedad de modelos de trabajo híbrido que permiten a los empleados trabajar desde ubicaciones externas durante una parte o gran parte del tiempo, según la naturaleza de su trabajo, negocio, industria y geografía. Pero esto plantea grandes interrogantes: ¿Cómo pueden las empresas proporcionar estructura y apoyo a todos los empleados, independientemente de dónde se encuentren? ¿Cómo abordan los riesgos potenciales para la cultura empresarial y el sentido de pertenencia, así como para la colaboración y la innovación?
La pandemia exacerbó otras tendencias, incluido el continuo desajuste de habilidades en el mercado de trabajo, que se intensifica con el avance de la tecnología. Puso de manifiesto el desafío de la motivación laboral, a veces denominada el “gran desgaste” (“great attrition”), con empleados que abandonan sus puestos o renuncian en silencio, esencialmente reduciendo sus esfuerzos en el trabajo. Y agravó los problemas de salud mental de los empleados. Luego está el desarrollo de capacidades institucional, que es tan crítico en una época de fermento tecnológico. Vemos muchas empresas que anuncian elementos tecnológicos o digitales en sus estrategias sin tener necesariamente las capacidades institucionales adecuadas para integrarlos.
Cuatro superpoderes que pueden ayudar a los CEOs
La confluencia de cambios que se están produciendo convierte estas cuestiones organizacionales en un tema estratégico que requiere una respuesta estratégica de alto nivel. Los CEOs deben intervenir; el bienestar de la empresa depende de ello. Las investigaciones de McKinsey han demostrado consistentemente que la salud de una organización se correlaciona con su desempeño financiero: cuando las empresas invierten en salud, desarrollo de capacidades y personas, el rendimiento se beneficia.
Aquí nos enfocamos en cuatro superpoderes que ayudarán a los CEOs a abordar los trastornos organizacionales que les rodean: la ventaja competitiva de la velocidad, el poder de aprovechar las tecnologías que aumentan las capacidades humanas, la importancia de centrarse en el talento "olvidado" y un nuevo estilo de liderazgo más consciente de sí mismo y en sintonía con los tiempos.
La necesidad de velocidad
La velocidad es un verdadero superpoder para cualquier empresa y la única manera de estar preparado para un mundo de cambios rápidos.2 Los estudios de McKinsey demuestran que, en comparación con sus homólogos de empresas lentas, los líderes de organizaciones rápidas reportan una resiliencia operativa 2.1 veces superior, un rendimiento financiero 2.5 veces superior, un crecimiento 3.0 veces superior y una innovación 4.8 veces superior.3 Amazon, por ejemplo, se construyó basada en la velocidad, con una toma de decisiones rápida apoyada por los memorandos breves, el trabajo concentrado en pequeños equipos "pizza" (“pizza” teams) y el mantra de crecer rápidamente.
Conseguir velocidad significa devolver el poder a las personas, permitirles tomar decisiones y eliminar niveles jerárquicos entre la alta dirección y la primera línea. Las formas de hacerlo pueden incluir la formación de equipos más pequeños y multifuncionales que persigan sus propias ideas (y obtengan un presupuesto para ello); proporcionar claridad sobre quién toma qué decisiones y cómo; usar modelos de conducta inspiradores para encarnar ideas específicas de forma significativa y visible; ofrecer una narrativa del cambio bien adaptada; y eliminar reuniones, eventos y viajes innecesarios para permitir que las personas se enfoquen en lo que realmente importa. Empresas punteras, como Allianz, Haier, Microsoft y Nucor, están desarrollando nuevas arquitecturas que incluyen redes colaborativas de equipos autogestionados que operan en ciclos rápidos y se centran en crear valor para sus partes interesadas.4
La velocidad no debe aplicarse porque sí, sino con algunos objetivos finales claros en mente. Una pregunta clave que hay que hacerse es: ¿Qué valor está atrapado actualmente y dónde? Los cuellos de botella pueden ser, entre otros, grupos funcionales que se aíslan de los demás, sistemas informáticos que son incompatibles y procesos administrativos y de adquisiciones excesivamente complicados. La solución de estos cuellos de botella dependerá de si el modelo operativo existente requiere solo una puesta a punto o un replanteamiento a gran escala. Los CEOs deben adoptar una visión sistémica de cómo consolidar las conexiones entre todos los elementos del modelo operativo: estrategia, estructura, proceso, personas y tecnología. En otras palabras, deben idear una nueva arquitectura organizacional, y rápidamente. Según nuestra experiencia, las transformaciones del modelo operativo más exitosas suelen completar sus fases principales en menos de 18 meses.
Humano y máquina: Cuando la tecnología aumenta nuestras capacidades
Desde que OpenAI lanzó su algoritmo de IA generativa ChatGPT en diciembre de 2022, la IA generativa ha dominado las discusiones en las salas de consejo y los despachos de directivos. ChatGPT y otros modelos de lenguaje a gran escala tienen una asombrosa capacidad de rastrear enormes cantidades de datos para crear contenidos en respuesta a una petición del usuario. Para las empresas, las aplicaciones potenciales incluyen la creación de contenidos personalizados de marketing, redes sociales y técnico-comerciales, la generación de listas de tareas para una ejecución operativa eficiente y, en el ámbito de riesgos y jurídico, la extracción de grandes cantidades de documentación legal para responder preguntas.5
Al aproximarse tanto al comportamiento humano, la IA generativa podría potencialmente sustituir algunas funciones. Sin embargo, su mayor poder puede ser cuando trabaja con el aporte y la intervención humanos, esencialmente aumentando las capacidades de las personas y permitiéndoles hacer el trabajo más rápido y mejor. De hecho, esa ha sido la historia de la tecnología durante los últimos cientos de años, desde la máquina de vapor hasta el ordenador personal.
El cambio tecnológico requiere un cambio organizacional. Incluso antes de la llegada de la IA generativa, la IA aplicada se estaba forjando un papel como herramienta útil que podía aprovecharse para construir mejores organizaciones. Algunas empresas han implementado la IA para crear reservas de talento sostenibles a largo plazo, por ejemplo, mediante el uso de software basado en IA para adaptar los atributos de comportamiento de los candidatos a los puestos vacantes. La IA puede mejorar drásticamente las formas de trabajar, como cuando un sistema totalmente integrado gestiona el presupuesto, la facturación, el seguimiento del tiempo y la programación de reuniones, o incluso pide el almuerzo para los empleados cuando ingresan al edificio.
Con todos estos esfuerzos, una pregunta clave sigue abierta: ¿Qué hace falta para integrar la IA y otras tecnologías avanzadas a la cultura corporativa? Por lo que hemos visto, requiere crear una cultura de aprendizaje perpetuo. Las organizaciones deben ser lo suficientemente flexibles como para rediseñar las funciones y ajustar la fuerza laboral a medida que avanzan las tecnologías para aprovecharlas al máximo. Las empresas que reportan los mayores beneficios de la IA hasta la fecha son casi tres veces más propensas que otras a utilizar una variedad de programas de desarrollo de capacidades, como el aprendizaje experiencial, los cursos en línea autodirigidos y los programas de certificación para desarrollar empleados técnicos.
Centrarse en el talento “olvidado”
De los cambios más importantes destacados en nuestro informe sobre el Estado de las organizaciones 2023 (State of Organizations 2023), alrededor de dos tercios se relacionan con cuestiones de talento. Eso es quizás inevitable: sin el talento adecuado en los lugares adecuados con la motivación y los incentivos correctos, las organizaciones tendrán dificultades en el mejor de los casos, y es probable que cualquier nuevo modelo organizacional no funcione. Un enfoque implacable en el talento es la única forma de salvar un enorme abismo de capacidades, ya que solo el 5 por ciento de los encuestados dicen que sus organizaciones tienen las capacidades que necesitan.
Gran parte de la literatura sobre el talento tiende a centrarse en los empleados de primera línea y de alto potencial. Pero es de vital importancia no descuidar a los demás: las personas ambiciosas y trabajadoras de todas partes de la organización, especialmente en los mandos intermedios, que también necesitan motivación, pero que con demasiada frecuencia son olvidadas.
Para mantener fuerte la motivación en toda la empresa, no basta con que los CEOs y sus equipos centren sus esfuerzos de retención e incentivación en los mejores empleados de la actualidad; tendrán que revisar y afinar las propuestas de valor para los empleados y adaptarlas a todos. Eso significa enfocarse en las cosas que importan a las personas en los distintos niveles de la organización, especialmente a los mandos intermedios: trabajar en una gran empresa (la cultura, los valores, el impacto social de la organización); contar con el apoyo de un gran liderazgo; tener un gran trabajo (acceso a formación, tutoría y oportunidades de aprendizaje); y obtener grandes recompensas (reconocimiento al trabajo bien hecho). En el fabricante danés de juguetes Lego, por ejemplo, todos los empleados –desde los que trabajan por horas en la fábrica hasta los ejecutivos asalariados– pueden tomar una licencia parental universal de 26 semanas. La IA también puede ser útil en cuestiones de motivación: los directivos pueden utilizar análisis avanzados y datos organizacionales para detectar patrones e identificar a los empleados que corren el riesgo de abandonar la empresa y, a continuación, desarrollar intervenciones específicas adaptadas para retenerlos.
Un nuevo estilo de liderazgo
Pero ¿quién es un "líder"? En empresas como Decathlon, el minorista de artículos deportivos más grande del mundo, o Mars, un gigante estadounidense de bienes de consumo, la definición de líder es muy amplia y, a menudo, incluye a cualquiera que tome la iniciativa de liderar. Y en otros lugares, para quienes se ajustan a definiciones más tradicionales de liderazgo, los límites están cambiando. Los líderes tienen que dejar de ser gestores que buscan mejoras graduales para convertirse en visionarios con el valor de elaborar un propósito e imaginar y perseguir el futuro. La autenticidad personal es ahora un "must". Hoy se espera que los líderes se presenten en el trabajo no solo como profesionales, sino también como seres humanos. Las jerarquías en silos del pasado están desapareciendo, reemplazadas por redes de equipos autónomos que trabajan juntos en un entorno coordinado en lugar de controlado. El pensamiento estratégico profundo, la exploración y la conexión social son las nuevas consignas de gestión de nuestra era.6 En Mars, por ejemplo, cuando la compañía estaba renovando su división de cuidado de mascotas, descendió varios niveles hasta llegar a los gerentes júnior y les pidió que ayudaran a dar forma a la futura organización. “El organigrama de la década de 1850, cuyo núcleo era la jerarquía, ya no es relevante”, dice el CEO Poul Weihrauch. “Necesitamos construir para las comunidades, no para las jerarquías”.
El superpoder aquí es hacer que el liderazgo y el cambio sean personales. En última instancia, los empleados solo cambiarán si quieren y deciden hacerlo. Para alentarles, las organizaciones deben dar a líderes y empleados por igual el espacio para explorar un cambio propuesto y comprender cómo se relaciona con sus propios valores y comportamientos. Lego, por ejemplo, tiene un modelo de "patio de recreo de liderazgo" (“Leadership Playground”) para garantizar que todo el mundo sea escuchado, contribuya, sea respetado y valorado. En este patio de recreo, cualquiera puede ofrecerse como voluntario para liderar grupos centrados en la salud y el bienestar de los empleados, la innovación y la creatividad. Por último, la autorreflexión es una herramienta fundamental: los líderes deben preguntarse a sí mismos y a los demás: "¿Qué hicimos –o no hicimos– para crear el entorno actual y cuál es nuestro papel para cambiarlo?".
Hay mucho que contemplar aquí, pero eso es inevitable dada la era de “todo en todas partes al mismo tiempo” que las organizaciones viven ahora. Los CEOs no ganarán ningún Oscar por gestionar esta agitación. Al convertir la velocidad, la tecnología, el talento y el liderazgo en superpoderes competitivos, pueden trabajar para mejorar la salud organizacional de su empresa y crear la resiliencia que necesitarán para los cambios que seguramente se avecinan a la vuelta de la esquina.