Las ciencias de la vida están al borde de una nueva era de innovación. La convergencia de tecnologías de vanguardia, el acceso generalizado a los datos y una comprensión más profunda de los sistemas biológicos complejos están revolucionando la manera en que la industria aborda la investigación y el desarrollo (I+D). Por ejemplo, el financiamiento de capital de riesgo para el descubrimiento de fármacos basado en el aprendizaje automático se multiplicó por más de siete veces entre 2019 y 2022, según un análisis de McKinsey. El interés en modalidades innovadoras como los fármacos inmunoconjugados (antibody-drug conjugates, o ADC) sigue siendo fuerte, ya que se espera que los tres principales ADC generen $17,000 millones de dólares en ingresos globales para 2028, y ocho de las diez principales compañías farmacéuticas completaron al menos una adquisición o acuerdo de licencia relacionado con ADC en los últimos dos años.
Sin embargo, en esta época de rápida transformación y entusiasmo, la presión sobre la industria sigue aumentando. Por ejemplo, las carteras de desarrollo de I+D están cada vez más saturadas, y la intensificación de la competencia acorta los ciclos de vida de los activos y reduce el tiempo entre lanzamientos. Para seguir siendo competitivos, los líderes del sector tendrán que adoptar enfoques para optimizar la estrategia de activos de I+D. Nuestro análisis de los 100 activos principales –aquellos con las mayores ventas reales y previstas a lo largo de su vida útil a nivel mundial desde 2014 hasta 2030– identificó las áreas críticas que deben abordarse, entre ellas la amplitud de indicaciones y la paralelización, los criterios de valoración de los ensayos y el alcance global de los ensayos clínicos.
Un entorno cada vez más difícil
Las empresas biofarmacéuticas están sometidas a una gran presión para impulsar el desarrollo incesante de activos. Vemos tres desafíos principales.
Carteras de desarrollo de I+D saturadas
La cartera global de la industria mundial ha crecido significativamente: en todas las áreas terapéuticas, el volumen de ensayos clínicos aumentó un 4 por ciento anual entre 2020 y 2024, y el número de compuestos en desarrollo activo se duplicó en la última década, según el análisis de McKinsey. Este aumento de la actividad está intensificando la competencia y acortando el tiempo entre lanzamientos. Por ejemplo, el intervalo de lanzamiento de los tres objetivos oncológicos más importantes (HER2, CD20 y BCR-ABL) se ha reducido de 6.3 años entre el primer y el segundo lanzamiento a 2.4 años entre el segundo y el tercero; este intervalo se reduce a 1.4 años para el quinto lanzamiento.1
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Estos intervalos más cortos entre lanzamientos están relacionados con la concentración de activos, en la que múltiples empresas persiguen los mismos objetivos.2 En los últimos 20 años, el número de activos por objetivo ha aumentado más de 2.5 veces, con la oncología encabezando la tendencia. En el año 2000, solo el 16 por ciento de las diez principales carteras de desarrollo de productos farmacéuticos eran objetivos concentrados (definidos como más de cinco activos persiguiendo el mismo objetivo); para 2020, este porcentaje había aumentado al 68 por ciento (Gráfica 1).
Ciclos de vida comprimidos de los activos
El aumento de la intensidad competitiva y la aceleración de los plazos de desarrollo están acortando constantemente los ciclos de vida de los activos, lo que reduce tanto el tiempo disponible para captar valor como el valor total que puede obtenerse de un activo. Esta compresión del ciclo de vida —exacerbada por la rápida evolución de la práctica clínica y la creciente adopción de biosimilares— ha acortado el tiempo necesario para alcanzar el 50 por ciento de las ventas de por vida en más de dos años en las últimas dos décadas.3 La captura de valor se ve aún más limitada por las reformas de precios, las medidas de contención de costos y el cambio hacia la fijación de precios y reembolsos basados en el valor. Un ejemplo de ello es la Ley de Reducción de la Inflación (Inflation Reduction Act, o IRA), que establece un “precio máximo justo” para los medicamentos con mayor gasto de Medicare y otorga a los medicamentos de moléculas pequeñas nueve años de protección frente a la negociación de precios y 13 años a los biológicos. Dado que los fármacos de moléculas pequeñas capturan el 51 por ciento de los ingresos de por vida después del periodo protegido y los biológicos el 29 por ciento, el efecto de la IRA en las trayectorias de ingresos puede reducir las inversiones de seguimiento e influir en las decisiones de cartera, presionando a las empresas a capturar valor en plazos cada vez más ajustados.4
Aumento de la presión de los costos
El desarrollo de medicamentos es cada vez más caro. El gasto en I+D representa un promedio del 20 por ciento de los ingresos de las biofarmacéuticas y ha seguido aumentando hasta alcanzar los $260 mil millones de dólares en 2023.5 Pero este incremento del gasto no se ha traducido en un aumento de la eficacia. El tiempo hasta el lanzamiento sigue siendo largo, con un promedio de diez años desde la Fase I hasta el lanzamiento, mientras que el costo por lanzamiento ha crecido un 8 por ciento anual, alcanzando los $4 mil millones de dólares en 2022.6 Entre los factores que impulsan los costos se encuentran el aumento de la complejidad de los ensayos (debido a un cambio hacia modalidades complejas y otros elementos) y el descenso de la productividad de las inscripciones, especialmente en los ensayos fundamentales de la Fase III. La escalada de los costos y las ineficiencias ponen de manifiesto la necesidad de enfoques innovadores para mejorar el rendimiento de la inversión en I+D.
Tres estrategias ganadoras para el éxito en el mercado
En toda la industria, hemos observado una amplia gama de tácticas para optimizar los resultados de los activos tanto a nivel de indicación (más allá del ensayo) como a nivel de ensayo, abarcando el diseño del estudio, su ejecución, cierre y fases posteriores a la aprobación (Gráfica 2). Nuestro análisis de los 100 activos principales en todas las áreas terapéuticas identificó tres áreas de enfoque estratégico.
Hemos observado una amplia variedad de tácticas para optimizar los resultados de los activos tanto a nivel de indicación como de ensayo en diversas fases.
Expandir la amplitud de las indicaciones y la paralelización
La expansión estratégica de las indicaciones está emergiendo como un diferenciador clave, con una clara tendencia hacia la búsqueda más agresiva de una mayor amplitud de las indicaciones y la paralelización como estrategia de activos por parte de las principales compañías biofarmacéuticas. Por ejemplo, en el caso de dos de las clases de fármacos más concurridas y exitosas —las terapias anti-VEGFy los inhibidores de PD-17—, nuestro análisis mostró que las 15 principales empresas biofarmacéuticas inician nuevos ensayos en otras indicaciones más rápidamente (dentro de los 12 meses siguientes al primer ensayo clave) y lanzan de manera proactiva más ensayos en comparación con sus homólogas (Gráfica 3).
Más allá de estas dos clases de activos, ampliamos nuestro análisis a los 100 activos más importantes entre 2014 y 2030, y evaluamos el número de indicaciones iniciadas dentro de los cinco años siguientes a los primeros ensayos clínicos en humanos (first-in-human, o FIH) como marcador de paralelización temprana. La rápida expansión de las indicaciones fue una tendencia clara tanto en los activos oncológicos como en los no oncológicos, según el análisis de McKinsey. Entre los anti-PD-1, los ensayos para Opdivo (FIH 2006) se iniciaron en seis nuevas indicaciones dentro de los cinco años posteriores a los FIH, seguidos de Tecentriq (2011) e Imfinzi (2012), con ensayos en 14 y 18 nuevas indicaciones, respectivamente. Se iniciaron ensayos para Keytruda (FIH 2011), un ejemplo destacado, en 38 indicaciones dentro de los cinco años siguientes a los FIH a través de ensayos en canasta exitosos.8 Entre los ADC, Padcev (2014) inició dos indicaciones, mientras que Enhertu (2015) y Datopotamab deruxtecan (2018) iniciaron 11 y 13 indicaciones dentro de los cinco años posteriores a los FIH, respectivamente.
Esta estrategia de “cargar al inicio y fallar rápido” permite a las empresas identificar rápidamente las indicaciones más prometedoras para perseguir y maximizar la captación de ingresos antes de que factores como la entrada de competidores y la pérdida de exclusividad se vuelvan acuciantes. Sin embargo, esta paralelización implica consideraciones significativas, como un mayor riesgo, complejidades operativas y la necesidad de una inversión sustancial de capital y recursos desde el principio, factores que dan lugar a una prevalencia diferencial de la planificación por adelantado entre las empresas biofarmacéuticas. No obstante, si los recursos lo permiten, este enfoque puede permitir a las empresas establecer el liderazgo en mercados competitivos, especialmente en aquellos donde hayan perdido la ventaja de ser las primeras en entrar.
¿Qué nos depara el futuro? La industria está preparada para una amplitud de indicaciones y una paralelización aún mayores, sobre todo teniendo en cuenta los retos a los que se enfrenta la I+D hoy en día. En particular, la IRA ha creado un fuerte incentivo para acelerar el desarrollo de indicaciones múltiples antes de que entren en vigor los controles de precios.
La ampliación de las indicaciones y la paralelización serán posibles gracias a avances tanto estratégicos como operativos. En el frente estratégico, el análisis predictivo basado en la inteligencia artificial (IA) está revolucionando la forma en que las empresas identifican y priorizan nuevas indicaciones. Estas herramientas avanzadas permiten la detección temprana de áreas terapéuticas prometedoras mediante el análisis de vastos conjuntos de datos, incluida la información genómica, las pruebas obtenidas en el mundo real y los resultados de los pacientes. (Para más información sobre la oportunidad de seguir haciendo que la I+D sea más inclusiva, vea el recuadro “Comprender las diferencias basadas en el sexo como catalizador para mejorar los resultados y el crecimiento”).
Desde el punto de vista operativo, las mejoras en el diseño y la ejecución de los ensayos están creando sinergias que potencian aún más la paralelización. Los diseños de ensayos adaptativos, por ejemplo, aumentan la probabilidad de éxito en múltiples indicaciones al permitir modificaciones de los ensayos en curso basadas en resultados provisionales. Los ensayos descentralizados optimizan la asignación de recursos al permitir que los ensayos se realicen de manera más eficiente, como lo demuestra la inscripción global de decenas de miles de participantes para apoyar el rápido desarrollo de la vacuna contra la COVID-19. En conjunto, los avances estratégicos y operativos están preparando el escenario para una nueva era en el desarrollo de fármacos, en la que la amplitud de las indicaciones y la paralelización se conviertan en piedras angulares de una estrategia de activos exitosa.
Aumentar el número de criterios de valoración de los ensayos
En los últimos años se ha observado un aumento del número de criterios de valoración, que son los resultados objetivo de los ensayos clínicos. Este enfoque permite a las empresas biofarmacéuticas maximizar el valor de cada ensayo mediante la recopilación de datos sobre más parámetros que los resultados terapéuticos primarios (por ejemplo, las medidas de calidad de vida), pero se produce a costa de una mayor carga para los sitios y los pacientes. Para cuantificar esta tendencia, hemos promediado el número de criterios de valoración secundarios en los ensayos de fase III de los 100 activos principales.9 Los ensayos iniciados entre 2015 y 2024 tuvieron un promedio de 12.1 criterios de valoración secundarios, un 25 por ciento más que los ensayos iniciados entre 2005 y 2014 (Gráfica 4). En general, los ensayos oncológicos tuvieron el mayor número de criterios de valoración, mientras que los ensayos endocrinos y cardiovasculares mostraron la mayor dispersión.
Una estrategia de mayor recopilación de datos, cuando se utiliza con criterio, puede proporcionar un conjunto de datos más rico para respaldar las presentaciones regulatorias, ampliar las opciones de etiquetado, facilitar un acceso más amplio al mercado y, en última instancia, fomentar una mayor aceptación entre los pacientes y los proveedores sanitarios. Por ejemplo, dentro de los agonistas de GLP-1,10 Trulicity, el primero en entrar en el mercado, tenía una mediana de 17.0 criterios de valoración secundarios en los ensayos de diabetes, mientras que Cagrisema, el último en entrar, tenía 28.8 criterios de valoración. Los criterios de valoración adicionales estaban ligados a los resultados comunicados por los pacientes (patient-reported outcomes, o PRO), lo que podría ayudar a demostrar la diferenciación con respecto a los activos actuales en el mercado.
Cabe destacar que el aumento de los criterios de valoración conlleva un incremento de la carga del protocolo, lo que puede repercutir negativamente en la participación de los pacientes. Se requiere un diseño operativo y una planeación estadística cuidadosos para garantizar que el ensayo siga siendo manejable y que los datos puedan interpretarse de manera significativa.
¿Qué nos depara el futuro? Están surgiendo nuevas clases de criterios de valoración, especialmente a medida que la medicina personalizada se generaliza y las terapias de precisión se dirigen a subgrupos de pacientes. Por ejemplo, las tecnologías que permiten la monitorización continua de los pacientes –como los dispositivos portátiles– respaldarán el uso de biomarcadores digitales como criterios de valoración secundarios. Estos permitirán el seguimiento en tiempo real de cambios matizados y continuos en la evolución de la enfermedad y la respuesta al tratamiento que los criterios de valoración tradicionales podrían pasar por alto.
También es probable que se amplíe el alcance de los criterios de valoración secundarios debido al creciente enfoque en los PRO y las pruebas obtenidas en el mundo real. En oncología, por ejemplo, los PRO son muy importantes para evaluar el impacto del tratamiento en la calidad de vida y el funcionamiento diario. Estas métricas pueden ser diferenciadores críticos en un mercado saturado y pueden usarse para apoyar la aprobación regulatoria, justificar precios más altos y lograr un acceso más amplio al mercado.
También es probable que se amplíe el alcance de los criterios de valoración secundarios debido al creciente enfoque en los resultados reportados por los pacientes y las pruebas obtenidas en el mundo real.
Más allá de los criterios de valoración secundarios, los criterios de valoración exploratorios también pueden desempeñar un papel más importante, respaldados por análisis avanzados que permitan la generación de hipótesis a partir de grandes conjuntos de datos. Por ejemplo, la identificación de biomarcadores impulsada por IA en ensayos de fase temprana podría probarse como criterios de valoración exploratorios en ensayos de fase avanzada para informar estrategias de ampliación de indicaciones.
Ampliar el alcance mundial de los ensayos
Ampliar el alcance de un ensayo mejora la solidez y la generalizabilidad de los programas clínicos. Nuestro análisis reveló que el alcance total de los ensayos de Fase III se ha duplicado en las últimas dos décadas (Gráfica 5), en consonancia con el aumento del tamaño de las muestras y la demanda de los pacientes. Los ensayos oncológicos tienden a tener un alcance mayor que el promedio, probablemente debido a la necesidad de contar con más sitios dada la elevada complejidad de los protocolos, el enfoque en poblaciones concretas con tipos de tumores específicos o una pérdida significativa de pacientes durante el ensayo. Por el contrario, los ensayos de inmunología tienen un alcance más limitado.
Comparamos los sitios por ensayo en todos los ensayos iniciados entre 2005 y 2014 y entre 2015 y 2024. Si bien la oncología tiene el mayor alcance, el número de sitios aumentó solo un 10 por ciento entre ambas ventanas; por el contrario, los sitios de inmunología aumentaron un 31 por ciento, lo que sugiere ensayos más grandes con el tiempo. Sorprendentemente, los ensayos endocrinos, cardiovasculares y sanguíneos mostraron un descenso del 14 por ciento. Esto podría deberse a ensayos más grandes para Eliquis y Xarelto en la primera ventana (2005-2014), que incluyó diez ensayos (304 sitios por ensayo) y 26 ensayos (280 sitios por ensayo), respectivamente.
En los últimos años se ha observado una tendencia a la diversificación más allá de las ubicaciones tradicionales de los sitios en Norteamérica y Europa Occidental. Según el análisis de McKinsey, la proporción de sitios en Estados Unidos ha disminuido en medio de un cambio hacia los mercados emergentes (China, Asia-Pacífico y América Latina), que representaron el 65 por ciento de los sitios en 2015-2024 frente al 49 por ciento en 2005-2014. Establecer una presencia de ensayos más amplia y global refleja una creciente necesidad de acceder a poblaciones de pacientes más diversas, acelerar el reclutamiento y satisfacer la creciente demanda de datos más representativos. Esta estrategia también permite a las empresas navegar por varios entornos regulatorios simultáneamente, acelerando la aprobación en múltiples mercados.
¿Qué nos depara el futuro? La ampliación del alcance de los ensayos seguirá siendo un pilar fundamental de la estrategia de activos a medida que se intensifique la competencia por las poblaciones de pacientes en todo el mundo. Es probable que los avances digitales desempeñen un papel fundamental: por ejemplo, las plataformas sanitarias digitales y las tecnologías de monitorización a distancia podrían permitir la inclusión de pacientes de regiones geográficamente remotas o desatendidas, donde podría faltar la infraestructura tradicional de los sitios. Esto amplía el grupo de participantes elegibles y, al mismo tiempo, garantiza que los ensayos sean más representativos de la población mundial.
El auge de la medicina de precisión y los enfoques basados en biomarcadores contribuirán aún más a la expansión del alcance de los ensayos debido a la necesidad de inscribir a subgrupos de pacientes poco frecuentes. Más allá de aumentar considerablemente el número de sitios, es probable que el uso de análisis avanzados también mejore la calidad de estos. Por ejemplo, la selección de sitios basada en IA ayudará a identificar y eliminar los que tienen un rendimiento bajo, permitiendo a las empresas concentrar los recursos en los sitios de alto rendimiento.
¿Qué significa esto para los líderes de I+D?
Para seguir siendo competitivos, los líderes del sector tendrán que adoptar un enfoque de estrategia de activos que equilibre la velocidad, el valor y el costo, al tiempo que incorporan la innovación para optimizar el éxito a largo plazo. En el caso de los activos prioritarios, resulta especialmente crítico contar con una estrategia integral de principio a fin en las primeras fases del desarrollo, posiblemente durante los ensayos FIH. Para ello es necesario recopilar información de otros activos, trazar palancas estratégicas para cada etapa de desarrollo e identificar tácticas ganadoras clave. Nada de esto debe hacerse de forma aislada: los líderes de I+D deben adaptar su estrategia al contexto específico del activo, considerando tanto su diferenciación como la probabilidad de disrupción. Por ejemplo, los activos con baja diferenciación y alto potencial de disrupción deberían priorizar la velocidad para llegar al mercado. Por el contrario, los activos con alta diferenciación y bajo potencial de disrupción deberían centrarse en mejorar la diferenciación, compensando un cronograma de desarrollo más largo para garantizar una posición de mercado más sólida y defendible.
Cómo empezar
Para los líderes de I+D que buscan optimizar la estrategia de activos, recomendamos adoptar una combinación de los siguientes enfoques estratégicos.
Realizar un diagnóstico integral del activo. Este diagnóstico debe examinar cada detalle del plan del activo, sin dejar piedra sin remover a la hora de identificar palancas estratégicas clave para mejorar el retorno de la inversión. Por ejemplo, una refinación específica de los criterios de valoración basada en investigaciones de mercado podría apoyar la diferenciación competitiva en un entorno saturado. En la misma línea, la introducción de análisis intermedios podría acelerar la presentación de solicitudes de registro y mejorar el orden de lanzamiento para maximizar la captura de cuota de mercado.
El momento en que se realiza este diagnóstico es fundamental para el éxito. Debe iniciarse tras desencadenantes que influyan en el desempeño del activo, como cambios importantes en el panorama competitivo, señales tempranas de un rendimiento subóptimo e hitos clave del ciclo de vida (por ejemplo, inmediatamente después de la conclusión de los ensayos de prueba de concepto en la etapa inicial). Si bien es importante, este diagnóstico será difícil de realizar debido a la cantidad de variables en movimiento y la necesidad de combinar una comprensión detallada de la estrategia del activo y una visión holística sintetizada de alto nivel. Además, hay que cuestionar rigurosamente todos los supuestos e integrar las perspectivas externas con la experiencia interna y los conocimientos específicos de los activos.
Implementar un programa específico de aceleración de activos. Este programa debería centrarse en las palancas operativas para reducir el tiempo de lanzamiento, una métrica que está cobrando cada vez más relevancia en un panorama posterior a la IRA. Mientras que los diagnósticos de activos se enfocan en las opciones estratégicas, las aceleraciones de activos deben ser altamente tácticas, pero igualmente personalizadas para abordar los retos únicos de cada activo. El impacto de la aceleración de activos es evidente; por ejemplo, los líderes del sector han logrado ganar hasta un año de aceleración aprovechando la selección de países y sitios basada en datos para impulsar la inscripción. Las palancas operativas deben complementarse con una ejecución impecable, a través de una gestión disciplinada de los proyectos y una supervisión detallada que garantice una ejecución fluida de las actividades diarias y facilite la identificación y mitigación tempranas de riesgos. Cabe destacar que, en un mercado saturado, la diferenciación estratégica es tan importante como la excelencia operativa, y los líderes del sector deben integrar ambas a la perfección para mantener una posición de fuerza.
Adoptar activamente enfoques basados en IA. Esto podría implicar el uso de la IA para la búsqueda y priorización de indicaciones, la identificación de sitios de bajo rendimiento o el apoyo a la gestión de ensayos. El éxito de la habilitación digital requerirá una inversión significativa en personas, procesos y tecnología a través del desarrollo de capacidades, la adquisición de talento y las iniciativas de mejora de las competencias. Por ejemplo, esto podría lograrse estableciendo un centro digital de excelencia, complementado por la gestión del cambio en toda la organización. Adoptar la innovación de la IA y fomentar una cultura de agilidad digital posicionará mejor a las organizaciones de I+D para acelerar los plazos de desarrollo, mejorar la eficiencia operativa y mantenerse a la vanguardia en un panorama cada vez más competitivo.
Las ciencias de la vida pueden subirse a una ola de innovación impulsada por la tecnología, pero al mismo tiempo deben abordar los importantes desafíos a los que se enfrenta el sector. Creemos que esto es posible si las empresas optimizan los resultados a lo largo del ciclo de vida de la I+D de los activos, especialmente centrándose en las oportunidades estratégicas para expandir la amplitud de las indicaciones y la paralelización, el número de criterios de valoración y el alcance global de los ensayos.