“Puede que a usted no le interese la geopolítica, pero la geopolítica está interesada en usted.”
—Declaración de octubre de 2023 de miembros de la alianza de inteligencia Five Eyes a los líderes de empresas multinacionales occidentales.
Las condiciones geopolíticas siempre han influido en la suerte de las empresas, pero al menos desde el final de la Guerra Fría, han tendido a pasar a segundo plano frente a las preocupaciones macroeconómicas, estratégicas y operativas.
Ya no es así.
Según la última Encuesta Global de McKinsey sobre las condiciones económicas, los líderes empresariales consideran hoy que las tensiones geopolíticas son el mayor riesgo para el crecimiento económico. Los conflictos regionales y las divergencias en el comercio internacional se han intensificado en los últimos años, poniendo a prueba la resiliencia y las estrategias de las corporaciones multinacionales. Por ejemplo, los aranceles sobre los bienes intercambiados entre Estados Unidos y China se han multiplicado hasta por seis desde 2017 y, a nivel global, las intervenciones comerciales se han multiplicado por 12 desde 2010.1
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Los CEOs y los consejos de administración entienden que se está produciendo un cambio en el orden mundial.2 Sin embargo, muchos aún no han asimilado una consecuencia importante: estos cambios geopolíticos no solo presentan riesgos que hay que mitigar, sino también oportunidades que hay que aprovechar.
Dadas sus responsabilidades fiduciarias, es comprensible que los líderes empresariales tiendan a centrarse, principalmente, en los aspectos negativos de estos cambios, planteándose preguntas como: ¿cuáles de mis productos y operaciones son sensibles desde el punto de vista geopolítico y cómo difiere esta sensibilidad según la región? ¿En qué momento debo cambiar de proveedores? ¿Qué proporción de mi plantilla requiere visados y cómo podrían afectar los problemas de aprobación de visas a nuestra productividad en ciertas partes del mundo?
Es importante elaborar planes de riesgo y respuesta para hacer frente a estos y otros posibles inconvenientes. Pero, incluso mientras mejoran su resiliencia a las perturbaciones, los líderes empresariales deberían centrarse en las oportunidades de creación de valor ajustado al riesgo. Deberían considerar la posibilidad de adaptar sus estrategias de crecimiento, operaciones empresariales centrales, pilas tecnológicas, huellas de talento, carteras de activos de capital y capacidades organizacionales con vistas a prosperar y no solo a sobrevivir.
Los líderes empresariales deberían plantearse preguntas como: ¿los productos de nuestros competidores serán más o menos caros que los nuestros debido a los nuevos aranceles e impuestos? ¿Cuándo y cómo podemos alinear nuestro negocio con los flujos comerciales hacia nuevos corredores? ¿Qué nuevas alianzas económicas y de seguridad también podrían crear oportunidades para que crezcamos o cambiemos nuestra estructura de costos? ¿Qué incentivos de política industrial podrían significar para nosotros un potencial de crecimiento significativo? ¿Cómo está cambiando nuestro costo de capital ajustado al riesgo en las distintas geografías y cómo podríamos optimizar nuestro despliegue de capital?
Cuando las organizaciones analizan la geopolítica desde el punto de vista de la creación de valor, pueden obtener beneficios enormes. Consideremos estos ejemplos:
- Una empresa norteamericana de dispositivos médicos que traslade sus operaciones de manufactura y su cadena de suministro de otro país a México para aprovechar los acuerdos comerciales podría ahorrar entre un 15 y un 25 por ciento en costos operativos, al tiempo que aumentaría su resiliencia operativa.3
- Una empresa de pagos que se traslade a la región Asia-Pacífico para 2027 podría acceder a $1.5 billones de dólares adicionales en ingresos.4
- Una empresa de semiconductores que cambie su estrategia de ventas y marketing para incluir objetivos en el corredor Taiwán-Singapur podría ganar $47,000 millones de dólares adicionales en cuota de mercado.5
Por el contrario, los líderes empresariales que se centran desproporcionadamente en los aspectos negativos pueden encontrarse paralizados, en guardia perpetua ante la ocurrencia de acontecimientos geopolíticos de alta gravedad, pero baja probabilidad. En lugar de ello, deberían evaluar sistemática y continuamente todos los factores que generan valor en las políticas comerciales, económicas e industriales, y en las áreas de defensa y seguridad (Gráfica 1). Estos incluyen los aranceles, la concesión de subsidios en apoyo de las políticas industriales nacionales y la inclinación de los gobiernos a invertir en aliados geopolíticos en las cadenas de suministro, el talento, la tecnología y los datos, el despliegue de capital y otros ámbitos empresariales.
En este artículo, exploramos estos impulsores de valor y explicamos cómo un enfoque proactivo de la geopolítica puede ayudar a las empresas tanto a salvaguardar las operaciones existentes como a capturar oportunidades emergentes en varios segmentos geográficos e industriales.
Cómo puede generar valor un enfoque proactivo de la geopolítica
Muchos equipos directivos y consejos de administración se han propuesto alinear sus estrategias y capacidades corporativas con la realidad sobre el terreno. Han nombrado un director geopolítico, han creado unidades de inteligencia geopolítica para alertar de forma temprana sobre los acontecimientos emergentes, han desarrollado planes de respuesta para empoderar a los CEOs en tiempos de crisis y han protegido sus cadenas de suministro de las perturbaciones externas.
Sin embargo, algunos equipos de liderazgo avanzados están dando el siguiente paso y explorando formas de crear valor en medio de la disrupción geopolítica. Están encontrando oportunidades en tres áreas en particular: acelerar el crecimiento, optimizar las operaciones empresariales y desarrollar capacidades y estrategias para hacer frente a la disrupción global.
Acelerar el crecimiento
Para tomar mejores decisiones de inversión y aprovechar las oportunidades comerciales en medio de las cambiantes tensiones globales, los líderes empresariales deben evaluar qué aspecto tiene el crecimiento para ellos, sus clientes y competidores. Deben analizar una serie de escenarios de crecimiento que reflejen la implementación de cualquiera de los diez impulsores de valor esbozados en la Gráfica 1. A través de este ejercicio, los líderes empresariales pueden encontrar oportunidades para la aceleración comercial o para reequilibrar las carteras.
Aceleración comercial. A medida que cambian las condiciones geopolíticas, las empresas pueden ser capaces de atraer nuevos clientes y captar más cuota de mercado. Las oportunidades pueden surgir cuando los nuevos aranceles aumentan desproporcionadamente el costo del producto de un competidor, por ejemplo, o cuando los nuevos acuerdos comerciales hacen posible que una empresa comercialice a clientes que históricamente han estado fuera de su alcance. Por ejemplo, la empresa de maquinaria de construcción Caterpillar estaba bien posicionada para aumentar sus ventas en Australia y Chile gracias a los acuerdos de libre comercio entre esos dos países y Estados Unidos.6
Los actuales cambios en los corredores comerciales ya están reconfigurando las industrias. Los datos del Fondo Monetario Internacional, por ejemplo, muestran cambios sustanciales en las principales rutas comerciales entre 2021 y 2023, principalmente entre China y Estados Unidos (Gráfica 2).
Otras investigaciones muestran que las entradas netas de inversión extranjera directa (IED) en China disminuyeron de $344,000 millones de dólares en 2021 a $42,700 millones de dólares en 2023, las entradas de IED más bajas en tres décadas.7 Los analistas pronostican que esta reorientación de la inversión probablemente se acelerará durante la próxima década.8 Será fundamental que los líderes empresariales supervisen dónde va a parar este financiamiento.
Reequilibrio de carteras. A medida que se produzcan perturbaciones geopolíticas, los segmentos de negocio que antes eran estables y de alto crecimiento pueden tambalearse, mientras que los segmentos que antes se pasaban por alto pueden representar un nuevo potencial. Los líderes empresariales ya están programados para evaluar y reaccionar continuamente a los cambios en la dinámica competitiva de sus sectores. Deben navegar por las disrupciones geopolíticas de la misma manera, evaluando y reasignando continuamente el capital a segmentos de mayor crecimiento y menor riesgo —mediante fusiones, adquisiciones o asociaciones— y desinvirtiendo en áreas de bajo rendimiento y alto riesgo.
Por ejemplo, un fondo de capital privado identificó empresas de su cartera en regiones donde era probable que las ganancias disminuyeran debido a conflictos regionales y las reorientó hacia zonas geográficas más estables. Además, los ejecutivos del fondo identificaron productos que podrían considerarse de “doble uso” –es decir, que podrían tener aplicaciones tanto comerciales como militares– y que serían especialmente vulnerables al escrutinio comercial transfronterizo. Reubicaron la manufactura de estos productos a zonas que estarían menos expuestas a las regulaciones de doble uso en caso de que esa normativa aumentara su alcance.
De manera similar, una organización mundial de productos lácteos elaboró varios escenarios geopolíticos que probablemente se desarrollarían en los próximos diez años basándose en las tendencias globales. Los líderes de la empresa consideraron esos escenarios en relación con cada uno de sus productos y los lugares donde se fabricaban y vendían. Con base en ese análisis, el equipo ejecutivo decidió vender una de sus unidades de negocio y utilizó los ingresos para duplicar las inversiones en una región diferente que mostraba crecimiento en la mayoría de los escenarios generados. Como resultado, el precio de las acciones de la empresa mundial de lácteos creció más de un 10 por ciento en el siguiente año fiscal.
En ocasiones, el equilibrio de la cartera incorpora la cobertura, el ajuste de la intensidad de capital, el aumento de las reservas de liquidez o la adopción de estrategias de localización. Todas estas medidas pueden formar parte de una estrategia estándar de reducción de riesgos, pero también pueden ayudar a mejorar los resultados. Por ejemplo, un fabricante global de automóviles aplicó una estrategia de cobertura que mantenía su perfil de riesgo y, al mismo tiempo, ahorraba $15 millones de dólares anuales. Redujo su cobertura de balance en un 50 por ciento y cambió a opciones fuera del dinero, mejorando así su gestión de los recursos. Además, cuando este proceso reveló que el colchón de liquidez de la empresa era demasiado alto, la empresa reutilizó ese exceso –casi $1,000 millones de dólares– para amortizar deuda, reducir los costos de cobertura y aumentar la deuda flotante. Todo comenzó cuando los líderes empresariales evaluaron la exposición geopolítica de la empresa.
Optimizar las operaciones empresariales básicas
Los líderes empresariales pueden aumentar la resiliencia organizacional cuando evalúan hasta qué punto los cambios geopolíticos pueden afectar la rentabilidad de sus operaciones, incluidas sus relaciones con los proveedores, sus estrategias y capacidades globales de talento, y su infraestructura tecnológica.
Huella operativa. Una de las decisiones más importantes para cualquier líder empresarial es dónde invertirá la empresa en sus actividades de manufactura, almacenamiento y relación con el cliente. Estos compromisos pueden dar forma a la trayectoria de la empresa, y la geopolítica puede desempeñar un papel importante a la hora de desbloquear nuevas fuentes de valor. La empresa mundial de electrónica Samsung tuvo en cuenta los acuerdos comerciales favorables, los costos laborales competitivos y las ventajas estratégicas de la ubicación (en este caso, Vietnam) al considerar dónde invertir $2,000 millones de dólares en capacidad de fabricación adicional.9 Mientras tanto, el gigante tecnológico Apple, que tradicionalmente había basado sus capacidades de manufactura en China, ha diversificado su huella de fabricación. Recientemente se expandió a India, por ejemplo, para aumentar la resiliencia de la manufactura, aprovechar los costos competitivos y participar en mercados en crecimiento.10
Cadena de suministro. Los recientes acontecimientos geopolíticos han causado notables disrupciones en la cadena de suministro y han provocado el cierre de instalaciones, lo que ha llevado a muchos líderes de la cadena de suministro a abastecerse de múltiples proveedores, dejar de lado los pedidos y entregas “justo a tiempo”, e incluso a almacenar insumos críticos. Algunos están utilizando tecnologías avanzadas para anticiparse y prepararse para futuras disrupciones geopolíticas.
Por ejemplo, una empresa de bienes de consumo envasados (consumer-packaged-goods, o CPG) se enfrentaba a cambios sustanciales en su red de suministro subyacente, por lo que construyó un gemelo digital de su cadena de suministro para comprender todos los efectos potenciales de estos cambios geopolíticos. Los análisis realizados en el entorno del gemelo digital impulsaron a la empresa de CPG a cambiar ciertos elementos de su cadena de suministro. De este modo, pudo reducir su dependencia de plantas de fabricación de terceros, mejorar su gestión de patios, optimizar el desarrollo de su mano de obra y establecer una combinación de transportistas más sólida. Estas medidas ayudaron a la empresa de CPG a reducir sus gastos operativos generales y aumentar el crecimiento previsto para el siguiente año fiscal.
Otras empresas están aprovechando las políticas industriales que ofrecen incentivos para la producción nacional o la localización de la cadena de suministro. La empresa de automóviles eléctricos Tesla, por ejemplo, aprovechó los créditos fiscales presentados por la Ley de Reducción de la Inflación de Estados Unidos de 2022 para reforzar su cadena de suministro. Se abasteció de materiales en el país y trasladó sus capacidades de fabricación de Alemania a Estados Unidos.11 Más recientemente, México ha propuesto créditos fiscales para atraer a empresas extranjeras que se abastezcan de insumos de ese país12
Huella de talento. Las tensiones geopolíticas pueden complicar la gestión del talento y socavar la cohesión de la fuerza laboral entre culturas y nacionalidades. Pero hay medidas que las empresas pueden adoptar para hacer frente a estas perturbaciones, como revisar los patrones de concentración de talento, reequilibrar las asignaciones de personal y localizar funciones importantes, como recursos humanos o apoyo informático.
La empresa de ingeniería, construcción y desarrollo urbano Egis, que opera en Ucrania desde 1993, pudo mantener sus operaciones en el país y mantener la productividad durante el reciente conflicto mediante un cambio rápido al trabajo a distancia.13
Un banco mundial, con servicios de back-office y centros de atención telefónica en múltiples zonas geográficas, realizó un análisis geopolítico y se dio cuenta de que tendría dificultades para encontrar y contratar personal en ciertos países. El equipo ejecutivo del banco también proyectó que el costo de realizar negocios en esos países probablemente aumentaría debido a los cambios inminentes en los acuerdos comerciales transfronterizos. A la vista de estos datos, el equipo decidió reubicar a los empleados de las regiones donde las restricciones comerciales y de visados eran más onerosas y reorientar sus esfuerzos de contratación hacia nuevas regiones con menor exposición al riesgo geopolítico.
El talento digital escasea permanentemente; algunas empresas han recurrido a trabajadores expatriados para ayudar a llenar el vacío, lo que a su vez ha aumentado la exposición de estas empresas al riesgo de cambios en la legislación sobre visados o inmigración. Una forma de evitar o mitigar este riesgo es establecer centros de entrega en lugares donde abunda el talento digital –por ejemplo, India, México, Filipinas y Polonia– y donde los gobiernos ofrecen incentivos a las empresas que están dispuestas a reubicar al talento.
Tecnología y datos. Las organizaciones multinacionales de hoy en día han creado funciones tecnológicas en las que el talento, la infraestructura y las huellas de datos se extienden más allá de las fronteras, lo que deja sus pilas tecnológicas y otros recursos expuestos a vientos geopolíticos en contra. Entre las amenazas potenciales se incluyen los ciberataques, el robo de propiedad intelectual, los requisitos de localización de datos, las posibles disrupciones derivadas de conflictos comerciales y la fragmentación de las normativas sobre TI y datos en todo el mundo.
Los líderes globales de TI deben evaluar continuamente sus huellas de tecnológica y de datos (y las de sus proveedores externos) para protegerse contra las crisis y seguir siendo resilientes y ágiles a medida que evolucionan las políticas. El gigante de Internet Google decidió construir centros de datos en Finlandia para aprovechar los abundantes recursos de energía renovable del país y acercar a la empresa a la consecución de sus objetivos declarados de sostenibilidad y neutralidad de carbono.14 Mientras tanto, Malasia ha ofrecido incentivos fiscales y ha establecido la iniciativa de Aceleración del Ecosistema Digital para atraer a empresas que buscan nuevos lugares para sus centros de datos; Google y Microsoft están entre las empresas inversoras.15
Las capacidades y estrategias necesarias para responder a las disrupciones geopolíticas
Una cosa es que un ejecutivo de una empresa esté informado sobre las ventajas y desventajas potenciales de la geopolítica. Otra cosa muy distinta es que la organización tenga las capacidades necesarias para responder a ellas, incluidas estrategias corporativas que consideren la geopolítica y estructuras de capital sensibles a las realidades geopolíticas.
Ampliar la visión de la estrategia corporativa. Las empresas realizan un seguimiento rutinario de las políticas regulatorias, fiscales y otras políticas locales que afectan directamente sus estrategias empresariales. Del mismo modo, deben vigilar los riesgos geopolíticos y las políticas económicas de los países en los que operan, reconociendo, por supuesto, que las influencias geopolíticas a menudo son inciertas y están entrelazadas, ya que las acciones de un país provocan reacciones en otro. En estos entornos, los líderes deben integrar las consideraciones geopolíticas en sus ejercicios habituales de planeación estratégica y empresarial, e implicar a sus consejos de administración en estos temas.
Los líderes deberían empezar por identificar qué posibles cambios geopolíticos y económicos mundiales podrían tener el mayor efecto sobre sus intereses corporativos. ¿Qué vulnerabilidades, lagunas de capacidad y oportunidades de crecimiento revela esta evaluación? ¿Qué decisiones estratégicas, si las hay, tendrían que ajustar los líderes si se produjeran cambios en las políticas o de otro tipo? ¿Qué valor podría crearse en distintos escenarios? Conviene recordar que determinadas inversiones de capital (por ejemplo, en oleoductos o gasoductos naturales, plantas de fabricación de semiconductores, centrales eléctricas o minas) pueden tardar décadas en concretarse y atravesar varias administraciones y ciclos electorales.
La cuestión de si los cambios actuales en la política podrían afectar las decisiones estratégicas de una empresa depende del apetito de riesgo de esta. ¿Qué inversiones estaría dispuesta a hacer para aprovechar oportunidades de crecimiento inciertas, pero potencialmente importantes? ¿Qué pólizas de seguro debería contratar para mitigar los mayores riesgos potenciales? Para profundizar en estas cuestiones, los líderes empresariales deberían participar en ejercicios de planificación de escenarios y de simulación. En estos ejercicios, los participantes desempeñan diferentes papeles y debaten posibles respuestas a una serie de posibles disrupciones, por ejemplo, el estallido de conflictos locales, las amenazas emergentes a la seguridad o los cambios en los aranceles o las políticas industriales. Estos ejercicios pueden ayudar a los líderes empresariales y a los miembros del consejo de administración a centrarse en las decisiones que pueden controlar, en lugar de tratar de predecir lo que puede o no suceder.16
Organizaciones multinacionales preparadas para el futuro. El reciente aumento de las barreras comerciales y no comerciales ha afectado desproporcionadamente a las empresas mundiales, lo que hace que sea aún más importante que las futuras corporaciones multinacionales anticipen el impacto de las posibles leyes, políticas y normativas. Sin esta previsión, las multinacionales pueden verse obligadas a abandonar sus mercados, lo que conlleva sus propios costos financieros y de reputación. Por ejemplo, British Petroleum (BP) salió de Rusia tres días después de que comenzara la guerra en Ucrania, dejando atrás sus participaciones en la compañía rusa de petróleo y gas Rosneft. Como consecuencia, BP tuvo que asumir un cargo de más de $24,000 millones de dólares en sus cuentas, y sus ganancias se redujeron en $2,000 millones anuales. Algunas empresas recurren más a la segmentación estructural para garantizar que la producción, la búsqueda y gestión de talentos, la cadena de suministro, la I + D y otras actividades operativas puedan seguir adelante incluso si una división o región queda aislada. Estas empresas también han empoderado a sus líderes y equipos para tomar decisiones a nivel local y crear vías de crecimiento estables. Por ejemplo, HSBC recientemente reorganizó sus negocios orientales y occidentales para simplificar su estructura de gobernanza y reducir el riesgo.17
Otras empresas están volviendo a centrarse en la planeación de la resolución, que surgió por primera vez a raíz de la crisis financiera de 2008, pero que ha ido ganando fuerza con el aumento de diversas disrupciones geopolíticas. Esta planeación requiere que las grandes instituciones financieras y otras empresas describan su estrategia para una resolución rápida y ordenada en caso de dificultades financieras importantes o quiebra.18 Al considerar esta planeación en el contexto de la geopolítica, los líderes empresariales deben tener cuidado de involucrar a los consejos de administración y los comités de riesgos en estas discusiones. Estas entidades pueden ayudar a garantizar una supervisión sólida tanto del crecimiento como de las agendas de mitigación de riesgos.
Crear un grupo funcional especializado en geopolítica. Las empresas que reaccionan con mayor rapidez a las disrupciones geopolíticas suelen ser las que hacen de ellas una parte fundamental de sus decisiones operativas y de inversión. Muchas de estas empresas han creado grupos funcionales cuyo objetivo principal es supervisar el panorama geopolítico, ayudar a elaborar previsiones, planificar ante diversos escenarios y mantener informados a los altos directivos y al consejo de administración para que puedan responder con rapidez. Contar con un grupo funcional de este tipo en la empresa, dirigido por un responsable de geopolítica y dotado de un equipo especializado, puede garantizar que la empresa esté posicionada para aprovechar tanto los cambios globales actuales como los que inevitablemente surgirán. Esta estructura ofrece a los consejos de administración y a los altos directivos oportunidades periódicas de debatir sobre los riesgos y las oportunidades geopolíticas de forma detallada y matizada, lo que les permite reaccionar con rapidez y, a largo plazo, establecer una cultura de resiliencia geopolítica en sus organizaciones.
Establecer un manual de respuesta a las crisis. Los acontecimientos geopolíticos pueden sumir a las organizaciones en una crisis, pero, según nuestra experiencia, las que se recuperan más rápidamente suelen ser las que han codificado los resultados de sus ejercicios de planeación de escenarios y de simulación y los han recopilado en manuales de respuesta a las crisis. Estos manuales son un punto de partida para evaluar el impacto potencial de los conflictos locales, los aranceles inesperados, los cambios políticos o de otra índole. Los resultados pueden ser aún inciertos, pero mientras tanto, los líderes y los equipos disponen de una guía para superar la volatilidad. Una empresa de semiconductores, en su manual, delegó ciertas responsabilidades en el CEO en caso de interrupción de la cadena de suministro, pero encargó a otros la gestión de otros aspectos de la crisis, garantizando así que todos estuvieran centrados y fueran capaces de seguir siendo productivos mientras la empresa modificaba sustancialmente su base de suministro.
Como lo demuestra claramente nuestra visión de conjunto, un enfoque proactivo de la geopolítica es esencial, pero también una tarea de gran envergadura. Las organizaciones deben tener visión, previsión, supervisión y las capacidades adecuadas, pero, sobre todo, deben tener la fortaleza para aprovechar las oportunidades en medio de la volatilidad, la complejidad y la incertidumbre. Sin embargo, el esfuerzo merece la pena: los ejecutivos que reflexionen profundamente y actúen hoy en el cambiante orden mundial serán los líderes del mercado del mañana.