La forma en que las organizaciones gestionan su activo más importante —su gente— está lista para una transformación fundamental. Las nuevas tecnologías, las prácticas de trabajo híbridas, las fuerzas laborales multigeneracionales, el aumento de los riesgos geopolíticos y otras grandes disrupciones están llevando a los líderes a replantear sus métodos para atraer, desarrollar y retener a los empleados.
Solo en el último año, por ejemplo, hemos visto cómo cada vez más empresas adoptan, innovan e invierten en tecnología –particularmente en inteligencia artificial (IA) generativa– de maneras que han impulsado más cambios en la gestión de personas que los observados en la última década.
Muchas organizaciones también están dando pasos significativos para abordar los cambios en las expectativas de los empleados sobre el trabajo, buscar una mayor productividad y fomentar una mayor resiliencia. En muchos casos, están mirando más allá de las prácticas de gestión de personas y los modelos operativos de la función de recursos humanos previamente establecidos, avanzando hacia el futuro de la gestión de personas.
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¿Cómo será ese futuro? En nuestra opinión, se centrará en el potencial de la tecnología para remodelar las organizaciones. En un futuro no muy lejano, las tecnologías emergentes podrían permitir a las empresas ofrecer experiencias personalizadas a los empleados, redefinir el trabajo como una relación simbiótica entre humanos y máquinas, y medir continuamente la salud organizacional y el desempeño para resolver los problemas antes de que surjan. Además, la automatización a través de estas nuevas tecnologías debería liberar tiempo para los gerentes, permitiéndoles aportar un “toque más humano” en sus interacciones con los empleados, es decir, brindar una atención más individualizada, así como orientación y coaching.
Para ayudar a codificar esta visión del futuro de la gestión de personas, reunimos las perspectivas de más de 100 expertos en tecnología de recursos humanos (RR. HH.), ejecutivos de empresas líderes, académicos y otros líderes de opinión en los ámbitos de las personas y la tecnología. Nuestras conversaciones con estos expertos, junto con nuestra propia investigación, reafirman el valor que pueden generar unas funciones sólidas de gestión de personas: las organizaciones que sobresalen tanto en el desarrollo de talento como en el desempeño financiero tienen cuatro veces más probabilidades que sus pares de obtener mejores resultados financieros y una vez y media más probabilidades de mantenerse en el nivel más alto año tras año.
En este artículo, exploramos nuestra nueva visión de la gestión de personas, delineamos los elementos centrales del sistema operativo necesario para hacer realidad esta visión y sugerimos pasos concretos que las organizaciones pueden seguir para implementar un nuevo sistema operativo de gestión de personas.
Visualizar el futuro de la gestión de personas
En los próximos años, una gestión de personas eficaz requerirá un mayor enfoque en el compromiso, el desarrollo, la satisfacción y la productividad de los empleados; una asignación más fluida de habilidades a las tareas que generen mayor valor, y un énfasis creciente en un liderazgo centrado en las personas.
Hiperpersonalización de la experiencia del empleado
La personalización ya forma parte de la vida personal de los empleados: desde feeds de redes sociales adaptados y entrenamientos a medida hasta recomendaciones de comercio electrónico y streaming de música. Las personas buscan ahora una personalización similar en el lugar de trabajo, es decir, apoyo en coaching, formación y oportunidades de desarrollo adaptadas a sus intereses, preferencias y necesidades particulares.
Las organizaciones tendrán que mejorar la experiencia de sus empleados para responder a este cambio de expectativas. Históricamente, no han tenido la capacidad tecnológica para crear experiencias personalizadas basadas, por ejemplo, en el idioma, la cultura, el rol o las preferencias individuales de las personas. Esto ha sido especialmente cierto en empresas grandes, globales y con estructuras matriciales. En algunos casos, las organizaciones también han carecido de los datos necesarios o de la capacidad para integrar datos de distintas fuentes, o bien los costos para lograr esta personalización eran demasiado elevados.
La innovación tecnológica está democratizando la experiencia de los empleados. Las soluciones tecnológicas son mejores y más baratas, lo que permite a las organizaciones recopilar más datos de diversas fuentes, obtener información y crear nuevos servicios. Por ejemplo, en el futuro, las organizaciones podrían ofrecer compensaciones y beneficios personalizados a los empleados según las condiciones de su mercado local con solo hacer clic en un botón. Al ofrecer compensaciones y beneficios más individualizados en lugar de agruparlos por función, las organizaciones garantizarían que los empleados se sientan valorados y recompensados de manera acorde a sus necesidades personales y profesionales.
Las organizaciones también podrán ofrecer a los líderes, gerentes y otros empleados hojas de ruta personalizadas para su desarrollo profesional, considerando las habilidades actuales, las brechas de competencias, las demandas organizacionales presentes y futuras, y sus propias aspiraciones de carrera. Las empresas estarán mejor preparadas para personalizar la experiencia de los empleados en los puntos de inflexión críticos de su trayectoria profesional, por ejemplo, ofreciendo comunicaciones de incorporación personalizadas, programas de formación a medida y coaching basado en IA para individuos y equipos completos.
Además, las organizaciones y sus funciones de gestión de personas pueden aprovechar las fuentes de datos y los análisis mejorados para medir el impacto de estas iniciativas en las experiencias y los comportamientos de los empleados. Estas métricas pueden utilizarse para fomentar una cultura de mejora continua (vea el recuadro “Mejorar el coaching con IA”). Los directivos recibirían información de mayor calidad, lo que les permitiría desempeñarse como verdaderos coaches de desarrollo. Como resultado, los empleados podrían experimentar un aumento significativo en su nivel de compromiso, satisfacción y productividad.
La próxima generación de tecnologías ofrece un gran potencial para llevar la personalización de la experiencia del empleado aún más lejos. Los gemelos digitales o los agentes personales individuales podrían servir como punto de acceso e interacción para todas las actividades laborales de un empleado, brindando asistencia en tiempo real las 24 horas del día (vea el recuadro “Introducir agentes personales”).
Crear una organización sin fricciones
Las organizaciones del futuro tendrán que superar los roles, las trayectorias profesionales, las jerarquías y los silos inflexibles que a menudo les impiden alcanzar los resultados empresariales deseados. Hoy en día, los empleados son contratados con demasiada frecuencia por su experiencia pasada y no por sus habilidades actuales o potenciales. Las empresas priorizan los ascensos sobre los movimientos laterales, a pesar de que investigaciones de McKinsey indican que muchas empresas están perdiendo valor al no crear suficiente movilidad interna; más del 80 por ciento de los cambios de rol implican cambiar de empleador. Además, los títulos, los roles, las trayectorias y los niveles salariales siguen determinando el estatus y el poder dentro las organizaciones.
Incluso en los niveles más altos de muchas organizaciones, la alta dirección a menudo trata de abordar las brechas de liderazgo en modo de emergencia, en lugar de planear proactivamente las sucesiones a lo largo del tiempo. O bien, reaccionan demasiado tarde ante un bajo rendimiento del liderazgo, en lugar de proporcionar retroalimentación constructiva en tiempo real y apoyo para el desarrollo.
En un futuro impulsado por la tecnología, la gestión de personas será mucho más proactiva, basada en datos y fluida. Las organizaciones utilizarán datos prospectivos para comprender qué se necesita para mejorar la salud organizacional y el desempeño. La planeación estratégica de la fuerza laboral podrá realizarse en tiempo real: las organizaciones estarán mejor preparadas para anticipar cambios en la estrategia y, a medida que se requieran diferentes capacidades y niveles de talento, podrán asignar habilidades de manera flexible a nuevas tareas. Contarán con la base de datos que necesitan para poner en marcha intervenciones como la contratación, la internalización, la externalización, la actualización de las competencias (upskilling) o la reconversión de las habilidades (reskilling). Y estas intervenciones en sí mismas no serán actividades puntuales, sino que la práctica de adaptar, reasignar, ajustar y mejorar se convertirá en la norma.
Por ejemplo, algunas empresas ya están utilizando la IA para impulsar mercados en línea que brindan a los empleados información sobre oportunidades laborales internas. Algunos de estos mercados internos están trascendiendo los límites organizacionales y formando intercambios de talento más amplios, ofreciendo a los trabajadores una visión de las oportunidades que existen más allá de sus empleadores actuales (vea el recuadro “Aumentar la fluidez del talento”). A través de este tipo de ecosistema, las organizaciones pueden reaccionar rápidamente cuando cambian las necesidades de habilidades; en el caso del trabajo a corto plazo, pueden identificar con mayor facilidad a los trabajadores freelance, temporales o por encargo para realizar ciertas tareas. Por supuesto, esto requiere que la función de gestión de personas tenga un profundo conocimiento en la identificación de objetivos estratégicos y en la traducción de estos en las capacidades necesarias para alcanzarlos.
Elevar la humanidad
Como ha dicho el economista Andrew J. Scott de la London Business School: “A medida que las máquinas se vuelven mejores en ser máquinas, los humanos deben volverse mejores en ser más humanos”.
Esto es válido para las personas dentro de las organizaciones en general y, en especial, para los altos directivos. Ellos tendrán que dar forma a un nuevo futuro del trabajo, asegurándose de liderar la tecnología en lugar de ser liderados por ella. Para lograrlo, necesitarán una comprensión profunda del potencial de la tecnología y de cómo capturar ese valor utilizándola de forma ética y socialmente responsable.
Los directivos tendrán que dedicar más atención a la “humanidad”, es decir, brindar la empatía, compasión, criterio e inspiración que sus empleados dicen querer. Ya no deberían limitarse a delegar esa responsabilidad en la función de gestión de personas. Con más tiempo disponible gracias a la automatización, los directivos pueden centrarse en habilitar a otros para que adopten y dominen el uso de las nuevas tecnologías, al tiempo que reducen la ansiedad de los empleados ante el cambio y la disrupción tecnológica.
El papel de la función de gestión de personas será dotar a los directivos de la tecnología, las herramientas y los conocimientos que necesitan para cumplir su compromiso de elevar su humanidad en el liderazgo. A corto plazo, es posible que los líderes de la función de gestión de personas deban actuar como una caja de resonancia ética sobre el uso de la tecnología para la alta dirección; también tendrán que redoblar los esfuerzos en el desarrollo de habilidades para los líderes, gerentes y empleados de toda la organización. A largo plazo, la función de gestión de personas actuará como un socio de pensamiento para los gerentes y el equipo de liderazgo sénior, aportando su visión sobre los sistemas, las personas, la tecnología y la organización en la toma de decisiones.
Transformar el modelo operativo de la gestión de personas
Como sugieren estos cambios, la próxima era de la gestión de personas requerirá nuevas formas de trabajo y nuevas responsabilidades para quienes forman parte de esta área. En concreto, las tareas funcionales cambiarán y serán ejecutadas por líderes de la gestión de personas que formarán un “triunvirato estratégico”, el modelo operativo de la gestión de personas será más eficiente y quienes trabajan en ella deberán ser capaces de utilizar la tecnología para dominar la complejidad en un grado mayor que en la actualidad.
Establecer un triunvirato estratégico
Las tareas de la función de gestión de personas del futuro serán significativamente más limitadas y estarán más enfocadas en la estrategia y el negocio. Nuestras investigaciones estiman que solo alrededor del 20 por ciento de las actividades más estratégicas de las carteras actuales de recursos humanos permanecerán. Estimamos que dos tercios de las tareas actuales de RR. HH. pueden automatizarse en gran medida (Gráfica 1).
Dado el alcance de la automatización que puede lograrse, la función de gestión de personas tendrá más libertad para enfocarse en actividades destinadas a mejorar la organización, como desarrollar un diseño y una cultura organizacionales de mayor rendimiento y habilitar el liderazgo y la gestión. Además, desempeñará un papel central en la gestión del cambio, la adaptabilidad y la resiliencia en un mundo cada vez más incierto y complejo.
Por un lado, la demanda de puestos de trabajo con habilidades de nivel bajo y medio disminuirá debido a la automatización. Por otro lado, aumentará la demanda de especialistas en datos y tecnología de recursos humanos, así como de expertos en áreas como cultura, aprendizaje, liderazgo y eficacia organizacional. Como resultado, la función de gestión de personas del futuro estará mucho más impulsada por el conocimiento y habilitada por la tecnología, y los profesionales de esta área trabajarán de formas fundamentalmente diferentes: más interconectados, con mayor fluidez y centrados en proyectos, y más orientados a la estrategia y el valor empresarial.
De hecho, la función de gestión de personas pasará de ser un centro de costos a convertirse en un líder en la creación de valor. Estará compuesta por un nuevo “triunvirato estratégico” de coaches, expertos en la materia y tecnólogos que se encargarán de redefinir la forma en que se realizarán las tareas actuales de recursos humanos:
- Estrategas de personas: Son coaches senior que colaboran con los líderes empresariales para mejorar la efectividad organizacional. Traducen la estrategia empresarial en prioridades de personas y organizacionales basadas en información impulsada por datos. Evolucionando desde el papel de socio de negocio de RR. HH., necesitarán un profundo conocimiento de la industria y la estrategia empresarial, así como de la capacidad de actuar como un socio sparring con los líderes.
- Científicos de personas: Se trata de un pequeño grupo de expertos altamente especializados que evolucionan desde los roles de los centros de excelencia (center of excellence, o COE) y utilizan información basada en datos para diseñar intervenciones efectivas para las personas y las organizaciones. Los científicos de personas suelen asignarse de forma dinámica a los proyectos de mayor prioridad y se encargan de desarrollar programas de aprendizaje y desarrollo de liderazgo, iniciativas de salud organizacional y otros productos y soluciones destinados a mejorar la experiencia de los empleados y de la organización.
- Tecnólogos de personas: Son expertos con un alto nivel de conocimientos tecnológicos y una proporción mucho mayor de capacidades especializadas en comparación con las que existen hoy en recursos humanos; este grupo incluye científicos de datos, expertos en infraestructura y gestores de proveedores. Como el motor de inteligencia de datos de la función, construyen, mantienen y mejoran la infraestructura de datos y tecnología para todas las personas y temas organizacionales, trabajando en equipos de entrega de productos virtuales o locales.
Optimizar el modelo operativo de la gestión de personas
Nuestra investigación indica que más de tres cuartas partes de las funciones de recursos humanos siguen organizadas en gran medida según el modelo clásico de Ulrich, en el que RR. HH. se divide en socios de negocio, centros de servicios compartidos y COE, o grupos centrados en temas específicos como aprendizaje y desarrollo, compensación y beneficios.1
En el futuro, el modelo operativo tendrá que abarcar un conjunto de capacidades más ágil y flexible, con expertos asignados a las prioridades empresariales que generen mayor valor, colaborando en equipos de producto. Bajo este nuevo modelo, los COE tradicionales evolucionarán hacia grupos de práctica virtuales, donde los científicos de personas colaborarán con otros roles en proyectos prioritarios interdisciplinarios, productos e intervenciones enfocados en impulsar la salud y la eficacia organizacional. Una vez que se logre un resultado específico, el equipo se disolverá y se reasignará a otras prioridades en función de las “habilidades para el valor”.
Las tareas administrativas en los centros de servicios compartidos estarán en gran medida automatizadas, aprovechando la inteligencia artificial y la automatización robótica de procesos, y serán realizadas por agentes personalizados. La futura organización de servicios compartidos será la propietaria del motor de inteligencia de datos de las personas y la organización, gestionando las plataformas de datos y tecnología, proporcionando información a partir de los datos y dirigiendo los recursos hacia el mayor valor para el negocio.
Los indicadores tradicionales de recursos humanos deberán reconsiderarse debido al grado de automatización posible en la función de gestión de personas del futuro. No hay razón para creer que la proporción media actual de un empleado de la función de personas por cada 80 empleados, aproximadamente, no pueda mejorarse en gran medida. En última instancia, la función de gestión de personas tendría una proporción mucho mayor de miembros del equipo directivo con capacidades especializadas, incluidas las habilidades tecnológicas.
Dominar la complejidad con la tecnología
La mayor parte, si no la totalidad, del potencial de reinventar la gestión de personas y su modelo operativo depende de los avances tecnológicos. Incluso con los recientes avances en innovación, impulsados por una mayor adopción e inversión, las organizaciones y sus funciones de gestión de personas aún tienen un largo camino por recorrer. Deben actualizar continuamente sus capacidades para mantenerse al día con las nuevas tecnologías. Todos deben convertirse en tecnólogos.
Para satisfacer las necesidades de la función de gestión de personas del futuro, las organizaciones tendrán que invertir en un lago de datos central integrado y estandarizado, que contenga una variedad de información crítica sobre las personas y los procesos empresariales. También deben pasar de un mosaico fragmentado de costosas soluciones puntuales a una pila tecnológica optimizada, diseñada específicamente para su propósito, basada en la nube y potenciada por la IA (Gráfica 2).
La optimización de la pila tecnológica puede eliminar la necesidad de gestionar múltiples sistemas y procesos heredados complejos, además de permitir el acceso en tiempo real a métricas sobre las personas y la organización (vea el recuadro “Crear un hub centralizado”). También puede proporcionar una mejor experiencia de usuario a los empleados al brindarles un punto de acceso hiperpersonalizado a todas las interacciones relacionadas con el trabajo; las aplicaciones asociadas a la incorporación, el aprendizaje o el coaching pueden integrarse de manera fluida bajo el capó.
Avanzar hacia la nueva era
Como hemos expuesto, la función de gestión de personas del futuro será más estratégica, colaborativa, fluida y basada en datos. Combinará lo mejor de las capacidades humanas y tecnológicas para generar resultados positivos de manera constante para el negocio (Gráfica 3).
Sin embargo, según nuestra investigación, solo un puñado de organizaciones (aproximadamente el 5 por ciento de las empresas) están incorporando con éxito y de manera sistemática nuevas tecnologías en sus funciones de gestión de personas. La mayoría aún se encuentra en las primeras etapas: definiendo sus estrategias, hojas de ruta y opciones de diseño, y considerando directrices y límites para el uso responsable de los datos y las tecnologías. Dependiendo del punto de partida de cada organización, sugerimos pasos concretos a seguir (Gráfica 4).
- Para los estrategas que están empezando el viaje, los primeros pasos incluirán definir una visión clara y elaborar un caso de negocio para mejorar la función de gestión de personas mediante la inversión en nuevas tecnologías (como el análisis de personas) y capacidades. Las empresas pueden identificar casos de uso, lanzar proyectos piloto y utilizar los datos de esos experimentos para identificar las capacidades necesarias.
- Para los escaladores que buscan capturar valor a medida que se consolida la adopción de tecnología, será importante esforzarse por mejorar continuamente las capacidades humanas y tecnológicas. Esto implicará probar, medir y utilizar esas lecciones para ampliar el impacto de sus ofertas digitales. Tendrán que seguir redefiniendo las formas de trabajar, revisando continuamente el modelo operativo de la función de gestión de personas, colaborando de manera más estratégica con el negocio y construyendo una infraestructura sólida de tecnología y datos.
- Para los visionarios que han estado en el camino durante varios años y han alcanzado la madurez en tecnología y datos, probablemente ha llegado el momento de cambiar a un modelo operativo de personas completamente impulsado por la IA y redefinir las prácticas de gestión de personas en toda la organización. Su “motor de inteligencia de personas” estará preparado para proporcionar información clave a la alta dirección, ayudando a tomar decisiones estratégicas sobre talento y organización, así como a asignar capacidades a las áreas de mayor valor para el negocio.
En todos estos arquetipos, las organizaciones y los líderes deben tener en cuenta los siguientes principios a medida que avanzan:
- Establecer una visión clara. Las organizaciones deben comprender el valor distintivo que su futura filosofía de gestión de personas aportará al negocio, así como las nuevas prácticas y el modelo operativo resultantes. Deben definir sus aspiraciones a largo, mediano y corto plazo, manteniendo siempre un enfoque en la generación de valor.
- Crear un equipo de transformación de personas. Las organizaciones deben establecer un equipo central compuesto por líderes senior de los departamentos de negocios, recursos humanos, finanzas y tecnología de la información (TI). Este equipo puede garantizar que la estrategia de gestión de personas esté alineada con la estrategia empresarial. También puede fomentar la colaboración interdisciplinaria.
- Replantear los límites, incluso entre el negocio y la gestión de personas. Las organizaciones deberían procurar reequilibrar las responsabilidades entre los líderes empresariales y la función de gestión de personas. No deberían simplemente digitalizar procesos existentes, sino rediseñarlos para reducir la complejidad, los silos y la fricción organizacional. También deberían aprovechar (o construir) ecosistemas externos.
- Experimentar, mejorar continuamente y escalar lo que funciona. Es importante que las organizaciones elijan sus batallas mientras experimentan con ideas que benefician a los empleados, los gerentes y la empresa. Deben comenzar de a poco y avanzar con rapidez, aprendiendo, ajustando y adaptándose con el tiempo.
- Invertir en tecnología y gestión del cambio. A medida que las empresas aprovechan el poder de la tecnología, no deben subestimar la necesidad de gestionar activamente la adopción y el cambio desde el primer día. Esto requerirá invertir en las capacidades y la mentalidad de los líderes empresariales, los gerentes y la propia función de gestión de personas.
- Mantener el impulso. La persistencia es clave para las empresas, ya que miden y celebran los resultados y se centran en desarrollar nuevas capacidades.
Las organizaciones están apenas comenzando una transformación masiva en la gestión de personas, pero el momento de actuar es ahora, ya que las funciones de gestión de personas desempeñarán un papel fundamental para ayudarlas a navegar un futuro más complejo e incierto. Durante la próxima década, deben dar pasos importantes hacia un enfoque de gestión de personas basado en el valor, centrado en el ser humano y habilitado por la tecnología. Esto implicará rediseñar el sistema operativo de gestión de personas para que sea más simple, estratégico y fluido que en la actualidad. Una transformación de esta magnitud impulsará la efectividad organizacional, así como el compromiso y la productividad de los empleados. Independientemente de su punto de partida, las organizaciones deben aprovechar las oportunidades que ofrece la adopción de este nuevo y poderoso modelo de gestión de personas y utilizarlo para generar valor para el negocio.