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Muchas organizaciones se han esforzado durante mucho tiempo por hacer que su personal y sus comunidades sean más diversos, equitativos e inclusivos. Tras el asesinato de George Floyd en 2020, las empresas intensificaron esos esfuerzos y el mundo asistió a una explosión sin precedentes de compromisos corporativos en materia de diversidad, equidad e inclusión (DEI).1
Sin embargo, desde entonces, el ritmo de los compromisos se ha ralentizado, y los líderes empresariales, los empleados y otras partes interesadas han expresado su frustración por la falta de avances significativos que los líderes bienintencionados están haciendo en sus promesas de DEI.2 Por ejemplo, sigue habiendo una falta de paridad de género en los ascensos en el lugar de trabajo. La investigación Mujeres en el lugar de trabajo 2022 (Women in the Workplace) de McKinsey, realizada con LeanIn.Org, mostró que por cada 100 hombres que ascienden desde el nivel de entrada a puestos directivos, solo ascienden 87 mujeres y 82 mujeres de color. El mismo estudio también reveló que las mujeres líderes, en particular las mujeres de color,3 abandonan las empresas a un ritmo mucho mayor que los hombres blancos.4
¿A qué se debe este déficit de progreso?
Nuestro trabajo con cientos de empresas que buscan lanzar o transformar estrategias de DEI apunta a varias formas de fracaso comunes en las que las organizaciones y los líderes tienden a caer, en particular en lo que respecta a las iniciativas destinadas a mejorar la DEI internamente.5 Algunos ponen en marcha iniciativas de DEI sin establecer una línea de base clara: ¿dónde ha estado la empresa, hacia dónde se dirige, qué recursos necesita para crear un impacto de DEI y cómo sabrá que su estrategia de DEI ha tenido éxito? Ciertas empresas adoptan un enfoque gradual del cambio, lo que puede acabar malgastando el tiempo y la energía de los equipos y las personas, ya de por sí escasos. Otras son inconsistentes al medir los resultados de sus iniciativas de DEI, y a menudo pierden oportunidades de aprovechar lo que está funcionando o de cambiar de rumbo cuando las iniciativas no están funcionando bien.
Por el contrario, las empresas que han comenzado a cumplir sus compromisos internos de DEI adoptan un enfoque sistemático para determinar sus estrategias de DEI. Establecen una aspiración de DEI audaz, pero alcanzable, vinculada a la misión y estrategia generales de la empresa. Utilizan análisis cuantitativos y cualitativos para instituir una línea de base y determinar qué intervenciones de DEI son más necesarias. Desarrollan un plan sobre qué iniciativas relacionadas con DEI se implementarán y cuándo, en función de los objetivos estratégicos generales de la empresa. Estas organizaciones movilizan los recursos y el desarrollo de capacidades necesarios para cumplir con las iniciativas de DEI. Y establecen rutinas para supervisar el progreso a lo largo del tiempo; de esta manera, los líderes pueden responsabilizar a las personas de los resultados deseados, al tiempo que amplían y mantienen el impulso de las iniciativas de DEI que están funcionando.
En nuestra experiencia, estos cinco pasos, tomados en conjunto, son fundamentales para establecer y lograr una sólida estrategia interna de DEI.
- Aspirar. Alinearse con la visión.
- Evaluar. Construir la base de hechos.
- Diseñar. Desarrollar el plan.
- Actuar. Movilizar capacidades y recursos.
- Avanzar. Medir el progreso para ampliar y mantener el impulso.
En ningún caso constituyen una receta sencilla para el éxito, ni pueden garantizar que el cambio ocurra de la noche a la mañana. Dar estos pasos correctamente requerirá la colaboración entre los líderes de todas las unidades de negocio y funciones, así como una comunicación frecuente con los empleados, los miembros del consejo de administración y otras partes interesadas importantes.
Pero los líderes y las empresas que adopten un enfoque sistemático para el desarrollo de la estrategia de DEI serán capaces de crear mejoras a corto plazo en las experiencias cotidianas de los empleados en el trabajo, mientras avanzan de forma constante en los objetivos de DEI a más largo plazo.
Paso 1: Establezca una aspiración de DEI audaz, pero alcanzable
Si bien DEI sigue siendo un tema controvertido y a menudo politizado, cada vez hay más pruebas de que cuando las organizaciones son diversas, inclusivas y equitativas, todos se benefician. Por ejemplo, un estudio demostró que las empresas en el cuartil superior de diversidad de género en sus equipos ejecutivos tenían más probabilidades que sus pares menos diversos de tener una rentabilidad superior a la media.6
Pero incluso cuando las personas y los equipos están de acuerdo en la importancia de los esfuerzos de DEI, pueden tener dificultades para equilibrar las actividades relacionadas con DEI con otras prioridades cotidianas. Lo que necesitan es una aspiración de DEI audaz, pero alcanzable, que inspire, ofrezca una dirección clara y demuestre que DEI no es una prioridad aislada. Como nos dijo un líder farmacéutico: “DEI es lo correcto, pero también nos permite lograr nuestra misión más amplia de atender a más pacientes y sus comunidades. Deberíamos siempre hablar sobre DEI, ya que se vincula a nuestra capacidad para lograr nuestra visión de los resultados en los pacientes”.
La aspiración de DEI puede ser una frase, una lista de compromisos, un diagrama o unos cuantos párrafos. El formato importa menos que el mensaje que transmite: que mover la aguja de la diversidad, la equidad y la inclusión afectará positivamente a la misión y las partes interesadas de la organización. La aspiración de DEI debe resaltar los resultados que la organización quiere lograr, no solo las actividades que se necesitarán para conseguirlo. La compañía farmacéutica Bristol-Myers Squibb, por ejemplo, estableció la siguiente aspiración de DEI: “A través de una cultura de inclusión, creamos un entorno de trabajo ágil y receptivo en el que las diversas experiencias y perspectivas de todos nuestros empleados ayudan a impulsar la innovación y los resultados empresariales transformadores”.
La aspiración de DEI también debe vincularse a objetivos que sean específicos, medibles, prospectivos (piense en varios años) y basados en datos. Una empresa agrícola, por ejemplo, se propuso crear paridad de género en su organización para 2030. Los líderes realizaron un análisis exhaustivo de las tendencias de retención y promoción y se dieron cuenta de que, para cumplir con esta audaz ambición, el 80 por ciento de las nuevas contrataciones en los próximos años tendrían que ser mujeres. Dada la demografía existente y proyectada en la industria, los líderes se percataron de que ese objetivo sería difícil de alcanzar, por lo que revisaron la aspiración para que fuera más realista, aunque seguía siendo un objetivo ambicioso.
Un conjunto diverso de partes interesadas debería participar en la creación y prueba de presión de la aspiración de DEI. Una empresa del sector sanitario solicitó recomendaciones de líderes empresariales y funcionales y de grupos de recursos de empleados sobre su aspiración de DEI. Los comentarios de estas partes interesadas ayudaron a dar forma al lenguaje de su declaración. Sus aportaciones también acabaron influyendo en cómo la empresa implementó las iniciativas de DEI que siguieron, ya que estas conversaciones sacaron a la luz matices importantes en la puesta en marcha, así como varios obstáculos potenciales.
Paso 2: Construya una línea de base de DEI cuantitativa y cualitativa
Muchas empresas lanzan iniciativas de DEI sin una visión clara de los problemas que están tratando de resolver, las intervenciones que podrían funcionar mejor o cómo medirán el éxito. Una empresa de bienes de consumo envasados, por ejemplo, celebró el hecho de que el 85 por ciento de sus empleados dijeran que sentían "un fuerte sentido de pertenencia" a la organización. Pero cuando se preguntó a los líderes sobre las percepciones y necesidades entre grupos específicos de empleados –por ejemplo, mujeres negras, empleados neurodiversos y veteranos–, los líderes admitieron: "No tenemos forma de saberlo".
Para obtener más claridad sobre dónde se encuentra la organización y hacia dónde se dirige con sus objetivos relacionados con DEI, los líderes deben tomarse el tiempo para establecer una línea de base cuantitativa y cualitativa de DEI.
Análisis cuantitativo
Las empresas pueden utilizar los datos internos de personal para comprender la diversidad de sus procesos de selección. Luego pueden comparar esos resultados con los datos del sector, así como con los datos del mercado local de talento, para identificar las áreas de mayor diferencia.7 ¿La representación de los empleados dentro de un grupo demográfico específico disminuye significativamente de un nivel al siguiente? Un análisis de este tipo debería capturar las entradas y salidas de talento; por ejemplo, las tendencias históricas de contratación, retención y promoción para cada grupo demográfico (Gráfica).
Indhira Arrington, directora de DEI en la firma de capital privado Ares Management, sugiere simplificar las cosas: “Para mí, es a + b – c: contrataciones más ascensos menos salidas. Si cruzamos eso con una dimensión de diversidad y de puesto de trabajo, podemos ver claramente en cualquier momento cómo es nuestra representación. Es una buena manera de comenzar a determinar a qué personas necesitamos dedicar tiempo y qué procesos hay que evaluar para comprender cómo llegamos a donde estamos”.8
Información cualitativa
A través de focus groups, entrevistas y respuestas de texto libre en encuestas anónimas, las organizaciones pueden obtener información adicional que complemente sus análisis cuantitativos. Si hay suficiente seguridad psicológica en una organización, las historias animadas de los empleados y el intercambio abierto pueden dar vida a los datos cuantitativos para los altos directivos. En un banco de inversión, por ejemplo, los líderes realizaron una serie de focus groups y entrevistas con empleados negros, hispanos y latinos para comprender mejor cómo satisfacer las necesidades de estos grupos demográficos. La empresa había progresado en la representación de género, pero a través de estas discusiones, se dio cuenta de que los empleados negros, hispanos y latinos necesitaban un apoyo diferente, específicamente, una alianza (allyship, término usado en el sentido de apoyar a un grupo marginado) más explícita, una mayor responsabilidad y una gestión más equitativa del rendimiento.
Paso 3: Establezca un plan sobre cómo y cuándo se implementarán las iniciativas de DEI
Una vez que hayan establecido una aspiración clara (con objetivos asociados) y construido una línea de base exhaustiva, las organizaciones y los líderes estarán mejor equipados para diseñar un plan estratégico para DEI. Tener un plan de este tipo es fundamental; sin embargo, en su prisa por mostrar el impacto, muchas organizaciones actúan primero y evalúan después. Por ejemplo, una encuesta realizada en 2022 a profesionales de recursos humanos y DEI encontró que menos de la mitad de los encuestados contaban con un plan estratégico de DEI.9
La planificación comienza cuando los líderes elaboran una lista de iniciativas que apoyarán la aspiración audaz de DEI y que abordarán cualquier desafío planteado durante el análisis de referencia. No existe un enfoque único para desarrollar esta lista. Los líderes pueden inspirarse en otros,10 pero en última instancia la lista debe basarse en los objetivos y el punto de partida propios de la empresa.
Según nuestra experiencia, es mejor centrarse en unas pocas iniciativas grandes de DEI, que se refuercen mutuamente, en lugar de perseguir muchas iniciativas más pequeñas e independientes que competirán por los recursos y la atención de los líderes. Los líderes de organizaciones más grandes y globales también deberían pensar en diseñar sus iniciativas de DEI para que puedan adaptarse a diferentes culturas y contextos empresariales y sociales locales; dichas iniciativas pueden resonar de manera diferente para los empleados en diferentes partes del mundo. Los líderes deben considerar este y otros factores al trazar su hoja de ruta de DEI (consulte el recuadro, "Trazar el rumbo de las iniciativas de DEI").
Los líderes de la empresa de gaming Activision Blizzard (AB) hicieron precisamente eso, identificando las iniciativas necesarias para cubrir las carencias críticas de talento e impulsar la diversidad en la empresa (y en la industria). Puede haber hasta 50,000 puestos vacantes en todo el mundo en el sector del gaming, pero las mujeres siguen representando solo alrededor de una cuarta parte de la fuerza laboral de la industria11 y los empleados negros solo el 5 por ciento.12
Los líderes de AB utilizaron análisis avanzados y entrevistas a empleados para identificar las funciones, habilidades y experiencias más importantes requeridas para abordar sus necesidades de contratación. Descubrieron 14 habilidades citadas comúnmente en las especificaciones de los puestos de ingeniería que no predecían ampliamente el éxito. Estos datos tienen implicaciones significativas para la industria del gaming: las empresas que utilizan estos criterios podrían descartar erróneamente a candidatos calificados o, incluso, disuadirlos por completo de postularse. La empresa también analizó los resultados desde otro punto de vista: ¿qué habilidades sí importan, pero limitan más el mercado laboral potencial de la empresa? Los líderes de AB vieron que, si bien la experiencia en el desarrollo de videojuegos era fundamental para su éxito, restringía la reserva de talento en un 99 por ciento, excluyendo a casi cuatro millones de trabajadores potenciales que tenían todos los demás conocimientos técnicos necesarios para tener éxito en AB.
Como resultado, el equipo implementó un enfoque de contratación que enfatizaba tanto las habilidades como la experiencia. AB estableció Level Up U, un programa de ingeniería de tres meses diseñado para reclutar y desarrollar un conjunto más diverso de empleados. La composición de la clase inaugural fue de un 45 por ciento de mujeres, un 40 por ciento de grupos étnicos subrepresentados y un 14 por ciento de empleados existentes que fueron recapacitados a través del programa.13 Según los líderes de AB, el programa ha contribuido a un aumento interanual del 25 por ciento en el número de empleados de desarrollo, y la compañía planea continuar ampliando Level Up U para roles específicos en otras partes de la organización.
A medida que diseñan y ejecutan sus planes de DEI, los líderes pueden identificar iniciativas existentes que deberían detenerse, ya sea porque han sido ineficaces o porque ya no coinciden con las prioridades reformuladas de DEI de la empresa. Los líderes de una organización educativa sin ánimo de lucro, por ejemplo, interrumpieron una iniciativa de capacitación antirracista después de que los empleados finalmente compartieron que no estaba cambiando comportamientos ni mentalidades. La organización esperaba que si los miembros del consejo de administración y los empleados asistían a las capacitaciones y adquirían más conocimientos sobre los desafíos sistémicos que afectan a sus comunidades, estarían mejor preparados para diseñar programas y sistemas para atender a los estudiantes de escasos recursos. Pero resultó que la organización estaba desperdiciando sus limitados recursos en intervenciones que no tenían impacto. Nadie había planteado antes su preocupación por las capacitaciones porque no querían que se percibiera que se oponían a los esfuerzos de DEI de la organización. Sin embargo, una vez que los empleados hablaron, los líderes escucharon. Contrataron a un socio de capacitación diferente que podía facilitar las discusiones en grupos pequeños y la participación de la comunidad que los empleados habían solicitado.
Paso 4: Movilice las capacidades y los recursos necesarios para cumplir con las iniciativas de DEI
Para lograr un progreso significativo en las iniciativas de DEI, las empresas deben apoyarlas con las capacidades y los recursos adecuados.
Capacidades
Según nuestra experiencia, las organizaciones necesitan una combinación de expertos en DEI, líderes empresariales y defensores del cambio que sientan pasión por mejorar la diversidad, la equidad y la inclusión en sus lugares de trabajo. Las organizaciones a menudo se centran excesivamente en solo uno de estos tres grupos. Esperan que los líderes sin experiencia en DEI gestionen las iniciativas de DEI además de sus trabajos a tiempo completo. O traen a expertos en DEI que no tienen suficiente contexto empresarial. En ambos casos, las iniciativas de DEI terminan estancándose.
El consejo DEI de una empresa manufacturera, por ejemplo, luchaba por mantener su impulso tras varios años de programación diseñada para mejorar la diversidad, la equidad y la inclusión en la empresa. ¿Cuál era el problema? El consejo contaba con muchos líderes empresariales apasionados por DEI, pero no tenía a nadie con experiencia en diseñar y aplicar con éxito una estrategia de DEI. Además, los ejecutivos del consejo realizaban este trabajo de DEI además de sus otras responsabilidades con una capacidad limitada, por lo que no conseguían avanzar mucho entre las reuniones mensuales.
Otra empresa evitó esta dinámica incorporando a su consejo de DEI a varias personas que entendían tanto la estrategia de DEI como el contexto de la industria. Se esperaba que los miembros del consejo proporcionaran retroalimentación, compartieran historias de éxito de DEI y defendieran las iniciativas de DEI dentro de sus respectivas unidades de negocio. Y la empresa rediseñó las funciones de las personas responsables de llevar a cabo iniciativas de DEI, para que tuvieran más tiempo para ese trabajo. La empresa también hizo que estas personas fueran más responsables al vincular su trabajo en las iniciativas de DEI con sus evaluaciones de rendimiento.
Los empleados a menudo dedican incontables horas a las iniciativas de DEI, solo para que se les diga durante las discusiones de desempeño que sus esfuerzos son excelentes como un "proyecto de pasión" (“passion project”), pero que deben dar prioridad a las actividades principales de la empresa. Esto es particularmente cierto en el caso de las mujeres, que suelen asumir una mayor parte del trabajo relacionado con DEI sin las recompensas y el reconocimiento necesarios.14 En su lugar, estos empleados deben ser reconocidos por su liderazgo en las iniciativas de DEI a través de los procesos formales de gestión del rendimiento de la organización y mediante recompensas informales y elogios públicos.
Recursos
Con demasiada frecuencia, se encomienda a los empleados y a los líderes de DEI la realización de mejoras generalizadas en diversidad, equidad e inclusión, sin contar con un equipo o un presupuesto adecuados. La brecha de recursos es probablemente involuntaria; los altos directivos a menudo no se dan cuenta de la cantidad de inversión necesaria para ayudar a los empleados a cambiar sus comportamientos. Una encuesta realizada a profesionales de recursos humanos y DEI, por ejemplo, reveló que solo el 34 por ciento creía que sus organizaciones tenían recursos suficientes para ejecutar iniciativas de DEI.15 Nuevamente, los análisis cuantitativos y cualitativos pueden ayudar a los líderes a comprender el grado de cambios que esperan en toda la organización y, por lo tanto, los recursos que pueden ser necesarios para una transformación exitosa de DEI.
Una compañía eléctrica regional, deseosa de construir una cultura más inclusiva, planeó hacerlo a través de una serie de tres talleres de formación sobre diversidad, cada uno de 60 minutos de duración. Algunos análisis de datos y conversaciones francas entre los líderes de DEI y de recursos humanos revelaron el alcance limitado de este enfoque.16 En su lugar, la empresa lanzó una experiencia de desarrollo de capacidades con varios cientos de gerentes que incluía talleres interactivos, debates en grupos pequeños, evaluaciones previas y posteriores, y pequeños experimentos que los gerentes podían probar con sus equipos. La aplicación requirió muchos más recursos, pero se integró en un programa de cambio cultural más amplio en el que se le vio menos como "formación en DEI" y más como desarrollo de liderazgo.
Gracias a este marco revisado, el programa atrajo a un grupo más amplio de líderes, todos los cuales priorizaban los cambios de comportamiento que les ayudarían a convertirse en líderes más inclusivos. El programa se puso a prueba con 100 líderes y, antes de que terminara, la empresa comenzó a implementarlo con 300 empleados más, después de descubrir que el 100 por ciento de los participantes lo recomendaron a otros, y el 84 por ciento reportó que ya usaba las habilidades adquiridas en su función actual.
Paso 5: Mida y supervise el progreso, y responsabilice a las personas de los resultados de DEI
Al igual que con cualquier otro componente de la estrategia de una organización, el progreso de las iniciativas de DEI debe rastrearse con métricas claras, y los líderes deben rendir cuentas por los resultados. Para facilitar la rendición de cuentas, algunas empresas utilizan cuadros de mando de DEI y establecen hitos para completar metas específicas de DEI. Una marca de consumo europea, por ejemplo, creó un cuadro de mando para que su CEO y los altos directivos hicieran un seguimiento de la representación, la contratación, la promoción, la deserción y la inclusión, lo que ayudó a los líderes a mantenerse más comprometidos con el trabajo. Algunas organizaciones monitorean tanto los indicadores principales (por ejemplo, un aumento de las solicitudes procedentes de grupos demográficos subrepresentados) como los rezagados (por ejemplo, un aumento de la representación de la diversidad en los diferentes niveles de una organización). Otras organizaciones incorporan comportamientos inclusivos en sus modelos de liderazgo o criterios de gestión del rendimiento.
Por ejemplo, los líderes de Nike establecieron objetivos de DEI específicos y medibles para 2025, y los conectaron con la compensación de los ejecutivos de la empresa. En su informe de impacto de 2021, el presidente y CEO de Nike, John Donahoe, calificó los objetivos como “un llamado a la acción, con metas, estrategias y responsabilidades claras”.
La transparencia puede ayudar a reforzar la rendición de cuentas: los líderes de DEI y de las empresas deben compartir los avances de sus audaces aspiraciones de DEI con frecuencia –en reuniones de la junta directiva, en asambleas, en reuniones de asociaciones del sector, etcétera– para fomentar una mayor implicación y compromiso. Por supuesto, los datos detallados de recursos humanos deben mantenerse confidenciales, pues no todo el mundo necesita saberlo todo. Pero compartir objetivos ambiciosos, los progresos realizados y las historias de éxito puede ayudar a educar e inspirar a los empleados.
Paso a paso: Lograr avances en las iniciativas de DEI
Cuando las organizaciones se plantean sus estrategias de DEI de forma sistemática y dan los cinco pasos críticos que hemos descrito, pueden lograr un progreso significativo en sus objetivos de DEI. Consideremos la evolución en una gran empresa hotelera:
Paso 1: Aspirar
Los líderes de la empresa manifestaron su aspiración de "ir a lo grande" en materia de DEI. Se comprometieron a construir una organización más diversa, inclusiva y equitativa para sus empleados, sus huéspedes y otras partes interesadas de la comunidad. Establecieron objetivos ambiciosos, pero alcanzables, que estaban vinculados a cada elemento de su plan de DEI. Por ejemplo, un compromiso era lograr que las mujeres ocuparan la mitad de los puestos de cada nivel gerencial en un plazo de cinco años, un salto significativo de su actual representación en el liderazgo. Otros compromisos eran que el 50 por ciento de los puestos de liderazgo fueran ocupados por personas de color, convertirse en líderes en materia de inclusión de las personas con discapacidad y contratar a más veteranos mediante un exitoso programa de recapacitación profesional.
Paso 2: Evaluar
Los líderes realizaron evaluaciones cualitativas y cuantitativas de la cantera de talentos de la empresa. Esto les permitió calibrar la representación general en cada nivel y determinar qué factores estaban teniendo un mayor efecto en la capacidad de la empresa para desarrollar talento diverso —por ejemplo, la contratación externa y la deserción en los primeros puestos—, y usaron este análisis como un cuadro de mando para supervisar el progreso.
Paso 3: Diseñar
Con base en estos datos, los líderes de la organización trazaron una hoja de ruta para cumplir sus objetivos a cinco años. La hoja de ruta incluía una combinación de iniciativas para toda la empresa (por ejemplo, el refuerzo de su análisis en torno a la diversidad y la creación de consejos de equidad para aumentar la rendición de cuentas y movilizar a los líderes empresariales). También incluía una serie de programas piloto más pequeños que las unidades de negocio podían seleccionar para abordar mejor sus desafíos locales (entre ellos, sesiones sobre el desarrollo de capacidades para el liderazgo inclusivo, patrocinio, inversión en grupos de recursos de empleados [employee resource groups, o ERG] y alianzas o allyship para hombres).
Paso 4: Actuar
La combinación de iniciativas resultó exitosa. En ocho meses, la empresa hotelera logró una mejora superior al 5 por ciento en el número de mujeres en todos los niveles de liderazgo. Además, más del 95 por ciento de los 300 líderes principales afirmaron tener nuevas herramientas y habilidades para ayudarlos a abordar los prejuicios inconscientes. Tres años después, la organización estaba en camino de cumplir sus objetivos de representación, y los líderes actualizaron sus metas para que fueran más ambiciosos. Además, la organización fue nombrada "Mejor lugar para trabajar por la inclusión de personas con discapacidad".
Paso 5: Avanzar
Para mantener este impulso, la organización usó cuadros de mando de DEI para realizar un seguimiento del progreso respecto a las métricas principales y rezagadas, y vinculó sus resultados de DEI a incentivos de liderazgo. Los programas piloto lanzados con éxito en el primer año a partir del "menú" de iniciativas, se implementaron en los años siguientes en otras partes relevantes de la empresa (por ejemplo, un programa de liderazgo inclusivo se llevó a más gestores de personas a través de un enfoque de capacitación de capacitadores). Los consejos de equidad y los planes de gestión del cambio establecidos en el primer año ayudaron a mantener la atención en las iniciativas de DEI a medida que surgían prioridades contrapuestas.
Mejorar significativamente la diversidad, la equidad y la inclusión en una organización requiere tiempo; las empresas pueden tardar varios años en ver un progreso generalizado y significativo. También requiere colaboración. Los líderes deben asegurarse de que los empleados de distintas identidades y niveles organizacionales tengan oportunidades para dar su opinión sincera, ya sea a través de ERG, focus groups, discusiones individuales o asambleas de empleados. Si bien no necesariamente se incorporarán todos los comentarios, es vital que los empleados se sientan y sean parte del proceso.
Por encima de todo, el progreso significativo requiere dedicación; la estrategia de DEI debe perfeccionarse continuamente a medida que los proyectos piloto brinden resultados, se aprendan lecciones, los líderes y los empleados desarrollen nuevas habilidades y conciencia, y la estrategia general de la empresa evolucione. Todos estos temas son críticos para lograr las aspiraciones de DEI a más largo plazo.