A área de negócios acha que a TI não é problema seu, e isso é um problema

Quantas vezes você já ouviu alguma variação da frase “a área de negócios e a de TI precisam trabalhar melhor em conjunto”? Esse conselho contém uma das mudanças mais importantes que as empresas podem fazer para estabelecer uma capacidade tecnológica que lhes permita concorrer bem na era digital.

Algumas empresas vêm fazendo mudanças, como dar aos gerentes de produto novas funções de dono de produto (“product owner”). Porém, sem treinamento suficiente ou alterações na dinâmica da equipe, essas mudanças geralmente permanecem superficiais e não melhoram o desempenho da equipe. Muitas empresas ainda apontam logo o dedo para a TI quando há qualquer problema técnico, desde atrasos no desenvolvimento até estouros de orçamento. Às vezes, é difícil mudar o hábito de tratar a TI como bode expiatório.

Isso não quer dizer que não haja muito espaço para melhorias na área de TI. Todas as iniciativas de modernização tecnológica – desde abordar a dívida tecnológica até migrar para a nuvem e desenvolver talentos em tecnologia – requerem melhorias significativas na maneira de a TI operar e na definição de suas prioridades. Mas, em um momento no qual a capacidade tecnológica é uma fonte de vantagem competitiva, por que isso não acontece com mais frequência?

Os motivos são muitos, mas a solução se resume a algo que parece simples, mas não é: para que a área de TI se torne uma verdadeira geradora de valor, ela e a área de negócios têm de superar os maus hábitos e assumir um compromisso real de parceria. Isso implica a adoção, por ambas as partes, de processos, mentalidades e capacidades que reforcem os mecanismos promotores de hábitos capazes de melhorar o desempenho tecnológico.

O problema dos intermediários: a responsabilidade

Como a tecnologia pode parecer confusa, obscura ou intimidante, os profissionais de negócios preferem deixá-la para os especialistas em TI. Para superar essa desconexão, as empresas têm recorrido a funções “intermediárias” especializadas, em uma iniciativa bem-intencionada para tornar a TI mais responsiva e voltada ao cliente. Pessoas com designações variadas – “tradutores”, “TI de demanda”, “gerentes de requisitos de negócios” ou “gerentes de processos de TI” – recebem solicitações de negócios e as transformam em requisitos claros com instruções para os profissionais da área de TI, muitos dos quais trabalham no exterior.

Infelizmente, o efeito dessas funções é, muitas vezes, uma diminuição da responsabilidade de ambos os lados da linha divisória. Do lado dos negócios, os gerentes se contentam em definir requisitos sem entender como a tecnologia pode melhor atendê-los e, com efeito, lavam as mãos quanto a todo o processo de desenvolvimento de TI. Do lado da TI, os tradutores costumam simplesmente aceitar as solicitações da área de negócios sem entender o problema principal, então não pensam em toda a gama de possíveis soluções tecnológicas. Mesmo quando os intermediários falam em nome das necessidades da área de negócios e até se reportam ou têm assento nessa área da organização, eles raramente são avaliados em termos de seus resultados de lucros e perdas. Ademais, a adição de uma camada intermediária entre a área de negócios e a de TI estende o tempo de lançamento no mercado, o que atrapalha as medidas digitais destinadas a acelerar o ritmo das práticas de negócios.

Os quatro níveis da integração entre negócios e TI

O objetivo maior é conectar a estratégia de negócios de nível superior definida pelo conselho de administração com a implementação técnica na área de TI. Isso significa transitar por quatro níveis, e as empresas precisam estar bem-informadas e envolvidas em todos eles:

• nível da alta administração / do conselho
• implementação de processos de negócios
• governança de TI
• plataforma tecnológica

Cada um desses quatro níveis pode acelerar ou retardar o desenvolvimento de novas funcionalidades internas ou externas para o cliente. Entretanto, para que o modelo como um todo tenha um bom funcionamento, é importante que os níveis estejam alinhados em seu grau de maturidade; ser forte em um aspecto e fraco em outro não funciona bem.

Nível 1: nível da alta administração / do conselho

A medida da importância de algo para uma organização é a seriedade com que é abordado nos níveis mais altos da liderança. Isso significa que tanto a diretoria quanto o conselho devem ter a tecnologia como prioridade máxima em sua pauta. Sem isso, a área e negócios terá dificuldade para tomar as decisões e fazer os investimentos necessários para modernizar a tecnologia e aumentar sua escala.

Há duas providências que a alta administração pode tomar para demonstrar seu compromisso com a TI:

• Priorizar a TI no nível da diretoria. Os comportamentos e posturas da área de negócios com relação à TI só mudarão se os líderes de negócios – o CEO e o CFO, em particular – se envolverem pessoalmente. Esse compromisso pessoal é necessário porque, mesmo quando há um reconhecimento de alto nível no sentido de que o digital e a tecnologia são importantes para o conselho, o tempo e a energia dedicados de fato a eles muitas vezes não refletem um compromisso real por parte da área de negócios.
  
  Em uma grande empresa de produtos de consumo, por exemplo, uma iniciativa destinada a modernizar o planejamento de recursos empresariais (ERP, na sigla em inglês de “enterprise resource planning”) fracassou quando foi tratada como um projeto exclusivamente de TI. Isso porque muitos dos problemas que afetavam o sistema de ERP, como a estrutura de armazéns, estavam fora do escopo do departamento de TI. A iniciativa de modernização era, portanto, complexa e de manutenção cara. Para solucionar esses problemas, a liderança tornou o ERP tema de discussões no nível do conselho e garantiu que a área de negócios e a de TI trabalhassem em conjunto. Isso criou responsabilidades e incentivos em comum. A alta administração se concentrou tanto nas mudanças nos sistemas de TI quanto na arquitetura de negócios, como a estrutura de armazéns.
• Entender como as decisões de TI afetam os negócios. Em muitas empresas, a falta de envolvimento dos negócios na tecnologia decorre do fato de o conselho ou a diretoria não se sentirem à vontade com assuntos de TI. O resultado é que a tecnologia é não é priorizada e raramente é discutida.
  
  Os tomadores de decisões da área de negócios precisam de um bom entendimento tecnológico básico. Não precisam saber escrever código, mas precisam, sim, entender o que as diferentes tecnologias fazem. Quando um CEO decidiu dar à TI um papel mais proeminente em sua organização, ele mandou toda a sua equipe da alta administração para treinamentos em tecnologia. Sua lógica era que, ao aprenderem como a nuvem funciona e como os sistemas dependem uns dos outros, eles seriam capazes de tomar decisões mais embasadas para os negócios em assuntos de TI. Esse treinamento também foi amplamente divulgado na empresa, o que enviou um forte sinal para toda a organização de que o know-how em tecnologia era importante.
  
  Esse entendimento da TI em maior profundidade proporciona uma base para que os líderes de negócios façam uma mudança de mentalidade mais pronunciada: uma disposição de ter conversas detalhadas com a área de TI para entender melhor as implicações das decisões de tecnologia e examinar os problemas básicos relacionadas à tecnologia, quando necessário.
  
  Veja, a título de exemplo, o comportamento de latência das integrações em um barramento de serviços corporativos (ESB, na sigla em inglês de “enterprise service bus”). Trata-se de um problema altamente técnico, mas a má execução pode causar atrasos que afetam o desempenho de um site, o que faz dele um problema de negócios também. Nesse caso, os líderes de negócios precisam ser capazes de entender os problemas de latência relacionados à integração em ESB e trabalhar com a TI para reduzi-los.
  
  Também é necessário esse mesmo grau de entendimento por parte da área de TI. Esta deve estar ciente da realidade dos negócios ao desenvolver soluções de TI. Um exemplo: é provável que um dispositivo portátil desenvolvido em um ambiente quente dê pane se seu principal caso de uso comercial for em um clima frio.

Nível 2: implementação de processos de negócios

Quando o conselho toma uma decisão relacionada à tecnologia, cabe principalmente à área de negócios traduzi-la em um processo de negócios passível de implementação. Isso requer que essa área trabalhe com a de TI para definir KPIs (indicadores-chave de desempenho), montar as equipes certas e desenvolver roteiros estratégicos. Os stakeholders de negócios precisam desenvolver capacidades específicas e mudar mentalidades nas seguintes dimensões:

• Empoderar seus gerentes de produto. Gerentes de produto (ou donos de produto) empoderados, experientes e com autonomia para direcionar suas equipes para objetivos específicos são um dos fatores mais importantes em uma organização voltada à modernização tecnológica. Um bom gerente de produto combina habilidades tecnológicas e de negócios com habilidades operacionais para liderar equipes de forma eficaz.
  
  A não delegação de direitos de decisão é um dos principais problemas que podem minar a eficiência de um modelo operacional ágil. Em muitos casos, o problema é que há um gerente de produto “representante” na área de TI. Embora essa pessoa possa ser formalmente qualificada como gerente de produto, ela não costuma ter poderes para mudar de fato os processos e a abordagem da área de negócios.
• Tornar a competência tecnológica um requisito profissional. Muitas vezes, quando uma pessoa da área de negócios passa a trabalhar em uma iniciativa de TI, isso é considerado um mau passo na carreira. Uma empresa escolheu a dedo pessoas da área de negócios para liderar um programa de grande escala que o CEO havia anunciado como uma enorme oportunidade, para depois descobrir que as poucas pessoas selecionadas para ajudar a liderar o programa se recusaram porque seria na área de TI.
  
  Os líderes de negócios precisam substituir a visão de que trabalhar com TI acaba com a carreira de um profissional de negócios pela visão de que isso fortalece sua carreira. Uma maneira de fazer isso é assegurar que o planejamento da carreira dos funcionários inclua um elemento tecnológico – por exemplo, por meio de programas estruturados de rodízio e intercâmbio nos quais os gestores da área de negócios trabalham com TI.
  
  Na mesma linha, conhecimentos e experiência em tecnologia devem se tornar um requisito para qualquer pessoa que queira progredir, independentemente de sua função. Incorporar módulos de tecnologia às jornadas de ensino, por exemplo, pode ajudar a garantir que as pessoas da área de negócios continuem a desenvolver seus conhecimentos técnicos. Isso pode incluir, entre outras coisas, ajudar o pessoal de negócios a usar ferramentas de baixo código / sem código, a aproveitar as novas ferramentas de IA generativa para ajudar em tarefas específicas, a avaliar fornecedores e a analisar dados.
  
  A tradicional atuação como modelo também é importante. Quando líderes de negócios proeminentes promovem iniciativas de TI, isso sinaliza para a empresa que a TI é importante. Em uma grande varejista, por exemplo, o ex-diretor financeiro responsável por um país liderou um importante programa de transformação de TI. Da mesma forma, uma grande iniciativa de governança e arquitetura de dados em uma importante empresa de produtos de consumo foi comandada pelo diretor financeiro de uma de suas principais divisões.
• Liderar em conjunto em vez de “atuar em parceria” Apesar dos esforços para fazer com que os negócios e a TI colaborem entre si de maneira mais eficaz, o que costuma acontecer é que as empresas acabam tendo um choque cultural em que cada um dos lados continua vendo o outro como adversário. Isso só pode ser corrigido por meio de mudanças radicais nos incentivos, processos e operações.
  
  Em nossa experiência, pode ser útil tratar a colaboração entre a área de negócios e a de TI como uma gestão pós-fusão, o que propicia um tratamento mais sistemático das discrepâncias culturais e logísticas que impedem as equipes de trabalhar juntas. Alinhar os incentivos da área de negócios aos da de TI costuma ser um bom ponto de partida. Igualmente, o foco no desenvolvimento da cultura precisa ser apoiado por meio de incentivos, como a contribuição, pelas unidades de negócios pertinentes, com o orçamento e a nomeação de um líder sênior para atuar como dono do produto nas soluções conjuntas de negócios e de TI.

Nível 3: governança de TI

Um modelo operacional eficaz inclui um processo de negócios definido e a capacidade tecnológica para executá-lo. Um modelo operacional, contudo, só é bem-sucedido na medida de sua capacidade de incorporar a parte de negócios por meio de práticas de governança eficazes. Abaixo vão algumas medidas comprovadas:

• Traduzir as decisões de TI em objetivos de negócios conjuntos. Na maioria das empresas, a TI tem um limite orçamentário baseado no gasto médio do setor, e esse limite raramente muda. No entanto, se as iniciativas tecnológicas são expressas em termos de um ROI (retorno do investimento) claro, o diretor financeiro pode analisar mais facilmente se desenvolver um novo aplicativo é um investimento melhor do que, digamos, abrir uma nova loja.
  
  Um contexto no qual olhar para a TI por um prisma financeiro pode ser particularmente útil é a gestão da dívida tecnológica (o custo de lidar com problemas preexistentes ao desenvolver novos produtos ou serviços tecnológicos). Pela estimativa dos diretores de TI, a dívida tecnológica vai de 20% a 40% do valor de todo o seu patrimônio tecnológico antes da depreciação. Todavia, as empresas raramente sabem o custo da dívida tecnológica referente a determinada iniciativa ou a levam em conta no trabalho que fazem. A área de TI pode ajudar a empresa a entender o custo da dívida tecnológica ao precificá-la em todos os projetos de TI.
  
  Idealmente, a equipe multidisciplinar tem OKRs (objetivos e resultados-chave) conjuntos que refletem os objetivos de negócios e de TI do contexto respectivo.
• Comunicar-se em termos de negócios. O pessoal de TI precisa entender o que é importante para os negócios – valor, ROI, custo, experiência do cliente – e ser capaz de explicar a contribuição da TI em termos desses aspectos. Não se trata de supersimplificar a TI para os não iniciados, mas de explicar claramente as implicações da tecnologia para os negócios. Isso significa não só descrever os benefícios imediatos (como maior conversão em uma etapa específica do funil de finalização de compra), como também o valor monetário total – nesse caso, o impacto da melhor taxa de conversão sobre o EBIT (lucro antes de juros e impostos).

Nível 4: plataforma tecnológica

Quando se trata de realmente desenvolver produtos e serviços tecnológicos, as empresas precisam lidar com muitas palavras e expressões em voga (DevOps, DevSecOps, metodologia ágil, CI/CD). Em essência, trata-se de processos que incentivam uma colaboração mais estreita no nível operacional para reduzir o desperdício e acelerar o lançamento no mercado. Apesar de não ser realista que a área de negócios se envolva no nível da escrita de código, entender como os sistemas de apoio podem impactar o desenvolvimento é fundamental para ajudar a priorizar investimentos e recursos, particularmente em duas áreas:

• Plataforma digital. Ao desenvolverem novas funcionalidades, as equipes de TI costumam passar as primeiras semanas ou mesmo, em alguns casos, os primeiros meses de um projeto decidindo quais ferramentas usar e recorrendo a outras equipes de TI para obter funcionalidades adicionais que estas desenvolveram. Uma “plataforma digital” pode reduzir esse desperdício de tempo, ao fornecer às equipes um conjunto mais fácil de utilizar, pronto para uso e padronizado de ferramentas e processos para testar e implantar novas funcionalidades. Ela também inclui documentação atualizada sobre como obter funcionalidades e dados de outras equipes por meio de APIs (interfaces de programação de aplicativos). Isso acelera o desenvolvimento de novos sistemas e a reutilização de funcionalidades existentes.
• Automação de sistemas de TI. A automação vem fazendo grandes progressos em TI, mas há problemas importantes. A compilação e a distribuição de software costumam ser automatizadas, mas e os testes? Os regulamentos e regras da arquitetura são testados automaticamente na implantação ou estão disponíveis apenas em papel ou em um site da intranet? A área de negócios e a de TI não devem ver a automação como uma capacidade que elas aplicam apenas em determinados lugares; ela precisa ser um dos aspectos principais do funcionamento da TI.

Daqui para frente: garantir a consistência em todos os níveis

Reduzir a distância entre a área de negócios e a de TI requer alinhamento nos quatro níveis descritos acima. Devido a essa interdependência, é muito mais importante todos os elementos atingirem níveis semelhantes de maturidade do que alguns terem um bom desempenho e outros terem um mau desempenho. Trata-se do clássico princípio do “elo mais fraco”, segundo o qual a deficiência em um aspecto é suficiente para arruinar o todo (quadro).

Uma empresa pode ter um programa ágil incrível, no qual a área de negócios e a de TI trabalham juntas, mas, se elas não abordarem a dívida tecnológica referente aos produtos que estão desenvolvendo, por exemplo, esse relacionamento de trabalho não é bem servido.

As empresas devem descobrir seus níveis básicos de desempenho nesses vários elementos para identificar inconsistências de desempenho. Essa análise precisa destacar as falhas no relacionamento entre a área de negócios e a de TI e os aspectos nos quais esse relacionamento deve concentrar suas energias. Para ajudar as empresas a ter uma visão da eficácia do trabalho conjunto entre a área de negócios e a de TI, desenvolvemos um diagnóstico rápido com perguntas que correspondem a cada nível.

1. Alta administração / conselho

A importância no nível do conselho

Quanto tempo a área de TI recebe nas reuniões do seu conselho?

• Nível 1: o conselho foca na TI somente quando há um problema emergencial, como uma violação cibernética.
• Nível 2: a tecnologia raramente está na pauta do conselho, e costuma-se dedicar pouco tempo a ela.
• Nível 3: a tecnologia é um item permanente na pauta do conselho e é discutida em cada reunião e/ou o diretor de TI faz parte do conselho.

Conhecimentos técnicos

Em que medida a sua diretoria e o seu conselho estão à vontade com assuntos tecnológicos?

• Nível 1: pouco. Só uma ou duas pessoas que não o diretor de TI e o diretor de tecnologia têm envolvimento mais aprofundado na parte tecnológica.
• Nível 2: em sua maioria, os diretores e conselheiros são capazes de falar sobre tecnologia e as implicações dela para os negócios e têm conhecimento suficiente para tomar boas decisões.
• Nível 3: muito. Em sua maioria, os conselheiros e diretores procuram ativamente observar outras empresas e conhecer líderes em tecnologia para entender as tendências atuais e futuras. São capazes de fazer perguntas detalhadas e pertinentes ao diretor de TI ou ao diretor de tecnologia, as quais ajudam a levar a melhores resultados.

2. Implementação de processos de negócios

Carreiras

Com que frequência os funcionários mudam de uma função de negócios para uma de TI e vice-versa ao longo da carreira?

• Nível 1: isso é raro e, quando acontece, costuma ser um movimento unidirecional.
• Nível 2: as pessoas mudam frequentemente entre negócios e TI ao longo da carreira.
• Nível 3: existe um modelo de carreira no qual o avanço está vinculado a um progresso metódico que passa por funções tanto de TI como de negócios.

Direitos de decisão

Com que rapidez você consegue tomar decisões que têm um grande impacto nos produtos digitais?

• Nível 1: as decisões continuam hierárquicas e envolvem longos processos de análise e aprovação.
• Nível 2: as decisões são tomadas conjuntamente por um comitê diretor e um dono de produto subordinado à TI.
• Nível 3: as equipes de produtos estão totalmente empoderadas para tomar decisões imediatamente, inclusive de reformulação de processos de negócios e de mudanças que afetam o resultado de um processo.

Cultura de equipe

Em que medida as equipes de negócios e de TI e a governança estão bem integradas?

• Nível 1: as metas de negócios e as de TI são definidas independentemente umas das outras e têm critérios de desempenho diferentes (por exemplo, as de TI são de custo, e as de negócios são de ROI).
• Nível 2: a área de negócios e a de TI mantêm fóruns conjuntos e estabelecem metas conjuntas no alto nível, mas não estão sincronizadas no nível das equipes.
• Nível 3: as equipes estão totalmente integradas, com KPIs e metas de desempenho comuns, e não há distinção entre negócios e TI.

3. Governança de TI

Direção e incentivos

Como as equipes de produtos são geridas?

• Nível 1: as equipes são avaliadas em função de fatores de entrada, como o tempo que se passa no trabalho ou a quantidade de código que é liberada.
• Nível 2: as equipes são avaliadas em função dos resultados, como a produtividade, que são semelhantes entre as equipes e são definidos por uma área central.
• Nível 3: as equipes atuam como startups em miniatura, definindo com clareza seus próprios OKRs, KPIs e incentivos. Elas são avaliadas em função do atingimento de seus objetivos.

Decisões de investimento

Quais são os principais critérios de decisão para iniciar um novo projeto de TI?

• Nível 1: nenhum, não formalizados, sem caso de negócios ou sem monitoramento
• Nível 2: objetivos do caso de negócios e de TI separados
• Nível 3: OKRs vinculados aos lucros e perdas, e metas monetárias monitoradas

4. Plataforma tecnológica

Frequência de lançamento

Com que frequência você leva novas funcionalidades aos clientes finais?

• Nível 1: em lançamentos trimestrais, tipicamente
• Nível 2: a cada mês, com base em metodologias ágeis sob medida para um grande ambiente corporativo, como uma estrutura ágil em escala (SAFe, na sigla em inglês de “scaled agile framework”)
• Nível 3: integração e entrega contínuas (CI/CD, na sigla em inglês de “continuous integration and continuous delivery”), com lançamentos diários e donos reais dentro da equipe

Suporte à automação

Qual é grau de automação do processo para um desenvolvedor iniciar um novo projeto de um novo aplicativo?

• Nível 1: um conjunto pouco rígido de boas práticas é reunido centralmente e compartilhado com a comunidade de desenvolvedores.
• Nível 2: os padrões estão definidos, mas uma equipe de desenvolvedores leva dias para obter acesso às ferramentas necessárias.
• Nível 3: os padrões estão codificados dentro de uma plataforma digital que as equipes de desenvolvedores podem usar em sistema de autoatendimento.

Para a maioria das empresas, a capacidade tecnológica é crucial para se manterem competitivas, e é provável que isso permaneça assim. Em muitas de nossas análises de empresas, descobrimos que a área de negócios está sempre atrasada quando se trata de construir pontes com a área de TI. Quanto mais cedo a empresa tratar a TI como uma capacidade estratégica, mais cedo ela poderá aproveitar a tecnologia de que necessita para gerar valor.