A Diversidade Importa Cada Vez Mais é o quarto relatório de uma série da McKinsey que investiga a importância da diversidade nas empresas. Ao longo de quase uma década, com nossa série de relatórios Diversity Matters [A diversidade importa], a McKinsey apresentou uma perspectiva global abrangente da relação entre a diversidade das lideranças e o desempenho das empresas. Este ano, o caso de negócio nunca foi tão forte e, pela primeira vez em algumas áreas, já podemos vislumbrar uma representação equitativa. Além disso, constatamos que existe uma associação inegável entre liderança diversa e ambições de crescimento holístico, maior impacto social e uma força de trabalho mais satisfeita.
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Hoje, num momento em que as empresas estão sob extraordinária pressão para manterem o desempenho financeiro face a rápidas mudanças no cenário de negócios, criarem uma cultura interna de transparência e inclusão, e transformarem as operações para atender às expectativas de impacto social, a boa notícia é que essas metas não são mutuamente exclusivas. Pelo contrário, nossa pesquisa sugere uma relação forte e positiva entre elas. E num ambiente competitivo cada vez mais complexo e incerto, a diversidade importa cada vez mais.
Este relatório – a quarta edição do Diversity Matters – utiliza o maior conjunto de dados disponível até agora: 1265 empresas, 23 países e seis regiões do mundo, além de inúmeras entrevistas com empresas. Também ampliamos o foco de nossa pesquisa e entrevistas para além da relação entre diversidade e desempenho financeiro, explorando pela primeira vez o impacto holístico da diversidade nas comunidades, na força de trabalho e no meio ambiente.
Um caso de negócio absolutamente irrefutável
Nos últimos anos, ocorreram mudanças profundas no ambiente de negócios, mas empresas com equipes de liderança diversificadas continuam apresentando retorno financeiro superior. Nosso conjunto de dados expandido mostra que isso é verdade em todos os setores e regiões, apesar da multiplicidade de desafios, expectativas de stakeholders e ambições.
O caso de negócio da diversidade de gênero em equipes executivas1 mais do que dobrou na última década. Todos os nossos relatórios – de 2015, 2018, 2020 e, agora, 2023 – constataram uma tendência ascendente constante, identificando uma representatividade cada vez maior de mulheres nas equipes executivas. Em todos os períodos em que avaliamos os dados, a probabilidade de desempenho financeiro superior aumentou: nosso relatório de 2015 concluiu que as empresas no quartil superior eram 15% mais propensas a terem desempenho financeiro superior ao de seus pares no quartil inferior; em 2023, esse número atingiu 39% (Quadro 1).
Quanto à diversidade étnica, o caso de negócio também se manteve forte e consistente ao longo do tempo, com as empresas no quartil superior de representatividade étnica 39% mais propensas a terem desempenho superior do que seus pares no quartil inferior. Isto persistiu mesmo com a inclusão de oito novas economias em nossa análise dos dados financeiros de 2022.2
As penalidades3 de uma equipe executiva pouco diversa também estão se intensificando. Empresas onde a representatividade de mulheres é superior a 30% (e, portanto, no quartil superior) são significativamente mais propensas a superarem financeiramente aquelas onde a representatividade é 30% ou menos. Do mesmo modo, empresas no quartil superior de diversidade étnica apresentam uma vantagem financeira média de 27% sobre as demais (Quadro 2).
Nas equipes executivas, ambas as formas de diversidade parecem aumentar a probabilidade de uma rentabilidade acima da média. Empresas onde a diversidade étnica e de gênero das equipes executivas está no quartil superior são, em média, 9% mais propensas a superarem o desempenho seus pares. (Esta diferença diminuiu ligeiramente desde nosso relatório anterior.) Por sua vez, as empresas no quartil inferior de ambas as diversidades são, em média, 66% menos propensas a apresentarem desempenho financeiro superior – comparado com 27% em 2020, indicando que a falta de diversidade pode estar se tornando bem mais dispendiosa.
Nossa análise mais recente mostra que empresas com mais diversidade no Conselho de Administração são mais propensas a apresentarem desempenho financeiro superior. Pela primeira vez, essa correlação é estatisticamente significativa tanto para diversidade étnica como de gênero. As empresas no quartil superior de diversidade de gênero no Conselho são 27% mais propensas a apresentarem desempenho financeiro superior do que as do quartil inferior. Do mesmo modo, as empresas no quartil superior de diversidade étnica no Conselho são 13% mais propensas a apresentarem desempenho superior do que as no quartil inferior. Essas constatações confirmam a hipótese de que os benefícios da diversidade se estendem por toda a alta liderança corporativa, até o Conselho de Administração, onde muitas vezes são tomadas as decisões de políticas de DEI para toda a organização. Além disso, estudamos a diversidade em economias emergentes e avançadas, e concluímos que, embora as economias avançadas tenham probabilidade muito maior de apresentarem desempenho superior com o aumento da diversidade de gênero dos executivos, as economias emergentes também têm progredido significativamente nos últimos anos e talvez sejam as que mais têm a ganhar com o aumento da diversidade.
Estamos bem próximos da representação equitativa na alta gestão
Desde que a McKinsey começou a monitorar dados sobre representação em 2015, as mulheres obtiveram ganhos substanciais no local de trabalho e na liderança. O atual conjunto de dados globais mostra que um quinto dos membros de equipes executivas são mulheres, um terço mais do que o relatado em 2020. Oito em cada dez empresas estudadas têm hoje pelo menos uma mulher na equipe executiva (comparado com menos de dois terços anteriormente), enquanto sete em cada dez têm mais de 10 por cento. Desde o relatório Diversity Wins de 2020 (e, agora, com um conjunto de dados expandido), constatamos o maior aumento de diversidade em uma década e mais representatividade do que nunca nos níveis mais hierárquicos superiores (Quadro 3).
Como a composição étnica e as normas culturais variam de região para região, calculamos as taxas de representatividade étnica avaliando os níveis de representação equitativa – isto é, em que medida a liderança da empresa reflete a demografia regional.4 As empresas dos Estados Unidos são hoje as que mais se aproximam da representatividade geral da população, com 20% de representação étnica, embora ainda estejam defasadas, visto que as várias etnias constituem 41% da população.
Continuamos estudando os Conselhos de Administração, visto que a diversidade destes está associada a um melhor desempenho financeiro e ao crescimento inclusivo;5 ainda mais do que as equipes executivas, os Conselhos também podem ter forte influência positiva no temperamento social da empresa. Constatamos novamente este ano que o impacto financeiro está ligado ao aumento da representatividade de mulheres nos Conselhos. E, pela primeira vez, verificamos haver também uma associação significativa com a representatividade étnica.
Nos últimos oito anos, acompanhamos o progresso de mais de 330 empresas em termos de representação e diversidade na liderança, e as segmentamos em cinco grupos com base tanto no grau de diversidade da equipe executiva em 2015 como no progresso alcançado desde então: Líderes em Diversidade, Aceleradas, Moderadas, Acomodadas e Retardatárias (Quadro 4).
Foi particularmente inspirador descobrir que as “Líderes em Diversidade” alcançaram paridade de gênero e representação étnica equitativa, mostrando que a representação equitativa na cúpula não é apenas um sonho nobre, mas uma meta realista. Além disso, nossas “Aceleradas” demonstram que a mudança pode ocorrer rapidamente e em escala: a representatividade de gênero alcançou 32% – a primeira vez que vimos resultado tão promissor neste grupo. Essas empresas elevaram seu nível de exigência para acompanharem o novo cenário de diversidade na liderança. Seu vigoroso desempenho levou-nos a aumentar o limiar de aprimoramento das empresas do nosso relatório Diversity Wins de 2020 para que refletisse os ganhos observados nos quartis de melhor desempenho (cinco pontos percentuais em diversidade de gênero e dez pontos percentuais em diversidade étnica).
As empresas dos melhores grupos apresentam crescimento rápido e considerável da representatividade, e algumas até alcançaram paridade de gênero. Na verdade, as empresas líderes em diversidade do Reino Unido atingiram diversidade étnica média de 28%, superior à da população geral do país. As empresas norte-americanas mais diversas atingiram 50% de representatividade de mulheres nas equipes executivas. Além disso, em média, 39% dos executivos das principais empresas dos Estados Unidos pertencem a etnias historicamente sub-representadas.
Contudo, considerando o conjunto de dados como um todo, ainda existe descompasso perceptível em representatividade étnica nos níveis superiores. Entre as empresas incluídas em nossos relatórios de 2020 e 2023, apenas 16% dos líderes de equipes executivas pertencem a etnias historicamente sub-representadas.6 Esses ganhos desaceleraram desde 2019. Por ocasião da publicação de Diversity Wins, 61% das empresas tinham pelo menos um indivíduo de um grupo historicamente sub-representado ocupando um cargo liderança; este número cresceu apenas ligeiramente (para 68%).
Embora haja algumas boas notícias sobre progresso em representação equitativa, ainda é necessário muito mais trabalho na maioria das regiões do mundo. As “Líderes em Diversidade” são modelos para outras empresas, demonstrando que a ampliação e a institucionalização de políticas que promovam múltiplas formas de diversidade podem contribuir para avançar a representatividade dos grupos minoritários.
A diversidade contribui para o crescimento inclusivo
Embora o desempenho financeiro ano contra ano continue sendo crítico, as empresas cada vez mais aspiram a ter impacto positivo e duradouro em todos os stakeholders – este é o princípio central do chamado capitalismo de stakeholders. O que vale dizer que, cada vez mais, as empresas estão levando em conta os interesses e as necessidades de uma gama mais ampla de partes interessadas (incluindo funcionários, clientes e investidores), priorizando objetivos sociais e ambientais, e buscando crescimento sustentável e inclusivo – ou seja, aquilo que chamamos de impacto holístico.
Em muitas partes do mundo há clamor crescente para que as organizações considerem seu impacto holístico, não apenas no cenário de negócios, mas numa escala mais ampla, tanto no âmbito local como global. Nossa pesquisa aponta cinco áreas principais de impacto holístico: finanças e operações; capacidades; saúde e força de trabalho; e meio ambiente e sociedade. Neste relatório, alargamos o escopo de nossa pesquisa, focando particularmente os elementos ambientais e de impacto social.
O que descobrimos é impressionante. Em todos os setores estudados, o aumento da diversidade no Conselho e na equipe executiva está correlacionado com uma melhoria perceptível do impacto social e ambiental.
Estamos cientes de que a geração de impacto social, lado a lado com todas as demais prioridades de negócios, é uma tarefa desafiadora, até mesmo para empresas com forte intenção de fazê-lo. Não obstante, mais de metade das empresas estudadas incluídas em nosso conjunto de dados apresenta bom desempenho em termos de envolvimento comunitário.7 Verificamos que equipes de liderança diversificadas podem ajudar a promover o envolvimento comunitário, impactando positivamente a disposição ética, a orientação comunitária e a imagem geral de uma empresa.
Examinamos como diversidade na liderança pode estar ligada a três componentes de impacto holístico – comunidade, força de trabalho e meio ambiente –, todos os quais têm forte vínculo com o bem-estar dos funcionários e da comunidade. Os resultados foram inequívocos: nesses três componentes, encontramos uma correlação positiva com a diversidade de gênero e de etnia na liderança (Quadro 5).
Também encontramos uma ligação entre diversidade nas funções de liderança e diversidade na organização como um todo.8 Para um aumento de 10% na representatividade de mulheres em cargos executivos em nosso conjunto de dados de 2019, vemos, em média, um aumento de 2,1 no percentual de funcionárias e de gerentes mulheres em 2021. Efeito semelhante, ainda que menor, ocorre com a representatividade étnica.9 Sempre que existe uma trajetória profissional para mulheres e minorias étnicas assumirem cargos mais elevados, é provável que existam práticas inclusivas em ação que permitem que todos possam ter sucesso.
No geral, existe nas empresas forte correlação entre diversidade em funções influentes de liderança e vários indicadores de impacto holístico na força de trabalho, na comunidade e nos componentes ambientais. Essas relações mantêm-se em todos os setores.
Cinco alavancas para mudar
A última década foi um período de progresso notável em representação equitativa na liderança. No entanto, representatividade, em si e por si, é insuficiente e insustentável. Desde o relatório Why Diversity Matters de 2015, nosso envolvimento contínuo nesse campo levou nossas ideias a evoluírem. De um foco inicial em representatividade diversa na liderança, acrescentamos uma perspectiva sobre as medidas práticas que as empresas podem tomar para aumentar a diversidade no topo. A partir daí, ampliamos nosso foco para destacar a importância da inclusão e da equidade.
Estamos agora começando a apurar a essência do impacto holístico e o papel que os líderes exercem no cultivo de locais de trabalho visionários. Se forem capazes de construir uma cultura inclusiva e solidária no local de trabalho, na qual uma diversidade de líderes e aliados seja verdadeiramente ouvida, as empresas poderão traçar um caminho para impactos que vão além do desempenho financeiro.
Valendo-nos de nossas entrevistas com empresas como uma fonte valiosa de novos insights, nossos dados mostram que, quanto mais diversa for a equipe de liderança, maior a probabilidade de ela ter assumido compromissos públicos e maduros com diversidade, equidade e inclusão (DEI) em suas estratégias decisórias. Transformar esse compromisso em ações ousadas é o passo seguinte natural. Para facilitar essa transformação, conduzimos inúmeras entrevistas com líderes de diversidade, que compartilharam conosco ideias valiosas. Essas entrevistas trouxeram à tona cinco estratégias para efetivamente transformar palavras em ações:
- Adotar uma abordagem sistemática, orientada por um propósito, capaz de beneficiar todos os stakeholders. As empresas devem formular e perseguir – interna e publicamente – suas aspirações de DEI como algo fundamental para sua missão, incorporando-as aos objetivos estratégicos. Uma diversidade de perspectivas e formações será extremamente útil, como sugere a relação que existe entre diversidade étnica e de gênero e o crescimento inclusivo da empresa.
- Incorporar a estratégia de DEI às iniciativas de negócios de toda a empresa, adaptando-a ao contexto local. Embora a estratégia de DEI seja geralmente definida no topo da empresa, permitir que as equipes locais a adaptem aos respectivos contextos é fundamental para criar um senso de responsabilidade e gerar impacto local. Além disso, o lançamento ágil de ciclos de teste e aprendizagem para iniciativas de DEI em localidades específicas antes de implementá-las na empresa como um todo também favorecerá os objetivos maiores de diversidade, equidade e inclusão. Se adotarem uma abordagem “global-local” para definir a estratégia e os valores de DEI, os líderes poderão construir linhas abertas de comunicação que lhes permitirão adquirir uma compreensão mais profunda da força de trabalho, da comunidade e dos clientes, garantindo assim que a DEI passe de ideais abstratos para ações concretas.
- Priorizar práticas inclusivas e de pertencimento para promover o bom desempenho. A diversidade terá máximo impacto em culturas que promovam a inclusão e o senso de pertencer – o que também contribuirá para a retenção de talentos diversos, a inovação e o foco no cliente. Para tanto, é preciso que a liderança inclusiva se torne a norma, mediante treinamento e responsabilização dos gerentes, e que grupos parceiros de funcionários (ERGs) e grupos de afinidade recebam apoio de alto impacto, aumentando o grau de satisfação dos trabalhadores.
- Encorajar e ativar parceiros e aliados, fornecendo recursos e apoio adequados. Muitas vezes, os esforços individuais de DEI de cada líder, especialmente no caso de líderes mulheres, recebem pouco destaque ou deixam de ser oficialmente recompensados. E o mesmo vale para suas contribuições à liderança inclusiva, às iniciativas de allyship [em que alguém de fora promove os interesses de um grupo sub-representado] e ao bem-estar dos funcionários. As empresas que souberem reconhecer esses esforços e proporcionarem um ambiente de acolhedor ajudarão esses líderes a prosperar. Esse apoio poderá incluir mentoria e patrocínio, e também incentivos a programas de allyship. Além disso, as avaliações de desempenho dos líderes poderão levar em conta suas contribuições para a DEI e o bem-estar dos funcionários.
- Agir com base no feedback e levar em conta as vozes dissidentes. Uma cultura que leve em conta o feedback da força de trabalho e dos demais stakeholders sobre a estratégia de DEI poderá obter insights valiosos, e identificar tanto os pontos fortes como as oportunidades de mudança. Os líderes poderão utilizar sondagens pontuais [pulse surveys] rotineiras para coletar feedback internamente e ouvir o que a sociedade externa tem a dizer. É importante que as vozes dissidentes também sejam ouvidas, pois ajudarão a identificar as causas-raiz de quaisquer empecilhos e contribuirão para otimizar o impacto da estratégia de DEI.
Apesar do cenário de negócios desafiador, o caso de negócio da diversidade nas equipes de liderança é inequívoco e está cada vez mais forte. Neste relatório, nossas conclusões também mostram uma ligação estatisticamente significativa entre a diversidade dos Conselhos e das equipes executivas e um impacto holístico mais intenso, até mesmo em questões ambientais e sociais.
Para que haja impacto duradouro ao longo dessas dimensões, as empresas devem avançar com ousadia para além do aumento da representação diversificada, integrando a DEI numa abordagem orientada por um propósito e ampliando o impacto positivo da empresa entre stakeholders, funcionários, a comunidade externa e o meio ambiente.