A média gerência é o coração da sua empresa

Você acredita em alguma ou em todas as seguintes afirmações? E o seu chefe, ou o chefe do seu chefe?

• A única maneira de um funcionário de uma empresa avançar de fato é ser promovido para outra função que não a sua atual.
• A importância do trabalho de uma pessoa pode ser medida por quantas pessoas estão abaixo dela no organograma.
• Quanto mais alta sua posição hierárquica, maiores devem ser a remuneração e as recompensas da pessoa.
• Colaboradores individuais excepcionais devem ser recompensados com funções de gerência.
• Qualquer pessoa que permaneça em uma função de média gerência por muito tempo não deve ser muito boa.

Mesmo que você tente rejeitar conscientemente essas ideias, pode ser difícil afastá-las. Isso porque elas fazem parte do próprio tecido do mundo corporativo. São relíquias teimosas de uma época em que os locais de trabalho permaneciam basicamente os mesmos por anos e em que um modelo gerencial hierárquico ajudava a garantir a produtividade.

Entretanto, nossa maneira de trabalhar vem mudando tão rapidamente, que essas suposições ultrapassadas já estão causando graves danos. Elas estão obrigando as pessoas a exercer funções nas quais não são boas e das quais não gostam. Ademais, criam um efeito que pode levar uma organização a uma espiral descendente.

Em particular, a camada média da gerência vem sofrendo com essas falsas crenças – e por três motivos principais:

• A liderança sênior sente uma atração magnética por promover os gerentes de nível médio destacados a cargos em que deixam de fazer o que adoram: dar coaching às pessoas e conectá-las.
• Os líderes seniores persistem em promover seus melhores colaboradores individuais, sem levar em conta sua aptidão para um papel de liderança de pessoas.
• Os gerentes de nível médio que permanecem em seu cargo se veem presos a tarefas administrativas e tolhidos por líderes que não os empoderam a fazer mudanças.

Infelizmente, a palavra “médio” implica que a pessoa que está nessa posição está a caminho de outro lugar – idealmente, o topo. Esse pensamento é equivocado. Em vez disso, precisamos ver a média gerência como o centro da ação. Sem a capacidade dela de conectar e integrar pessoas e tarefas, uma organização pode deixar de funcionar de forma eficaz. É por isso que achamos que os melhores gerentes de nível médio devem permanecer exatamente onde estão – como Marcus, que se recusou a aceitar os sistemas de crenças predominantes sobre a gerência.

A recusa de uma promoção

Marcus tinha grandes aspirações de transformar a sociedade. Logo depois de se formar na faculdade, ele ficou entusiasmado ao ver o anúncio de uma vaga de coordenador de assuntos federais em um grupo comercial em Washington, D.C. Segundo o anúncio, o grupo estava procurando um “membro de equipe dinâmico e com iniciativa, capaz de trabalhar em vários projetos ao mesmo tempo” e que “se dedicasse a programas e assessoria referentes a um conjunto diversificado de questões”. Para sua alegria, ele conseguiu o emprego.

Quando chegou, ele estava no nível hierárquico mais baixo de sua equipe. Assim, ele não falava muito nas reuniões. Mas ele foi capaz de observar com quem seus chefes se encontravam, desde legisladores até lobistas, passando por diretores de políticas corporativas. Ele sempre reparava em um grupo de uma empresa de bens de consumo. Eles eram animados e empolgados, e era óbvio que se respeitavam uns aos outros. Acima de tudo, todos na equipe pareciam estar se divertindo.

Por fim, Marcus partiu para o que ele acreditava ser o emprego de seus sonhos: trabalhar como funcionário de um comitê da Câmara dos Deputados dos EUA. Alguns anos depois, porém, ao pesquisar sobre uma lei de direitos do consumidor, ele notou que a empresa de bens de consumo que ele admirava em seu emprego anterior estava buscando preencher uma vaga na área de assuntos governamentais. Como defensor das pessoas comuns, Marcus nunca se imaginou trabalhando em uma grande corporação. Contudo, por capricho, ele se candidatou e, para sua surpresa, conseguiu o emprego.

Marcus estava com um pouco de receio de o trabalho exigir que ele sacrificasse alguns de seus valores, mas isso não se mostrou verdadeiro. Na verdade, ele percebeu que poderia fazer mais mudanças por meio de seu cargo corporativo do que através de seu emprego anterior.

Em sua nova função, Marcus manteve um pé no governo, enquanto interagia com as principais figuras da empresa. Nesse processo, seus chefes descobriram que ele tinha uma incrível capacidade de reunir pessoas de grupos diversos para alcançar objetivos comuns. Sua capacidade de ouvir e de trabalhar em busca de soluções melhorou a forma como sua empresa era vista de dentro e de fora.

A empresa pediu a ajuda de Marcus quando seu plano de construir um novo escritório regional na Carolina do Norte enfrentou oposição de líderes comunitários que temiam que isso ameaçasse o ambiente de cidade pequena do local. Marcus ouviu as preocupações deles e voltou a falar com seus superiores e sua equipe. A empresa concordou em construir o escritório mais longe do centro da cidade do que havia sido planejado originalmente. Além disso, com base na experiência de outro centro regional, Marcus desenvolveu um programa-piloto voltado a pessoas sem diploma universitário que estavam com dificuldade para encontrar trabalho na região. As intervenções de Marcus ajudaram o plano da empresa a ser aprovado por unanimidade pelo conselho da cidade.

Quando Marcus terminava o trabalho do dia, quase sempre sentia que havia agregado valor específico e substancial. Não demorou para ele ser promovido para gerenciar seu próprio grupo e se destacar como líder de pessoas. Ele demonstrava preocupação real com o desenvolvimento dos membros de sua equipe e pensava detalhadamente em como posicioná-los para que obtivessem sucesso. Alice, a chefe de Marcus, ficou empolgada ao vê-lo sair-se tão bem e não se importou em dar o crédito a ele. Elogiou-o para os chefes dela mesma, de modo que estivessem a par de que havia uma estrela entre eles.

Foi quando Alice aceitou um cargo de alto escalão em um think tank. Enquanto ela se preparava para sair, os chefes de Alice informaram a Marcus que o cargo de vice-presidente (VP) dela estava à disposição dele. De início, Marcus ficou animado com a oportunidade. Além do prestígio de ser vice-presidente, ele receberia um aumento salarial substancial, além de um grande conjunto de opções de compra de ações. No entanto, apesar de sua empolgação inicial, Marcus se viu com receio de sua perspectiva de promoção.

O cargo de vice-presidente de Alice era importante, mas não tinha a ver com os pontos fortes de Marcus. Alice era boa em planejar e criar estratégias. Ela sabia como transitar entre os líderes seniores para fazer as coisas. Quando Marcus teve uma ideia nova e ótima, inspirada em suas interações com vários envolvidos, foi ela quem conseguiu mexer os pauzinhos certos com os líderes seniores para que a ideia fosse concretizada. Mas ela trabalhava com um grupo de pessoas muito menor e menos variado do que Marcus.

Quando Marcus pensou no que Alice fazia o dia todo, seu nível de ansiedade subiu. Ele sabia que as pessoas com quem queria interagir eram os executores – os membros de sua equipe, os pesquisadores, os líderes da comunidade da linha de frente –, e não apenas os altos executivos. Ele viu como o tempo de Alice era tomado por intermináveis briefings da alta gerência.

Depois de certa introspecção, Marcus fez algo que exigiu uma boa dose de coragem: percebendo que sua satisfação diária no trabalho era mais importante para ele do que um salário mais alto, ele abriu mão de se candidatar ao cargo de Alice. A empresa contratou um candidato externo para o cargo de VP.

Os chefes de Marcus aceitaram sua decisão com pesar, mas, quando o viram ampliar seu alcance e sua influência e assumir projetos cada vez mais complexos, perceberam que ele havia feito a escolha certa. Eles entenderam que levá-lo a um cargo de vice-presidente teria sido um erro tanto para ele quanto para a empresa.

As ações de Marcus levaram a empresa a analisar atentamente a práticas gerais de promoção e remuneração dela. Ele acabou recebendo uma promoção sem ter de subir na hierarquia corporativa. Negociou os principais elementos de sua nova função: teria tempo suficiente para liderar sua equipe, e seu vice-presidente o ajudaria a gerenciar muitas das morosas interações com pessoas de cargos mais altos do que o dele.

Vimos gerentes estelares como Marcus ao longo de nossa carreira. Eles atraem naturalmente a atenção dos líderes seniores que querem recompensar e reter desempenhos estelares, mas a recompensa costuma vir na forma de uma nova função na qual esses gerentes não podem mais usar as exatas habilidades que os fizeram ser notados originalmente. É um enorme desperdício de talento ver um gerente que antes ansiava por chegar ao trabalho agora sentado em um escritório grande e novo, afogando-se em um trabalho administrativo que o deixa infeliz.

Enquanto isso, os líderes seniores tendem a reter gerentes de nível médio que têm aptidão para ser burocratas, administradores e atores políticos. Eles não são ruins o suficiente para ser dispensados, mas também não são bons o suficiente para ser promovidos. Tornam-se parte do “permafrost” organizacional que resiste à mudança e continua existindo teimosamente.

Achamos exasperante que tantas corporações tendam a manter gerentes com baixo desempenho em atuação, ao mesmo tempo em que promovem colaboradores e gerentes individuais bem-sucedidos a funções que estes consideram aborrecidas, desagradáveis e insatisfatórias. Parece tão óbvio: se uma pessoa é entusiasmada por seu trabalho, deixe-a ficar onde está.

A aceitação de uma promoção – e o arrependimento

Ao contrário de Marcus, outra gerente excelente não conseguiu resistir à tentação de uma promoção, embora seus instintos lhe dissessem para se manter onde estava. A história dela é muito comum.

Kelsey era uma gerente de destaque de um centro educacional de uma cidade grande que ia do jardim de infância até a oitava série, onde os monitores ajudavam as crianças em matemática, leitura e informática. Ela contratava e treinava a equipe de tempo integral e parcial, interagia com pais e filhos e até abordava pessoas na calçada e lhes fazia apresentações de vendas. Ela estima que dava cerca de 20 mil passos por dia porque estava em movimento constante.

Devido à localização atípica do centro, ela atendia alunos de algumas das melhores e piores escolas da cidade, e mesmo assim tudo funcionava. O centro ficava aberto sete dias por semana, e houve uma ocasião na qual Kelsey trabalhou 23 dias seguidos. Ela tinha um ótimo desempenho com toda essa intensidade. Ela ainda se lembra de um dia particularmente agitado, quando estava correndo para lá e para cá com manchas de suor nas axilas e um par de lápis em seus cabelos bagunçados. O ar estava repleto do vozerio animado das crianças que estudavam com os monitores. Um dos pais, que inicialmente estava cético quanto a mandar o filho para o programa, virou-se para ela e disse: “Vocês fazem algo muito mágico aqui, não é?”. Até hoje, ela fica dominada pela emoção só de pensar nisso.

Depois, a empresa foi comprada por uma maior. Foi aí que o problema começou. Vendo que Kelsey era uma estrela em um centro individual, um executivo recém-empossado pediu que ela se candidatasse a um cargo de gerente regional. A pressão foi total, com direito a jantar chique. Assim, como ela poderia recusar? Afinal, em vez de estar no comando de um centro, ela supervisionaria oito centros. Era muito mais notável, certo?

Uma voz interior continuava dizendo: “Não faça isso”. Porém, quando ela expressou dúvidas aos amigos, eles disseram: “Você seria boba se recusasse. Vai receber um aumento e será ótimo para o seu currículo”.

Então ela aceitou o emprego – e ficou infeliz.

Grande parte do novo trabalho era verificar com os gerentes dos outros centros se eles estavam fazendo o trabalho deles corretamente. Ela também precisava garantir que eles atingissem suas metas financeiras a cada mês, o que acabou sendo impossível porque os centros estavam saindo de um ano de alta irrepetível.

O executivo que a promoveu tentou selar o acordo prometendo que Kelsey poderia trabalhar em casa a maior parte do tempo. Havia apenas um problema: Kelsey não gostava de trabalhar em casa. Ela sentia falta das reuniões, do coaching e do burburinho constante que costumava haver em torno dela todos os dias.

Um dia, quando Kelsey estava sentada sozinha em seu apartamento, verificando os últimos lucros e perdas, seu chefe ligou para perguntar sobre o plano de manutenção de um dos centros suburbanos. Foi quando ela soube que não aguentaria aquilo por muito mais tempo. Pouco tempo depois, ela largou o emprego e se candidatou a um programa voltado a professores assistentes em uma escola pública. Hoje, ela ensina inglês para as últimas séries do ensino fundamental.

O triste, diz Kelsey, é que ela teria sido funcionária de carreira na empresa de educação com fins lucrativos se os líderes seniores soubessem como estimulá-la e recompensá-la como gerente de nível médio.

O jeito da Waffle House

Como grande parte do mundo corporativo ainda está perdido com relação a como promover estrelas dentro da mesma função, direcionamos a atenção para as práticas de promoção de um restaurante emblemático que faz isso da maneira certa.

Se você já dirigiu por rodovias do sul dos EUA, provavelmente parou em uma Waffle House. A adorada rede de restaurantes tem mais de 2 mil unidades, principalmente em estados como Flórida, Carolina do Norte, Alabama e Geórgia – onde a primeira Waffle House foi inaugurada em 1955. A rede se orgulha do fato de suas portas nunca se fecharem, o que faz dela uma das preferidas dos caminhoneiros e de praticamente qualquer pessoa na qual, às 2h da manhã, bate um desejo de seus famosos waffles ou hash browns servidos “cobertos”, ou seja, com uma fatia de queijo por cima, ou “com pedaços”, ou seja, com o acréscimo de cubos de presunto.

Os novos operadores de grelha da Waffle House começam com o cargo de, bem, operador de grelha. Além de aprender a fazer cada prato de acordo com os padrões exigentes da rede, eles precisam dominar os códigos da Waffle House que os garçons usam para sinalizar aos operadores o que fazer em cada prato. Se um prato chega à cozinha com um sachê de mostarda virado para cima, o operador de grelha sabe que o cliente quer a costeleta de porco com ovos Papa Joe’s; o sachê de mostarda virado para baixo indica presunto e ovos em estilo country. Se um prato vem com um pedacinho de manteiga, é T-bone com ovos, mas a posição da manteiga importa: na parte superior do prato significa bem-passado; na parte inferior, malpassado.

Com experiência e treinamento, esses funcionários têm a oportunidade de subir ao nível de operador-mestre. Os operadores-mestres, após passarem por testes em que demonstram seus conhecimentos de atendimento ao cliente, segurança alimentar e culinária, sem mencionar a tradição e as práticas da Waffle House, recebem um salário mais alto e mais responsabilidades.

Depois de demonstrarem mais domínio de técnicas e certificações de segurança, além de gerarem uma média constante de $ 6 mil de receita por turno (a um preço médio de menos de $ 10 por pedido, veja bem), esses operadores de grelha recebem outro aumento salarial generoso e ficam conhecidos como “Elvis da grelha”. Embora alguns dos que atingem esse nível assumam responsabilidades adicionais de treinar os novatos, o objetivo é mantê-los fazendo o que fazem melhor – porque, sem operadores de grelha de qualidade, os restaurantes não teriam como manter os pratos que são sua marca registrada nem o horário 24 horas por dia, 7 dias por semana.

Se a Waffle House consegue acertar nesse conceito, por que o resto do mundo corporativo não consegue?

Os ofícios, pelo menos, entendem há muito tempo o valor de promover as pessoas dentro da mesma função. Alguém que se forma eletricista é eletricista para a vida toda, começando como aprendiz, passando a diarista e fechando a carreira como eletricista-mestre, com saltos correspondentes nos salários e responsabilidades. As empresas inteligentes vêm aplicando esse mesmo conceito a cargos técnicos, criando trilhas de carreira técnica para os profissionais com os melhores desempenhos, em vez de promovê-los a funções de liderança de equipe que os afastariam de suas excelentes contribuições.

Sabemos de um executivo de tecnologia que passou anos pensando que a única maneira de recompensar seus melhores engenheiros de software seria transferi-los para funções de gestão de pessoas. Quando finalmente percebeu que essa suposição era equivocada, ele pensou que seria o suficiente criar trilhas de promoção separadas para os engenheiros. Mas, para sua surpresa, não foi o cenário “construa, e eles virão” que ele havia imaginado. Isso porque os líderes não fizeram a gestão de mudanças necessária para manter esses caminhos totalmente operacionais e atraentes para os funcionários. Seus funcionários estelares também precisavam se desapegar da ideia de que permanecer na função de colaborador individual era inaceitável. A empresa precisava criar uma nova proposta de valor para os funcionários voltada a suas estrelas da tecnologia, que extraíam sua energia do trabalho técnico, e não da gestão do trabalho dos outros.

O executivo de tecnologia lamenta profundamente não ter aprendido isso antes, porque sabe que perdeu alguns de seus melhores talentos ao empurrá-los para cargos de gerência que não eram adequados para eles.

Acreditamos que as organizações obterão enormes benefícios se esse conceito se espalhar para a média gerência. Vimos isso repetidas vezes em nosso trabalho: as pessoas que sobressaem em cargos de média gerência são verdadeiras superestrelas. Quando um departamento ou equipe se destaca claramente dos demais, na maioria das vezes, é por causa de um gerente superestrela. Quando essas superestrelas são identificadas, os líderes seniores precisam fazer tudo ao seu alcance para mantê-las em sua função. Entre as ferramentas à sua disposição podem estar as seguintes:

• Salário e bonificações. Isso parece óbvio, mas na verdade não é. Está enraizado na cultura corporativa pagar aos diretores, vice-presidentes e outros líderes seniores mais do que se paga aos gerentes de nível médio. Mas por quê? Quando for o caso, pague aos melhores gerentes de nível médio ainda mais do que aos seus líderes seniores para mostrar o quanto você os valoriza. Caso receba reclamações dos executivos, compense a diferença em participação acionária. A remuneração deve ser proporcional ao valor que uma função gera.
• Ações e opções de compra de ações. Falando em ações, ficamos surpresos ao descobrir o pouco que a maioria dos gerentes de nível médio recebe. Muitas vezes, é zero ou uma ninharia. Deixe seus gerentes esforçados terem participação no pote de ações, ou você poderá vê-los partir para uma startup que lhes ofereça um monte de opções. Sim, essas opções das startups precisam se tornar exercíveis e podem acabar não tendo valor, mas transmitem uma mensagem importante: se você ajudar nossa empresa a ter sucesso, será regiamente recompensado por isso.
• Uma esfera maior. Amplie o escopo ou a escala daquilo que alguém gerencia, sem alterar a essência da função. Os distritos escolares às vezes fazem isso com seus diretores, que são – se você pensar bem – gerentes de nível médio por excelência. Em vez de promovê-los a cargos de superintendente, o que os retiraria das ações professor-aluno, os distritos escolares esclarecidos os colocam em escolas muito maiores. No setor de varejo, uma empresa pode transferir um gerente excelente de uma loja menor para uma superloja ou dar a ele funções de contratação, treinamento e coaching em várias lojas adicionais.
• Mudanças de título de cargo. No caso de um gerente de loja, o título do cargo de uma pessoa pode mudar de gerente júnior para gerente sênior e para gerente executivo à medida que sua esfera de influência cresce. Mas essas mudanças de título não podem ser palavras vazias e sem custo. Um novo título pode vir com recompensas mensuráveis e maior responsabilidade, ao mesmo tempo em que se mantém o foco da função no centro da ação.
• Tarefas desafiadoras. Todo gerente excelente que conhecemos tem sempre ideias de como melhorar as coisas. Pergunte aos seus melhores gerentes o que eles fariam se estivessem no comando. Então, caso eles estejam dispostos, coloque-os como responsáveis por sua ótima ideia.
• Esquemas de trabalho flexíveis. Assim como os gerentes de nível médio podem se empenhar ao máximo para atender às necessidades e preferências de seus subordinados, os gerentes também podem receber essa mesma consideração por parte de seus chefes.

Como você pode ter certeza de que está oferecendo as recompensas certas aos seus gerentes mais valiosos? Aqui vai uma ideia: pergunte a eles! Alguns podem valorizar um aumento no salário; outros podem valorizar mais as licenças. Outros ainda podem querer uma tarefa cobiçada ou uma oportunidade de viagem. Adapte as suas recompensas às prioridades dos seus gerentes.

Do nosso ponto de vista, as superestrelas da gerência são como um treinador de time de futebol americano. Quando uma equipe vence o Super Bowl, os donos recompensam e homenageiam o treinador com elogios, bônus e uma polpuda renovação de contrato. O que eles não fazem é mostrar apreço dizendo: “Parabéns, vou transferir você para o escritório principal”. Mas é exatamente isso que muitas empresas fazem.