“Estávamos atrasados em automação e digitalização e finalmente sanamos essa deficiência. Não queremos ficar para trás novamente, mas não temos certeza do que pensar sobre a IA generativa.”
Esse é o sentimento compartilhado por muitos executivos globais, dada a velocidade com que a inteligência artificial generativa (gen AI, na abreviação em inglês de “generative AI”)1 vem avançando no mundo dos negócios. A tecnologia é acessível, onipresente e promete ter um impacto significativo nas organizações e na economia ao longo dos próximos dez anos.
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Qualquer pessoa pode usar a gen AI com pouco ou nenhum treinamento formal ou know-how técnico. Ela está sendo incorporada a ferramentas do dia a dia, como e-mail, aplicativos de processamento de texto e software de reuniões, o que significa que a tecnologia já está pronta para transformar radicalmente o modo de trabalho das pessoas. Além do mais, pesquisas da McKinsey mostram que, de hoje até 2030, a gen AI poderá permitir a automação de até 70% das atividades de negócios em quase todas as ocupações, acrescentando trilhões de dólares em valor à economia global.2
Enquanto isso, os tecnólogos continuam nos lembrando de que a gen AI está apenas em seus estágios iniciais de desenvolvimento e uso. A tecnologia vai ficar cada vez mais inteligente – e quem não aprender desde já a trabalhar com ela ficará para trás.3
Neste ambiente turbinado, como as organizações podem fazer mais do que meramente “acompanhar” as outras? Que abordagens referentes às estratégias, às estruturas e à gestão de talentos os líderes de negócios precisarão adotar para preparar sua organização para um futuro impulsionado pela gen AI? Analisamos essas e outras questões cruciais neste artigo.
A situação está evoluindo rápido e, francamente, não há uma resposta certa à questão de como ter sucesso na implementação da gen AI no contexto das organizações e dos negócios.
Porém, para começar, os líderes de negócios precisarão pensar de forma abrangente em como a implantação da gen AI pode afetar sua organização no dia a dia – sobretudo seu pessoal. Funcionários e dirigentes devem ter uma compreensão clara dos pontos fortes e fracos da gen AI e de como o uso da tecnologia está ligado aos objetivos estratégicos da organização. Considerando-se o potencial da tecnologia de acelerar a automação, os líderes seniores podem combater os temores de “substituição e perda” difundidos entre os funcionários com mensagens sobre o potencial que a gen AI tem de “complementação e melhoria” – e sobre sua capacidade de aprimorar significativamente a experiência dos funcionários. Imagine, por exemplo, um mundo com menos reuniões e mais tempo para pensar.
A tarefa central dos líderes seniores, então, é desmistificar a tecnologia para as outras pessoas; isso significará dar um passo atrás para avaliar as implicações estratégicas da gen AI e seus riscos e oportunidades para os setores e os modelos de negócios. À medida que os líderes criam uma narrativa persuasiva sobre o uso da gen AI, eles também precisarão identificar duas ou três aplicações de alto impacto para explorar, além de conduzir os funcionários em uma jornada de geração de valor – levando as iniciativas de gen AI do teste-piloto à escalada rápida para que passem a fazer parte da rotina. Os líderes seniores também precisarão se comprometer a desenvolver as funções, habilidades e capacidades necessárias (agora e no futuro) para poderem testar e aprender continuamente com a gen AI e se manter à frente dos concorrentes.
Você está pensando de forma suficientemente abrangente no impacto potencial da gen AI?
Pesquisas da McKinsey indicam que, com o advento da gen AI, cerca de metade das atividades de negócios atuais pode ser automatizada uma década antes do que as estimativas anteriores haviam previsto.4 A automação habilitada pela gen AI já começou – e, como mostram as pesquisas, é provável que afete as horas de trabalho, as tarefas e as responsabilidades de trabalhadores de todas as faixas salariais e com todos os tipos de formação. Aliás, as pesquisas mostram que a gen AI terá um efeito particularmente profundo nas profissões que costumavam exigir graus de instrução mais elevados, como a de educador e a de advogado.5
Também é provável que a gen AI sirva de base para as discussões dos executivos líderes sobre como a empresa gera valor e se a adição de capacidades de gen AI permite a reinvenção do setor ou do modelo de negócios. Como consequência, os líderes devem se fazer uma série de perguntas cruciais relacionadas à “nova” natureza do trabalho em organizações habilitadas pela gen AI, inclusive as seguintes:
Quais são as implicações da gen AI para a organização como um todo? Em vez de adotarem uma abordagem passiva da identificação de possíveis casos de uso e investimentos associados à gen AI, os líderes devem ver a situação através de um “prisma de atacante”. Eles devem levar em conta todos os efeitos primários, secundários e mesmo terciários da gen AI: quais casos de uso de negócios são a maior prioridade agora – e quais podem ser candidatos à habilitação pela gen AI em seis meses, 12 meses e assim por diante? Quais mudanças serão necessárias no nível das áreas para que a habilitação pela gen AI seja possível – por exemplo, de quantos engenheiros de software a empresa precisará? E, à medida que a funcionalidade de gen AI continue a ser incorporada a ferramentas comuns de processamento de texto, e-mail e comunicações (o 365 Copilot da Microsoft, por exemplo), que efeito isso terá nas formas de trabalhar em toda a organização? A gen AI pode acelerar a transição para a semana de trabalho de quatro dias? E, ainda mais amplamente, como modelos de negócios ou setores inteiros podem passar por disrupções radicais?
A organização dispõe dos talentos em tecnologia certos e da infraestrutura de risco certa? Os líderes devem refletir sobre quais esquemas de modelo operacional serão mais eficazes para garantir o desenvolvimento, no longo prazo, de talentos em tecnologia e a evolução contínua dos aplicativos de gen AI na organização (veja o box “A aceleração da busca de talentos em tecnologia”). Também devem pensar se essa mesma estrutura é capaz de atender à necessidade de supervisão da gen AI (veja o box “Um recurso poderoso com riscos potenciais”).
Como a cultura corporativa pode habilitar ou inibir a adoção e o uso da gen AI? Os aplicativos de gen AI podem ser catalisadores da mudança de cultura – de diversas maneiras. Os aplicativos em si podem proporcionar mais transparência e conectividade organizacional. Uma empresa, por exemplo, está testando um aplicativo gen AI que permite aos usuários fazer perguntas sobre operações, vendas e outros temas, sendo que a ferramenta faz buscas em toda a coleção de propriedade intelectual da empresa para encontrar respostas capazes de direcionar os usuários para os especialistas e dados mais relevantes. Os funcionários relatam que se sentem mais bem-informados e mais conectados. Além disso, os mesmos traços culturais que foram cruciais para o sucesso organizacional durante as recentes turbulências na economia e nos negócios – como adaptabilidade, velocidade, agilidade, confiança, integridade, aprendizagem, experimentação, inovação e disposição para mudar – serão ainda mais importantes se as organizações quiserem se tornar verdadeiramente habilitadas pela gen AI. Para entender o porquê, veja a pesquisa McKinsey Digital de 2023, realizada com mil organizações, que descobriu uma sinergia significativa entre organizações com cultura forte e inovadora e sua capacidade de aumentar o valor por meio de novas tecnologias digitais, inclusive a gen AI.6 Em pesquisas anteriores, os entrevistados disseram que o maior obstáculo a seu sucesso digital era uma cultura avessa ao risco e à experimentação.7
Como as organizações devem mudar sua maneira de abordar a gestão de talentos? Os aplicativos de gen AI terão efeitos sem precedentes na abordagem da gestão de talentos pelas organizações. Pense no impacto inevitável dos aplicativos de gen AI na aprendizagem, sobretudo no caso do trabalho relacionado ao conhecimento: imagine que um líder de marketing use um aplicativo de gen AI para escrever um resumo criativo que anteriormente teria sido desenvolvido por um colaborador de marketing subalterno. O que acontecerá com as oportunidades de desenvolvimento e mentoria tanto para o líder quanto para o colaborador quando a gen AI eliminar a intermediação no processo de aprendizagem? Além disso, tanto o conteúdo quanto a execução de programas de qualificação serão afetados. Um chatbot poderia orientar funcionários novos por meio de treinamento em uma nova tecnologia no ritmo e nos termos deles, permitindo que aumentem a extensão e a velocidade de sua aprendizagem.8 Enquanto isso, o instrutor deles pode usar um aplicativo “assistente de ensino” habilitado pela gen AI a fim de criar módulos de treinamento envolventes para pessoas e grupos e acompanhar o progresso de ambos.
Essas são apenas algumas considerações organizacionais importantes; muitas outras ainda estão se desdobrando. As decisões sobre a concepção da estrutura e do modelo operacional, por exemplo, variam de empresa para empresa, mas, seja qual for a forma, nossa experiência de décadas em transformações digitais indica que as discussões sobre a geração de valor devem continuar no centro.9 Os processos de trabalho devem permitir ciclos curtos e rápidos de experimentação e iteração e laços de realimentação de alta qualidade entre funcionários, líderes e os próprios aplicativos de gen AI. Para tanto, pode ser conveniente criar pequenas equipes multifuncionais que trabalhem em projetos e iniciativas do começo a fim.
As pessoas e a gen AI: o desenvolvimento de uma força de trabalho empoderada
A gen AI pode ser uma ferramenta robusta para empoderar os funcionários – mesmo aqueles que inicialmente a veem como uma ameaça:
Ela pode complementar a experiência do funcionário. Os aplicativos de gen AI podem ajudar os funcionários de maneiras que muitos deles talvez nem esperem. Por exemplo, a gen AI pode sugerir as novas linhas de código necessárias para atualizar um sistema de relatórios financeiros ou esboçar as versões A e B de uma campanha de marketing, ou ainda criar os primeiros rascunhos que os funcionários humanos podem pegar e implementar em ambientes de produção ativos. E, ao facilitarem o processo de treinamento e qualificação, os aplicativos de gen AI podem ajudar os funcionários a adquirir novas habilidades mais rapidamente. Um estudo recente, por exemplo, descobriu que os engenheiros de software concluíam suas tarefas de programação até duas vezes mais rápido ao usarem a gen AI, além de relatarem mais satisfação com o processo.10
Ela pode empoderar os gerentes de nível médio. As vantagens da gen AI podem beneficiar não apenas os trabalhadores da linha de frente, mas também os gerentes de nível médio. De fato, por serem as pessoas mais próximas dos funcionários, esses gerentes têm um papel fundamental a desempenhar no aumento do conforto dos primeiros tanto no trabalho de curto prazo habilitado pela gen AI como nas colaborações de longo prazo com a tecnologia.11 E, conforme seus próprios subordinados diretos aprendem a trabalhar com a gen AI, os gerentes de nível médio podem se ver supervisionando tipos diferentes e mais numerosos de fluxo de trabalho, atuando a uma velocidade nunca antes observada. Ao mesmo tempo, o uso da gen AI pode liberar mais capacidade para os gerentes de nível médio, de modo que eles possam redirecionar sua atenção para tarefas de liderança de maior valor, como gestão de pessoas e trabalho focado em estratégia.
Ela pode ajudar as organizações a reinventar suas práticas de gestão de talentos. O advento da gen AI representa uma oportunidade, para as organizações, de aprimorarem suas maneiras de abordar a atração, a retenção e o desenvolvimento de talentos – particularmente no que tange a criadores e profissionais de tecnologia. Os profissionais de RH podem usar a gen AI para enviar e-mails de contato personalizados aos candidatos e formular experiências de busca de emprego voltadas a candidatos de grupos sub-representados; as pesquisas indicam que esse trabalho pode aumentar drasticamente o número e a diversidade de aplicativos para várias funções.12 Os aplicativos de gen AI também podem ajudar as empresas a associar os novos contratados a mentores e coaches, com vistas a melhorar a experiência de integração, qualificar os talentos e otimizar tarefas administrativas.
Ela pode levar os líderes seniores a liderar de forma diferente. Os líderes seniores têm a dupla responsabilidade de implementar rapidamente a gen AI hoje e antever as versões futuras das tecnologias de gen AI e suas implicações. Mais do que qualquer outra pessoa na organização, eles precisarão ser divulgadores da gen AI, incentivando o desenvolvimento e a adoção da tecnologia na organização como um todo. Isso implicará trabalhar com outras unidades de negócios e líderes de tecnologia a fim de alocar recursos para atualizar a infraestrutura de tecnologia e executar quaisquer etapas intermediárias do processo que forem necessárias para facilitar a implantação da gen AI – por exemplo, transferindo aplicativos para ambientes hospedados em nuvem privada. Aliás, uma tarefa central dos líderes seniores será encontrar maneiras de estabelecer conexões mais fortes entre os líderes de tecnologia e as unidades de negócios. Uma empresa, por exemplo, criou um canal no Slack, dedicado à discussão contínua de pilotos de gen AI. Por meio desses fóruns, os funcionários, os desenvolvedores de produtos e outros líderes de negócios e de tecnologia podem falar sobre suas experiências com a gen AI, sobre se e como suas tarefas diárias mudaram e sobre o que pensam a respeito da jornada com a gen AI até o momento.
Assim como fariam ao introduzir qualquer tecnologia nova, os líderes seniores devem falar claramente sobre os objetivos de negócios da gen AI, comunicando-se desde cedo e com frequência sobre o papel da gen AI de “complementar em vez de substituir” funções. Eles devem pintar um quadro convincente de como vários aspectos da organização – técnico, financeiro, cultural, e assim por diante – serão transformados pela gen AI.
É claro que, se os próprios líderes seniores não entenderem a tecnologia, será mais difícil defenderem um futuro habilitado pela gen AI e liderarem suas equipes em direção a esse futuro. Uma maneira de os líderes se manterem conectados é criarem fóruns que ofereçam educação profissional contínua sobre os avanços da tecnologia e dos aplicativos de IA. Outra abordagem é reservarem um tempo, durante as reuniões de planejamento, para refletir sobre questões voltadas ao futuro, como: “nossa abordagem atual da gen AI é flexível o suficiente para se adaptar à próxima iteração e à seguinte?” e “quais funções ou etapas de processos seremos capazes de reinventar com a próxima iteração da gen AI?”.
Hora de contrair seu músculo de gen AI
Embora a IA generativa tenha entrado em cena aparentemente da noite para o dia, os CEOs e outros líderes de negócios não podem se dar ao luxo de adotar uma abordagem cautelosa demais da introdução dela em sua organização. Se há uma oportunidade de negócios que exige um espírito de iniciativa, é esta. Ao tomarem as três medidas a seguir ao mesmo tempo e com um senso de urgência, os líderes poderão fazer mais do que apenas “acompanhar” os concorrentes – eles poderão capturar ganhos logo de início e ficar à frente destes últimos.
Desmistificar a gen AI para todos. Os próprios líderes seniores devem desenvolver uma compreensão profunda da gen AI e das respectivas capacidades para poderem ajudar a desmistificar a tecnologia para o restante da organização. Depois, poderão ajudar a introduzir mecanismos para gerenciar as incertezas relacionadas à gen AI onde elas existam – por exemplo, dando orientações claras sobre o uso de ferramentas de gen AI na contratação e no recrutamento, em que podem surgir vieses dos modelos de IA.
Identificar dois ou três casos de uso de alto impacto – e lançar mãos à obra. Os líderes seniores devem refletir atentamente sobre seus investimentos em pilotos de gen AI e “ir fundo” naqueles que mostrarem o maior potencial de escalabilidade e de valor no longo prazo – seja um aplicativo que simplifique os relatórios financeiros, seja um que aprimore a integração de novos funcionários. Dentro desse processo de análise minuciosa, os líderes seniores devem avaliar os riscos ou oportunidades de negócios ou do setor associados à implementação do piloto de gen AI, bem como a dificuldade ou facilidade de levar o piloto à produção e torná-lo parte das experiências diárias dos funcionários. Uma vez realizada essa análise minuciosa, os líderes seniores devem direcionar os recursos de maneira condizente e ter o cuidado de monitorar e medir os resultados das iniciativas e pilotos de gen AI. Lembre-se de que algumas iniciativas de gen AI podem apresentar impacto nos 12 meses seguintes, enquanto outras podem exigir investimento agora para dar resultados em dois a cinco anos. Assim, a meta de longo prazo deve ser a criação de um mecanismo sustentável para a rápida qualificação dos funcionários e a escalada da gen AI e de outras capacidades digitais.
Comprometer-se a desenvolver as funções, habilidades e capacidades necessárias – agora e no futuro. Os líderes seniores devem se comprometer a desenvolver as habilidades dos funcionários em gen AI para que estes possam usar a tecnologia de forma criteriosa e eficaz em seu trabalho diário. Não se trata de um processo que se realiza uma única vez; os líderes precisarão avaliar continuamente como e quando as tarefas são executadas, quem as está executando, quanto tempo elas costumam levar e em que medida cada tarefa é essencial. Por meio desse processo, os líderes podem entender melhor as necessidades atuais e futuras em termos de talentos e determinar a melhor forma de redistribuir e qualificar os talentos. Aliás, os programas de qualificação serão mais importantes do que nunca, pois os funcionários precisarão aprender a gerir e trabalhar com ferramentas de gen AI que estão, elas mesmas, em constante evolução. Os líderes também devem ter em mente que a própria gen AI pode facilitar a criação de conteúdo para esses programas de qualificação e a execução automatizada ou personalizada deles.
No tempo que o leitor levou para ler este artigo, os aplicativos de gen AI já ficaram muito mais inteligentes. Os líderes podem fazer bom uso dessa inteligência. É claro que grande parte do valor da gen AI virá de sua adaptação a casos de uso específicos da organização – mas o sucesso na integração da gen AI requer experimentação e iteração. Não há tempo para relaxar e aprender com os erros dos outros. Invista de maneira consciente. Ponha as mãos na massa. Comece agora.