A saúde dos funcionários repensada: do burnout à saúde holística

Em poucas palavras

• A saúde holística engloba a saúde física, mental, social e espiritual. A pesquisa feita em 2023 pelo McKinsey Health Institute com mais de 30 mil funcionários de 30 países revelou que os funcionários que têm uma experiência de trabalho positiva relatam uma melhor saúde holística, são mais inovadores no trabalho e apresentam um melhor desempenho em sua função.

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• Para os funcionários, os facilitadores do local de trabalho são mais fortemente preditivos de uma boa saúde holística, enquanto as demandas do local de trabalho são fortemente preditivas de burnout (esgotamento). A simples oferta de facilitadores não alivia o burnout, e a simples abordagem das demandas não melhora a saúde holística. É necessária complementaridade.
• Intervenções nos níveis da organização, da equipe, da função e do indivíduo que abordem as demandas e os facilitadores podem favorecer a saúde holística dos funcionários. Elas podem incluir políticas de trabalho flexíveis, treinamentos em liderança, reconfiguração de funções (“job crafting”) e reformulação de funções (“job redesign”), além de programas digitais de saúde no local de trabalho.

A maioria dos adultos passa grande parte de seu período de vigília diário no trabalho. Isso dá aos empregadores a oportunidade de influenciar a saúde física, mental, social e espiritual de seus funcionários.

Para promover a mudança para uma saúde melhor, o McKinsey Health Institute (MHI), em conjunto com outras organizações, como a Organização Mundial da Saúde (OMS), está destacando uma maneira mais moderna de ver a saúde para além das doenças e da ausência delas.¹Adding years to life and life to years, McKinsey, 29 de março de 2022; uma pesquisa realizada pelo MHI em 2022 sobre as perspectivas globais da saúde descobriu que mais de 40% dos entrevistados que relataram ter uma doença viam, mesmo assim, sua saúde como boa ou ótima, enquanto mais de 20% dos que relataram não ter nenhuma doença disseram estar com a saúde razoável, ruim ou péssima. Adotar o conceito de saúde holística – uma visão integrada do funcionamento mental, físico, espiritual e social de um indivíduo²Trabalhos anteriores do MHI definiram cada dimensão da saúde em detalhes. Para saber mais, vide Adding years to life and life to years. Usar essa definição significa enfatizar o “funcionamento”. Por exemplo: um bom funcionamento do ponto de vista da saúde mental significa que o entrevistado concorda ou concorda totalmente com a afirmação “sinto-me em um estado cognitivo, comportamental e emocional positivo” ou, no caso da saúde espiritual, “sinto uma conexão com algo maior do que eu (por exemplo, uma comunidade, uma missão ou uma fé / Deus”). – é um passo fundamental para “adicionar anos à vida e vida aos anos” em todos os continentes, setores e comunidades.

Pesquisas anteriores do MHI focaram em como os fatores de saúde modificáveis podem levar a uma vida mais saudável e mais longa. A maioria deles – desde a qualidade do sono até o tempo que se passa em contato com a natureza – está fora do sistema de saúde tradicional, e muitos desses fatores podem se beneficiar do apoio dos empregadores. A nova pesquisa do MHI feita com 30 mil funcionários de 30 países investiga como os funcionários veem sua saúde e como aspectos do local de trabalho podem atuar como demandas ou facilitadores da saúde mental, física, espiritual e social.

Os motivos para tomar medidas nessa área extrapolam a melhoria da saúde. Uma pesquisa recente da McKinsey constatou que a falta de engajamento e o desligamento de funcionários – mais comuns entre os profissionais que desfrutam de menos bem-estar – podem custar a uma empresa de médio porte do S&P entre $ 228 milhões e $ 355 milhões por ano em perda de produtividade.³Aaron De Smet, Marino Mugayar-Baldocchi, Angelika Reich e Bill Schaninger, “Some employees are destroying value. Others are building it. Do you know the difference?”, McKinsey Quarterly, 11 de setembro de 2023. Realizada pelo MHI e a Business in the Community, a pesquisa mostrou que o valor econômico do aumento do bem-estar dos funcionários no Reino Unido pode ficar entre £ 130 bilhões e £ 370 bilhões por ano, ou 6% a 17% do PIB do país. Isso equivale a £ 4 mil a £ 12 mil por funcionário no Reino Unido.⁴“Prioritise people: Unlock the value of a thriving workforce”, Business in the Community, 24 de abril de 2023.

No quadro de referência e no modelo de pesquisa de Saúde Holística do MHI,⁵Fundamentado em pesquisas acadêmicas contemporâneas, ampliado com novos conceitos e validado psicometricamente. mostramos o quanto se obtém de valor adicional quando se mede a saúde holística para além de outros resultados consagrados relacionados à saúde, como burnout, e de outros resultados referentes ao bem-estar, como engajamento e felicidade. Os insights apresentados neste artigo são essenciais para as organizações determinarem por onde começar ao visarem à melhoria da saúde dos funcionários e para poderem refletir sobre a saúde holística, medi-la e melhorá-la.

A maioria dos funcionários relata saúde holística positiva em termos gerais

Descobrimos que mais da metade dos funcionários dos 30 países consideram sua saúde holística positiva em termos gerais,⁶Com relação à saúde holística positiva, relatamos a porcentagem de entrevistados que deram nota 4 ou superior, em média, em cada subdimensão (saúde mental, física, social e espiritual), e, em termos da porcentagem de saúde holística geral, essa média 4 ou superior foi uniforme em todas as subdimensões para os entrevistados. Portanto, a cifra geral pode ser menor do que as médias de todas as outras dimensões separadamente. Usamos uma escala Likert de 5 pontos, na qual 1 = discordo totalmente, 3 = não discordo nem concordo e 5 = concordo totalmente. mas que há variações substanciais entre os países, sendo que o Japão apresentou a menor porcentagem de pontuações positivas (25%)⁷Como em todas as pesquisas transculturais, as diferenças nas pontuações entre os países podem ser causadas por: 1) diferenças verdadeiras entre os países em variáveis de interesse, juntamente com 2) diferenças entre os países devido a interferências, como os estilos de resposta do país ou estigmas gerados pelo contexto. Exemplificando, em nossa pesquisa atual, observamos pontuações mais baixas em muitas variáveis de interesse no Japão em comparação com outros países. Recomendamos que o leitor, ao analisar as descobertas interculturais, leve em conta o contexto cultural do país e da região. e a Turquia exibiu a maior porcentagem dessas pontuações (78%). Entre os entrevistados, a maior proporção de pontuações positivas foi na saúde física, com 70%, e cerca de dois terços dos funcionários relataram pontuações positivas na saúde mental e social. A menor proporção de pontuações positivas foi na saúde espiritual, com 58%.

Analisando-se as diferenças e nuances demográficas, os funcionários com idade entre 18 e 24 anos apresentaram as menores pontuações em saúde holística. Isso complementa pesquisas anteriores do MHI sobre os desafios enfrentados pela Geração Z. Para as empresas, o porte é relevante: os entrevistados de empresas maiores (mais de 250 funcionários) exibiram pontuações mais altas em saúde holística do que os de empresas menores. No que diz respeito aos cargos, os gerentes revelaram as maiores pontuações em saúde holística, enquanto todos os outros profissionais relataram menos saúde holística. Além disso, a boa saúde holística apresenta níveis semelhantes entre os setores da pesquisa (Quadro 1).

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No nível específico dos países, aspectos como sintomas de burnout, comprometimento emocional ou comprometimento cognitivo variam. No entanto, um achado comum é a falta de energia: mais de um terço dos entrevistados de 29 dos países da pesquisa relataram exaustão. Comparativamente, em apenas três países um terço dos entrevistados ou mais relataram distância mental ou relutância em trabalhar (Quadro 2).

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Um entendimento das demandas e dos facilitadores para os funcionários

Nesta pesquisa, o MHI investigou um amplo conjunto de demandas, que são aspectos do local de trabalho que exigem esforço cognitivo, físico e/ou emocional constante, e de facilitadores, que são capazes de compensar as demandas da função.⁸Arnold B. Bakker, Evangelia Demerouti e Ana Sanz-Vergel, “Job demands–resources theory: Ten years later”, Annual Review of Organizational Psychology & Organizational Behavior, fevereiro de 2023, Volume 10, Edição 1; nesse artigo, baseamo-nos na teoria das demandas e recursos da função, mas usamos termos mais fáceis de o público entender. Quando descrevemos “demandas”, estamos nos referindo ao termo “demandas”, e, no caso de “facilitadores”, estamos nos referindo a “recursos”, conforme o termo é usado na literatura acadêmica. Pode-se pensar nas demandas como desafios do local de trabalho, sendo que os facilitadores ajudam a compensar adequadamente os desafios, permitindo que os funcionários avancem, cresçam e se desenvolvam.

Nosso modelo de pesquisa analisa como essas demandas e esses facilitadores influenciam diversos resultados relacionados ao trabalho e à saúde (vide box “O que medimos”). Com base em pesquisas anteriores, agora levamos em conta um novo aspecto essencial: a relação entre as demandas, os facilitadores e a saúde holística de um funcionário.

O que medimos

De abril a junho de 2023, o McKinsey Health Institute realizou uma pesquisa global com mais de 30 mil funcionários de 30 países (África do Sul, Alemanha, Arábia Saudita, Argentina, Austrália, Brasil, Camarões, Canadá, Chile, China, Colômbia, Coreia do Sul, Egito, Emirados Árabes Unidos, Estados Unidos, França, Holanda, Índia, Indonésia, Itália, Japão, México, Nigéria, Nova Zelândia, Polônia, Reino Unido, Singapura, Suécia, Suíça e Turquia). As dimensões avaliadas em nossa pesquisa foram: comportamentos tóxicos no local de trabalho, conflitos interpessoais, carga de trabalho, horas de trabalho, pressão do tempo, pressão do trabalho, demandas físicas, conflito entre cargos, ambiguidade do cargo, insegurança no trabalho, acesso a recursos de saúde, compromisso da liderança, oportunidades de carreira, personalização da carreira, segurança psicológica, apoio de supervisores, apoio de colegas de trabalho, autenticidade, pertencimento, sentido, autonomia na função, remuneração, compatibilidade entre a pessoa e a função, aprendizagem e crescimento. Também foram avaliadas a autoeficácia e a adaptabilidade dos indivíduos (quadro).

O papel dessas dimensões foi testado para determinar se elas estavam associadas a diversos resultados relacionados à saúde (saúde holística, sintomas de burnout, sintomas de depressão, sintomas de angústia, sintomas de ansiedade, horas de sono, satisfação com o sono, felicidade no trabalho, solidão no trabalho, instabilidade financeira) e a diversos resultados relacionados ao trabalho (engajamento no trabalho, defesa da organização, satisfação com a função, equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal, intenção de sair, absenteísmo por motivo de saúde, absenteísmo por cuidar de outras pessoas, desempenho nas tarefas, presenteísmo e comportamentos inovadores no trabalho).

O modelo do MHI previu uma grande proporção da variação da saúde holística (49%), o que excede em muito as previsões dos modelos de pesquisa tradicionais com relação à variação dos resultados.⁹Peterson K. Ozili, “The acceptable R-square in empirical modelling for social science research”, Social Research Methodology and Publishing Results, janeiro de 2023. Estamos cientes, no entanto, de que a variância do método comum (usar o mesmo instrumento de pesquisa para medir fatores e preditores) também acentua os resultados. Nossa pesquisa esclarece associações e correlações, mas não confirma a causalidade. Quanto maior é a variação explicada, mais bem posicionado está o modelo para prever de forma confiável as diferenças entre os resultados dos funcionários. Um fato interessante que descobrimos é que, quando a pontuação em uma subdimensão da saúde aumenta, as pontuações em todas as subdimensões da saúde aumentam.

Os facilitadores – aspectos do trabalho que proporcionam energia positiva, como segurança psicológica e trabalho pleno de sentido – explicam a maior variação da saúde holística. As pessoas que veem sentido em seu trabalho e sentem que podem levar novas ideias ou levantar objeções a seus colegas apresentam maior probabilidade de sentir que estão com melhor saúde em todas as quatro dimensões (Quadro 3).

A saúde holística também oferece insights sobre o desempenho da força de trabalho. Por exemplo, os funcionários com boa saúde holística apresentam maior probabilidade de indicar que são inovadores no trabalho, exibem melhor desempenho e desfrutam de maior equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal.

Quando se examinam os sintomas de burnout, as demandas – como comportamentos tóxicos no local de trabalho, ambiguidade do cargo ou conflito entre cargos – são sete vezes mais preditivas do que os facilitadores.

Fatores nos níveis da equipe, da função e do indivíduo afetam a saúde holística (Quadro 4). Isso significa que os profissionais que confiam em sua capacidade de fazer um bom trabalho, que são adaptáveis durante mudanças das condições de trabalho e que sentem que pertencem a uma comunidade no trabalho apresentam uma melhor saúde holística.

Fatores nos níveis da equipe e da função afetam os sintomas de burnout. Isso significa que os profissionais que são excluídos ou intimidados, que ouvem comentários humilhantes de colegas ou que não sabem ao certo o que se espera deles no trabalho têm sintomas de burnout mais intensos.

A relação entre a saúde holística e os resultados

A saúde holística contribui de maneira singular para a previsão de vários resultados relacionados ao trabalho, para além de conceitos correlatos, como engajamento, felicidade no trabalho e sintomas de burnout. Esse fato ressalta que os componentes básicos da saúde, embora correlacionados a outras medidas do local de trabalho, não são equivalentes ao engajamento ou à felicidade no trabalho.¹⁰Isso também foi confirmado em nossos testes psicométricos, análise fatorial e confirmação do modelo. Para fins de completude, em nosso estudo, a correlação de Pearson da saúde holística com o engajamento dos funcionários foi de 0,46 e, com a felicidade no trabalho, foi de 0,50. Em nossos modelos preditivos com resultados relacionados ao trabalho, como comportamento inovador e equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal, descobrimos que a saúde holística era preditiva de uma variação singular para além do engajamento e da felicidade dos funcionários.

A saúde holística é uma medida robusta de como um funcionário pode manter o crescimento ao longo do tempo, o que contribui para um desempenho positivo no local de trabalho. Dispor de funcionários com boa saúde holística tem implicações que extrapolam o desempenho empresarial de curto prazo. Um exemplo é o engajamento na comunidade fora do trabalho: quando os funcionários sofrem de problemas de saúde holística, é provável que não consigam ajudar sua comunidade. Associado a isso está o fato de que eles podem pressionar os serviços de saúde no sentido de retardarem o atendimento. Isso também pode ter implicações quanto ao papel que os empregadores desempenham em sua comunidade – e para as cidades que estão buscando promover uma boa saúde física e aumentar a participação social e as iniciativas dos moradores voltadas a finalidades específicas. Ademais, os funcionários com boa saúde holística podem querer trabalhar por mais tempo – e estão mais aptos a isso –, o que será relevante para a abordagem que os empregadores terão da força de trabalho em processo de envelhecimento.

Como os sintomas de burnout influem na saúde

Em consonância com nossa pesquisa anterior sobre burnout, descobrimos que 22%¹¹Esse valor representa a porcentagem de entrevistados que pontuaram, em média, mais de 3 (em uma escala de 1 a 5) em todas as quatro dimensões dos sintomas de burnout (comprometimento cognitivo, comprometimento emocional, exaustão e distância mental) na Ferramenta de Avaliação de Burnout. dos funcionários vêm apresentando sintomas de burnout no trabalho nos 30 países incluídos em nosso estudo, embora haja variações substanciais entre os países. Camarões registrou o índice mais baixo de sintomas de burnout (9%), enquanto a Índia registrou o índice mais alto (59%).¹²Como mencionado anteriormente, os resultados devem ser interpretados de acordo com o contexto cultural em questão. Ao explorarmos as diferenças demográficas em termos de burnout, descobrimos que os profissionais mais jovens, com idade entre 18 e 24 anos, os funcionários de empresas menores e todos os profissionais que não são gerentes relatam sintomas de burnout mais intensos.

Os resultados de nossa pesquisa salientam um padrão básico: as demandas – aspectos do trabalho que requerem energia, como lidar com comportamentos tóxicos ou com a ambiguidade do cargo – explicam a maior parte da variação dos sintomas de burnout.¹³No total, nosso modelo prevê 69% da variação dos sintomas de burnout. Mas o burnout é só o ponto de partida: os empregadores têm um papel crucial a desempenhar na abordagem de uma série de resultados de saúde (mental) negativos no trabalho, para além do burnout.

É hora de repensarmos nossa visão da saúde dos funcionários. Os empregadores precisam favorecer a saúde de todos os funcionários – ajudando os que estão com a saúde precária, tomando medidas preventivas para evitar resultados de saúde negativos e criando ativamente um ambiente de trabalho no qual mais funcionários tenham uma saúde holística positiva.

A melhora conjunta da saúde holística e do burnout

O MHI avaliou como os profissionais de toda a nossa amostra global estavam se saindo com relação à saúde holística e aos sintomas de burnout nos 30 países da pesquisa (Quadro 5). Uma saúde holística positiva não significa ausência de sintomas de burnout. Trata-se de aspectos que estão negativamente correlacionados, mas que não se situam nos extremos opostos do mesmo espectro. O burnout e a saúde holística podem coexistir.¹⁴A saúde holística está correlacionada negativamente com os sintomas de burnout, coeficiente de correlação de Pearson (r) = -0,33.

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No nível global, descobrimos que cerca de metade dos funcionários (49%) estão “se saindo bem” – funcionando bem em todas as dimensões da saúde holística e, ao mesmo tempo, apresentando um baixo índice de sintomas de burnout. Entretanto, 9% dos funcionários, em média, estão “se desdobrando” – funcionando bem em todas as dimensões da saúde holística e, simultaneamente, apresentando um alto índice de sintomas de burnout. Quase um terço dos funcionários está “administrando” – apresentando um funcionamento aquém do ideal em todas as dimensões da saúde holística, mas com um baixo índice de sintomas de burnout. O grupo com mais dificuldade é o dos funcionários que estão “se afogando” – apresentando um funcionamento aquém do ideal em todas as dimensões da saúde holística, além de um alto índice de sintomas de burnout. O Quadro 5 mostra a porcentagem de funcionários que podem melhorar com a abordagem das demandas e o desenvolvimento concomitante de facilitadores para eles. Chamamos isso de lacuna de oportunidade.¹⁵Porém, novamente, esses resultados também são influenciados por diferenças culturais nas respostas à pesquisa.

Uma análise conjunta da saúde holística e dos sintomas de burnout pode ajudar empregadores de diversos setores a diferenciar melhor os verdadeiros fatores que estão por trás dos resultados. Por exemplo, médicos, enfermeiros, professores e outros profissionais dos setores social e de saúde relatam com frequência que veem sentido em seu trabalho, mas muitas vezes relatam também que têm um alto nível de sintomas de burnout e pensam em sair do emprego.¹⁶Gretchen Berlin, Ani Bilazarian, Joyce Change e Stephanie Hammer, “Reimagining the nursing workload: Finding time to close the workforce gap”, McKinsey, 26 de maio de 2023; Jake Bryant, Samvitha Ram, Doug Scott e Claire Williams, “K–12 teachers are quitting. What would make them stay?”, McKinsey, 2 de março de 2023.

Promoção de ações nos níveis da organização, da equipe e do indivíduo – por onde começar?

Descobrimos fatores que estão mais fortemente associados a resultados positivos ou negativos na saúde dos funcionários. Os insights de nossa pesquisa sugerem um conjunto de ações que abordam as demandas do local de trabalho que contribuem para a saúde precária e de ações que desenvolvem os facilitadores do local de trabalho para ajudar os funcionários a progredir.

Os aspectos do local de trabalho nos níveis do indivíduo, da equipe e da função têm a maior influência na saúde holística. Em nosso modelo, os aspectos do local de trabalho no nível do indivíduo são preditivos de 28% das diferenças entre os funcionários no que diz respeito à saúde holística, enquanto os aspectos no nível da função são preditivos de 21%, aqueles no nível da equipe, de 39%, e aqueles no nível da organização, de 12%.¹⁷Para esclarecer: as demandas e os facilitadores nos níveis da função e da organização costumam ser abordados no nível da organização; o fato de o impacto no nível da organização ser menor em nosso modelo tem vários motivos: (a) olhamos os resultados pelo prisma do funcionário e prevemos que as demandas e os facilitadores mais proximais tenham um efeito mais direto em um resultado proximal; (b) prevemos que as demandas e os facilitadores no nível da organização tenham possivelmente um efeito mais indireto ou sejam mediados por fatores mais proximais; (c) portanto, focamos nosso modelo principalmente nos níveis da equipe, da função e do indivíduo para encontrar o impacto mais direto. Para saber mais, vide Emily Field, Bryan Hancock e Bill Schaninger, “Middle managers are the heart of your company”, McKinsey Quarterly, 17 de julho de 2023.

Comparativamente, ao observarmos os sintomas de burnout dos funcionários, em nosso modelo, os aspectos do local de trabalho no nível do indivíduo são preditivos de 3% das diferenças entre os funcionários com relação ao burnout, enquanto os aspectos no nível da função são preditivos de 62%, aqueles no nível da equipe, de 32%, e aqueles no nível da organização, de 1%. Noventa e quatro por cento da variação explicada é determinada por aspectos nos níveis da função e da equipe.

Os funcionários que veem sentido em seu trabalho relatam mais frequentemente ter uma saúde holística melhor, mesmo quando toleram comportamentos tóxicos no local de trabalho. Todavia, há um limite. Embora seja possível manter a saúde holística em um ambiente de trabalho altamente tóxico quando o funcionário vê sentido em seu trabalho, um trabalho pleno de sentido não o protege dos sintomas de burnout (Quadro 6). Além disso, quando os funcionários convivem com comportamentos tóxicos no trabalho, suas pontuações em saúde holística são 7% mais baixas, e eles registram um índice 62% mais alto de sintomas de burnout.

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Simplificando, se os empregadores querem melhorar a saúde holística, precisam fazer intervenções em todos os quatro níveis (indivíduo, função, equipe e organização). Se desejam reduzir os resultados negativos imediatos, como o burnout, o melhor ponto de partida é focar as intervenções nos níveis da função e da equipe.

Imagine uma funcionária que pode ser considerada capaz de se adaptar às adversidades ou de executar tudo que se pede a ela. Isso pode se manifestar na forma de autoeficácia e adaptabilidade emocional, ambas as quais são os dois principais fatores da saúde holística – o que significa que são aspectos singulares do local de trabalho que podem melhorar a saúde holística de maneira direcionada. Quando os funcionários têm autoeficácia, sentem-se confiantes de que, graças à sua desenvoltura, estão aptos a lidar eficientemente com eventos inesperados ou a enfrentar situações imprevistas. Eles sentem que conseguem manter a calma quando se deparam com dificuldades, porque podem confiar em sua capacidade de enfrentá-las.

Os funcionários com adaptabilidade são capazes de continuar tranquilos mesmo quando precisam alterar os planos, de tirar energia dos imprevistos e de apreciar mudanças na situação ou eventos inesperados. Não é de admirar que, quando surgem desafios ou incertezas, esses funcionários se saem melhor em termos de saúde – efeito observado também em nossa pesquisa anterior sobre burnout.¹⁸“Addressing employee burnout: Are you solving the right problem?”, McKinsey, 27 de maio de 2022. Funcionários com autoeficácia ou adaptabilidade relatam melhor saúde holística, independentemente das demandas que enfrentam (por exemplo, um cargo com alto nível de ambiguidade), talvez por serem mais capazes de transformar situações desafiadoras em oportunidades. Trata-se de habilidades que podem ser treinadas e desenvolvidas.¹⁹Jacqueline Brassey et al., “Emotional flexibility and general self-efficacy: A pilot training intervention study with knowledge workers”, PLoS One, 14 de outubro de 2020, Volume 15, Edição 10; Jacqueline Brassey, Aaron De Smet e Michiel Kruyt, Deliberate Calm: How to Learn and Lead in a Volatile World, Nova York, NY: HarperCollins, 2022.

A localização do trabalho influi nos resultados de saúde?

Nossa pesquisa indica que, quando trabalham na localização de sua preferência, os funcionários têm uma saúde holística melhor e um nível mais baixo de sintomas de burnout, além de serem mais inovadores no trabalho. Quando aumenta essa disparidade entre a localização atual do trabalho deles e a localização que consideram ideal, esses efeitos são reforçados, sendo que uma disparidade maior corresponde a funcionários menos inovadores e com menos saúde.

Embora a autoeficácia possa ajudar a manter a percepção geral de saúde holística de um funcionário em um ambiente estressante, há, novamente, um limite para o grau de proteção da saúde dele nessas situações. Embora a confiança na capacidade de desempenho da pessoa possa proteger sua percepção de saúde holística, ela não a protege contra sintomas de burnout em ambientes altamente estressantes (Quadro 7). Essas descobertas indicam que talvez o melhor ponto de partida para as organizações seja abordar as demandas e desenvolver facilitadores para os funcionários nos níveis da equipe e da função simultaneamente.

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É importante notar que é inevitável as demandas e os facilitadores apresentarem alguns altos e baixos em uma organização. Ao se comprometerem com mudanças de longo prazo, é razoável que as organizações passem por algumas demandas esporádicas: por exemplo, um aumento sazonal das vendas em um varejista pode gerar mais demandas de curto prazo em uma organização. Em outras organizações pode haver colegas de equipe difíceis desempenhando atribuições temporárias. O quadro de referência de Saúde Holística do MHI²⁰Fundamentado em pesquisas acadêmicas contemporâneas, ampliado com novos conceitos e validado psicometricamente. leva isso em consideração, investigando como vários níveis de influência podem incentivar ações positivas no que tange à saúde e ao bem-estar dos funcionários – nos níveis da organização, da equipe, da função e do indivíduo –, e ressalta como uma ênfase excessiva apenas na redução de demandas ou no desenvolvimento de facilitadores pode afetar a saúde dos funcionários no longo prazo.²¹Os efeitos no nível da organização incluem ações por parte da empresa / dos líderes seniores; os efeitos no nível da equipe incluem ações dos gerentes / pares; os efeitos no nível da função incluem aspectos da função do funcionário; os efeitos no nível do indivíduo incluem características do próprio funcionário. (Para saber mais sobre a relação entre a localização do trabalho e a saúde dos funcionários, vide box “A localização do trabalho influi nos resultados de saúde?”)

Os empregadores devem se comprometer a ajudar os funcionários a passar de uma saúde precária a uma saúde holística positiva

No presente artigo, o MHI apresentou um argumento convincente em prol de que as organizações reduzam os sintomas de burnout e melhorem a saúde holística dos funcionários. Nossa pesquisa indica que as demandas e os facilitadores nos níveis da equipe e da função são o ponto de partida para melhorar a saúde dos funcionários dentro de uma organização (vide box “Formulação de intervenções para melhorar a saúde holística”). Ao desenvolverem estratégias para promover a saúde e o bem-estar dos funcionários, em vez de se concentrarem apenas em tratar a saúde mental precária em um panorama macroeconômico desafiador, pode ser útil que os empregadores avaliem maneiras de apoiar a saúde em quatro níveis diferentes da organização:

• Organização: muitas vezes, são necessários recursos no nível da organização para apoiar intervenções nos níveis da equipe, da função e do indivíduo, e o investimento na saúde holística deve ter o respaldo dos executivos para surtir efeito. A título de exemplo, as intervenções que incentivam os membros da equipe a agir positivamente uns com os outros podem fracassar caso a cultura e o sistema de desempenho da organização normalizem as afrontas entre colegas.

  Em segundo lugar, a reformulação de funções começa pelo topo: apesar de os gerentes poderem ajudar os funcionários a reconfigurar e dar forma à sua função, as organizações cujas políticas não apoiam o rodízio ou a mobilidade lateral podem enfraquecer os efeitos dessas intervenções. Por fim, embora as funções devam ser formuladas tendo-se em mente uma remuneração e benefícios adequados, as organizações são, em última instância, responsáveis por financiar e entregar esses benefícios aos funcionários.

  Eis alguns exemplos de ações no nível da organização: inscrever-se em programas de salário digno, comprometer-se a garantir que o salário-base seja suficiente para que todos os funcionários atendam às suas necessidades básicas,²²Existem programas de salário digno em diversos países, como Canadá, Reino Unido e Estados Unidos. disponibilizar programas financeiros por meio dos quais os funcionários possam receber parte de seu salário antes do dia do pagamento, dar acesso a atendimento médico remoto e oferecer apoio ou tempo de licença adicional a pais e cuidadores.

• Equipe: nossa pesquisa destaca o importante papel que a dinâmica da equipe desempenha na saúde e no bem-estar, o que muitas vezes é responsabilidade dos gerentes e dos líderes de equipe. Estes últimos devem ser devidamente treinados e capacitados para criar locais de trabalho mais saudáveis. Além disso, devem ser cobrados com relação à maneira pela qual interagem com outros membros de sua equipe e da organização e à maneira pela qual os membros de sua equipe interagem uns com os outros; também devem intervir quando os funcionários tratam uns aos outros de forma negativa.

  Intervenções que fomentem comportamentos positivos e limitem os negativos podem ajudar a desenvolver uma equipe e um clima organizacional que promovem a saúde holística. Essas intervenções incluem, entre outras, treinamentos para os gerentes sobre a criação de ambientes psicologicamente seguros e sobre habilidades de resolução de conflitos,²³Por exemplo, a Sempra oferece treinamento em segurança psicológica a todos os funcionários, além de módulos sobre respeito e combate ao assédio, enquanto a Capgemini implementou treinamento em resolução de conflitos para o RH e os gerentes. implementação de sistemas de informe anônimo ao RH²⁴Por exemplo, a Fundação Ford tem a linha direta EthicsPoint, disponível 24 horas por dia, 7 dias por semana, para informes anônimos sobre preocupações, reclamações ou má conduta. e incorporação de feedback confidencial para os níveis superiores sobre os comportamentos da liderança e o bem-estar da equipe como dados de entrada em avaliações de desempenho e promoções.²⁵Por exemplo, a McKinsey utiliza uma ferramenta de feedback aos níveis hierárquicos superiores no final de cada projeto, com o objetivo de garantir que os líderes preservem as práticas de trabalho saudáveis.

• Função: a reformulação de funções ou seu ajuste fino para um trabalho sustentável é uma das maneiras mais diretas de reduzir as demandas no nível da função. Por meio dela, as organizações reorganizam as tarefas com o objetivo de ajudar os funcionários a manter sua eficiência e saúde ao longo do tempo. Isso costuma ser liderado ou facilitado a partir do nível hierárquico mais alto.

  Uma ampla gama de intervenções adicionais pode ajudar as organizações a definir normas de trabalho sustentáveis. Entre elas estão: estipular o número máximo de horas de trabalho (por dia, por semana),²⁶Às vezes, esta norma também é introduzida ou determinada por políticas nacionais e leis trabalhistas locais. restringir as comunicações de trabalho a determinado horário do dia e oferecer múltiplos horários de início ou a opção de escolher os próprios horários para quem trabalha por turnos. Exemplificando, a Shopify cancelou recentemente todas as reuniões recorrentes de três ou mais pessoas na organização como forma de garantir a intencionalidade das reuniões recorrentes e liberar tempo para o trabalho focado.²⁷Kaz Nejatian, “Shopify exec: This is what happened when we canceled all meetings”, Fast Company, 16 de maio de 2023.

  Outro item a ser levado em conta na formulação das funções é se as pessoas que exercem determinados cargos recebem remuneração e benefícios suficientes para atender às suas necessidades básicas. Nossas pesquisas mostram que quem não consegue atender às suas necessidades básicas com seu salário sente-se mais inseguro do ponto de vista financeiro e menos saudável holisticamente do que quem vê sua remuneração como suficiente. Os empregadores também podem analisar o que a saúde pública ou privada cobre para os funcionários e o que eles têm de pagar do próprio bolso.

• Indivíduo: nossa pesquisa mostra que ter um trabalho pleno de sentido é um dos principais fatores da saúde holística. Uma maneira de as organizações ajudarem seus funcionários a encontrar sentido no trabalho é serem orientadas para a missão e integrarem seu propósito à estratégia de negócios e a toda a organização. A Patagonia, por exemplo, tem como foco contratar funcionários entusiasmados com sua missão: “a Patagonia atua para salvar nosso planeta natal”.²⁸Nell Derick Debevoise, “Why Patagonia gets 9,000 applications for an opportunity to join their team”, Forbes, 25 de fevereiro de 2020; Yvon Chouinard, “Earth is now our only shareholder”, Patagonia, acesso em outubro de 2023.

  Descobriu-se também que envolver os funcionários na personalização de seu cargo e de sua carreira – por exemplo, por meio da reconfiguração da função – é uma ótima maneira de motivá-los, capacitá-los e ajudá-los a encontrar sentido no trabalho que realizam. Outro exemplo é o treinamento em competências para ajudar a desenvolver a autoconfiança e a adaptabilidade. Por fim, mas não menos importante, como os gerentes de nível médio de hoje e de amanhã terão um papel cada vez mais primordial para o sucesso das empresas,²⁹“Middle managers are the heart of your company”, 17 de julho de 2023. ajudá-los a se preparar melhor para o novo mundo do trabalho – inclusive como líderes de pessoas – não só é inegociável, como também ajudará a promover uma cultura de apoio ao crescimento, voltada a cultivar a saúde holística dos funcionários.

Os empregadores têm mais capacidade de obter resultados positivos do que imaginam

Ter uma força de trabalho saudável não é mais um luxo, mas sim um imperativo estratégico para as organizações passarem por períodos turbulentos em uma sociedade cada vez mais complexa. Para aproveitarem as oportunidades oferecidas pela saúde e o bem-estar dos funcionários, os empregadores devem reconhecer seu papel. Ao concordarem em criar locais de trabalho onde os funcionários possam prosperar, as organizações podem priorizar a saúde holística como um resultado importante que tem a possibilidade de se alinhar à sua estrutura ambiental, social e de governança (ESG, na sigla em inglês) mais ampla. Os empregadores podem atuar com base no entendimento de como as demandas e os facilitadores afetam os funcionários em vários níveis: da organização, da equipe, da função e do indivíduo. Como as métricas ESG são usadas cada vez mais pelos investidores em suas decisões sobre onde alocar seu capital, esperamos mais pesquisas que estabeleçam a relação entre o bem-estar dos funcionários e o desempenho financeiro.³⁰Alex Edmans, “The link between job satisfaction and firm value, with implications for corporate social responsibility”, Academy of Management Perspectives, novembro de 2012, Volume 26, Edição 4.

Para entenderem verdadeiramente o que faz a diferença na saúde dos funcionários, as organizações devem adotar uma abordagem sistêmica da saúde, que leve em conta não só as demandas e os facilitadores, mas também as maneiras pelas quais elas podem formular intervenções nos níveis da organização, da equipe, da função e do indivíduo. Para as organizações, já não é suficiente considerar a saúde dos funcionários uma métrica não tradicional (“soft metric”). O que os executivos devem fazer é considerar a saúde dos funcionários uma parte de sua liderança pelo exemplo, mostrando como uma saúde melhor e práticas de negócios melhores podem permitir que todos prosperem.