À medida que o ímpeto das resoluções de Ano Novo começa a esmorecer, o verdadeiro trabalho do ano começa. O que o ritmo vertiginoso das mudanças em 2023 pode nos ensinar sobre o que vem a seguir? Neste episódio de McKinsey Talks Talent, junte-se aos sócios da McKinsey Bryan Hancock e Brooke Weddle, e à diretora editorial global Lucia Rahilly, em uma conversa sobre as tendências que moldaram o cenário de talentos no ano passado – e aquelas que estão prestes a redefinir seus contornos novamente em 2024.
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A transcrição a seguir foi editada para maior clareza e concisão.
Lucia Rahilly: Velejamos em 2023 pelas corredeiras da IA generativa e as águas agitadas de uma economia incerta, com uma série de dinâmicas que afetaram o cenário de talentos. Refletindo sobre o fim de mais um ano, o que vocês destacariam em particular? Brooke, comecemos com IA generativa, a grande novidade do ano.
Brooke Weddle: O interessante da IA generativa é que seus tópicos afetaram todas as equipes executivas. Todos estão interessados nela, porque seus casos de uso abrangem tantos domínios.
Da perspectiva dos talentos, vimos duas coisas acontecerem. A função de RH está tentando decifrar quais casos de uso são mais relevantes. E seus diretores têm feito alguns avanços: por exemplo, casos de uso sobre aquisição de talentos ou help desks, no que diz respeito aos serviços que o RH oferece a seus funcionários.
A outra coisa que vemos da perspectiva dos talentos é a programação de software – no desenvolvimento de produtos, por exemplo. Como os talentos são afetados? Como os empregos estão mudando? Quais os novos conjuntos de habilidades necessários? São todas questões imensas que estão vindo à tona.
Lucia Rahilly: Bryan, algo a acrescentar?
Bryan Hancock: Todas essas coisas que estão surgindo não serão os grandes casos de uso transformacionais no longo prazo. Sequer representam acréscimos imediatos de produtividade. São apenas alguns ganhos rápidos que o RH e outras equipes podem obter.
Estamos vendo implementações de iniciativas como Me@Campus do Walmart, que permite que seus colaboradores gerenciem sua vida pessoal e profissional na empresa e se adequem melhor às políticas e exigências de RH. Esse tipo de bot é um exemplo dos ganhos rápidos e imediatos que temos visto, como Brooke mencionou; outro seria aproveitar as tecnologias comprovadas de aquisição de talentos de algum fornecedor e sobrepor a elas um grande modelo de linguagem.
Lucia Rahilly: Bryan, você e seus coautores Bill Schaninger e Emily Field publicaram Power to the middle em 2023, que fala do anonimato dos gerentes de nível médio apesar do papel vital que eles desempenham na saúde e produtividade das melhores organizações. Fale-nos algo sobre o ano do gerente.
Bryan Hancock: Adoro essa expressão, “ano do gerente” – e 2023 foi justamente isso. Agora que estamos todos falando em automação e na próxima onda de tecnologias, os responsáveis por gerenciar essas transições e cuidar de suas equipes são, justamente, os gerentes.
Brooke Weddle: De uma perspectiva cultural, devemos dar um duplo clique nisso. Há uma valorização cada vez maior dos gerentes e estamos descobrindo novas maneiras de viabilizar isso. Quais são os rituais dos quais todo gerente deve participar? Quais são os hábitos e rotinas que todo gerente precisa incutir nas equipes não apenas para melhorar a produtividade, mas também para obter resultados mais holísticos, como bem-estar e experiência? Este é um tipo diferente de conversa que temos hoje em dia, ligando os gerentes à transformação cultural.
Lucia Rahilly: Brooke, durante muitas décadas houve uma certa diluição dessa camada da gerência intermediária. Você tem visto um novo apetite para investir nos gerentes de nível médio?
Brooke Weddle: O que estou vendo é mais investimento nos gerentes que a empresa já tem. Como recriar suas funções e responsabilidades para que gastem menos tempo em tarefas transacionais? Como aprimorar suas habilidades e, de maneira refletida, envolvê-los não apenas em treinamentos em sala de aula, mas também em formação profissional e coaching?
Precisamos entender quais são as habilidades de que carecem e planejar rodízios de cargos para requalificá-los de novas maneiras. Precisamos contar uma história diferente sobre eles. Por muito tempo, a gerência de nível médio foi designada por termos pejorativos, como “frozen middle” [meio estagnado]. Como criar uma nova marca para esse nível da organização?
Bryan Hancock: Vejo várias organizações começando a investir em seus gerentes de novas maneiras. Quer se trate de IA generativa ou de outras tecnologias, as pessoas estão hoje perguntando: “O que posso fazer para eliminar ou facilitar as tarefas administrativas?” Anos de autonomia ou autoatendimento ajudaram a criar eficiências administrativas no back-office, mas também impuseram mais trabalho aos gerentes. Agora, porém, estamos perguntando se as próximas tecnologias poderão facilitar as coisas para eles.
Minha esperança é que o novo tom das conversas este ano e os investimentos iniciais que estamos vendo as empresas fazerem signifiquem que 2024 não precisará ser mais um “ano do gerente” para nos lembrar que os gerentes são importantes. Mas, sim, 2023 foi o ponto crucial dessa mudança.
Lucia Rahilly: Bryan, já vivemos há alguns anos esse fenômeno de trabalho híbrido e vimos empresas adotarem novas políticas, ajustá-las ou abandoná-las à medida que os funcionários vão se recalibrando para novas e variadas expectativas referentes à volta do trabalho presencial. Como estamos hoje?
Bryan Hancock: A presença nos escritórios se estabilizou em cerca de 30% inferior ao que era antes da pandemia. Quando perguntamos aos funcionários quantos dias eles trabalham no escritório, eles dizem 3,5 dias; quando lhes perguntamos quantos dias por semana eles gostariam de vir, a resposta é 3,2. Ou seja, estamos chegando a um nível em que as pessoas trabalham presencialmente com a frequência que desejam.
Há ainda uma parte da força de trabalho que diz: “Se exigirem de nós mais trabalho presencial, preferimos deixar o emprego”. Mesmo que essas pessoas representem apenas 10% da força de trabalho, 10% de pessoas com habilidades raras podem fazer a diferença entre sucesso e fracasso no lançamento de um produto. A organização está dizendo: “Ei, talvez tenhamos alcançado o equilíbrio”, ao menos por enquanto. Não permanecerá nesse ponto para sempre, é claro, mas temos visto uma certa estabilização.
Em retrospecto, 2023 talvez tenha sido o ano em que isso realmente se tornou o novo normal, o novo equilíbrio entre presencial e remoto, e a nova maneira como gerenciamos esses modelos.
Lucia Rahilly: Brooke, o que você tem visto entre seus clientes?
Brooke Weddle: Um cliente industrial realizou alguns ajustes logo no início, mas já faz tempo que eles voltaram ao presencial. Seu foco agora é a criação de novas normas de trabalho que eles acreditam ajudarão a melhorar o desempenho.
Uma delas é fazer uma “pergunta extra” para promover a colaboração entre as funções. Se eu fizer uma pergunta extra sobre o que meu trabalho tem a ver com o trabalho do Bryan, talvez eu chegue a uma resposta diferente, possivelmente melhor, e evitaremos trabalho duplicado. Isso também é útil num sentido bem tático: o de tentarmos, juntos, fazer a coisa certa.
Lucia Rahilly: O burnout é obviamente uma questão importante, especialmente após a pandemia. Como estamos nos saindo em termos da saúde, bem-estar e burnout dos funcionários?
Brooke Weddle: Os níveis de burnout não diminuíram. Este é um fenômeno muito real. Uma organização com a qual trabalho está preocupada com a ligação entre essa ideia de gerente e o burnout, e vem tentando criar um novo sistema operacional de gestão que permita às equipes seguirem em frente. Não é suficiente apenas lidar com o burnout. É preciso ir além e chegar a uma experiência para os funcionários da qual eles possam se orgulhar – uma experiência que crie novas oportunidades e impulsione a inovação.
Lucia Rahilly: Você vê seus clientes medindo o bem-estar por meio de pulse surveys [sondagens pontuais rotineiras] ou ferramentas similares?
Bryan Hancock: Eu diria que esta é uma prática generalizada, mas a profundidade com que é aplicada varia muito. Também temos visto outras organizações empreenderem pesquisas bem mais aprofundadas sobre as diferentes causas de burnout. Algumas investigam a fundo os fatores subjacentes que possam sinalizar uma sensação mais ampla de mal-estar, seja na saúde mental ou em outras áreas. Outras examinam as práticas de gestão subjacentes que nos levam a sentir que não somos capazes de fazer tudo o que é preciso.
Lucia Rahilly: Estamos sempre querendo completar todas as tarefas até o final do dia. Como podemos mudar isso? Vocês veem as organizações agindo com base nessas informações?
Brooke Weddle: Você pode chegar a um ponto em que estará medindo demais e então a conversa passa a ser sobre medição, não sobre ação. Já vi isso acontecer em vários contextos diferentes, embora haja outras organizações que estejam empreendendo ações reais, independentemente de estarem medindo o burnout, o bem-estar ou o engajamento.
Bryan Hancock: Outra coisa que vejo as organizações investigarem a fundo são os motivos por trás do burnout. Em parte, pode ser a carga de trabalho excessiva e a natureza de como isso intersecta com sua vida. Precisamos tratar isso com seriedade.
Mas em parte também pode ser: Até que ponto seu trabalho é energizante? Até que ponto ele tem a ver com seu propósito? Um grande escritório de advocacia estava perplexo porque, embora seu número de horas faturáveis fosse menor que o de alguns escritórios comparáveis, o índice de satisfação dos profissionais era mais elevado nesses outros escritórios. E se perguntou: “Por quê? Por que o nosso pessoal, que trabalha menos, se sente menos engajado e menos recompensado?” Tudo se resumia à natureza das conversas que os profissionais tinham, à natureza das celebrações depois de todos darem o máximo de si.
Você é menos afetado por burnout se se sentir apreciado e fizer parte de algo que realmente importa.
Lucia Rahilly: E quanto aos próprios líderes de RH? Como está o burnout nesse grupo?
Brooke Weddle: Pensando em 2024, acredito que haverá muitas mudanças em termos de como o RH tenta se profissionalizar cada vez ainda. Isso pode assumir a forma de colaborações diferentes dentro da empresa. Pode assumir a forma de atrair novos tipos de talentos para o RH. Pode ser uma reorganização do próprio RH para que seja mais ágil e dinâmico. Creio que veremos um horizonte totalmente novo para o RH em 2024, porque os dois últimos anos foram desafiadores e realmente distenderam a função ao máximo.
Lucia Rahilly: Brooke, antes de olharmos para 2024, há alguma outra tendência ou questão de 2023 que moldou o cenário?
Brooke Weddle: Fiquei bastante impressionada com o recente relatório da McKinsey, Women in the workplace [Mulheres no local de trabalho] e com a conclusão de que os níveis de ambição das mulheres nunca estiveram tão elevados. E, no entanto, continua havendo certa estagnação em termos de avanço profissional. Também gostei que o relatório pôs abaixo o mito de que o problema são as “barreiras invisíveis”; na verdade, o x da questão é o chamado “degrau quebrado”, isto é, a dificuldade de passar de um emprego de nível inicial para uma posição gerencial. Os dados mostram claramente que, com isso, as mulheres vão ficando para trás. Portanto, quando penso em 2023, essa falta de diversidade – em muitas dimensões diferentes, não apenas de gênero – continua nos frustrando. É preciso fazer mais. E seria bom identificar outros lighthouse cases.1 Já existem alguns por aí, ainda que ninguém esteja acertando em cheio em todas as dimensões.
Bryan Hancock: A narrativa está mudando um pouco no que diz respeito aos diretores de diversidade. Algumas organizações que criaram esse cargo há alguns anos estão agora repensando a função. As pessoas estão reagindo a diferentes decisões judiciais e perguntando o que podem fazer no contexto atual para contribuir para o progresso daqueles que mais precisam de ajuda. As organizações estão perguntando: “Como fazer para que todos sintam que pertencem e que nós os apoiamos?”
Os relatórios da McKinsey sobre mulheres e sobre raça no local de trabalho mostram que quando alguém é promovido ao nível gerencial, qualquer que seja sua raça, a tendência é essa pessoa pensar que é sua raça que está impedindo-a de ser promovida ao nível seguinte. Mais do que seus colegas brancos, os funcionários de cor em início de carreira acreditam que sua raça prejudica suas chances de promoção. Entretanto, uma vez promovidos, todos os funcionários acham que suas chances de conseguir a promoção seguinte diminuem por causa de sua raça. A porcentagem de funcionários brancos que se sentem impedidos de avançar vai aumentando proporcionalmente e acaba sendo similar à porcentagem de funcionários negros que sentem o mesmo.
Se todos pensam que sua raça é um empecilho, então o problema é mais amplo, isto é, o problema é o modo como as pessoas percebem a justiça na empresa. Portanto, é certo que precisamos assegurar que todos se sintam incluídos e que quaisquer barreiras que existam sejam derrubadas.
Também precisamos garantir que o diálogo cative a todos. Caso contrário, corremos o risco de obstruir o progresso. O que algumas pessoas estão dizendo é: “Não vamos desistir de lutar para garantir que todos com habilidade, capacitação e disposição tenham oportunidade de sucesso. Mas façamos isso de uma forma que aumente o senso de justiça da organização.”
Lucia Rahilly: Conversamos um pouco sobre o trabalho híbrido e a volta ao escritório. Algumas das primeiras pesquisas durante a pandemia mostraram que, na verdade, isso favoreceria – em alguns casos – as mulheres e pessoas de grupos demográficos diversos. Isso se tornou um fato palpável agora que os funcionários estão retornando ao escritório?
Bryan Hancock: A nova onda de trabalhadores ingressando no mercado de trabalho anseia por aprendizado, e também por mentoria e liderança presenciais. E os gerentes de nível médio são aqueles que têm que equilibrar pais idosos, filhos pequenos e até animais de estimação – tudo o que surge quando se está no meio da carreira. As pessoas perceberam que é mais fácil de administrar todas essas coisas quando se está em casa com mais frequência. Como podemos reconhecer isso e encontrar uma forma híbrida de trabalhar que seja melhor para todos?
Ao mesmo tempo, como podemos trazer de volta ao escritório os líderes que oferecerão mentoria e coaching? Isso é algo que precisa ser resolvido para atingirmos o equilíbrio certo. Pois não há nada mais valioso para trazer as pessoas de volta ao escritório do que terem você como líder. Elas não querem a banda, nem o sushi, ou seja lá o que for. Querem você.
Brooke Weddle: É verdade. E isso remete à necessidade de abrir tempo. Se você quiser ser um ímã de talentos ou um catalisador para equipes, isso leva tempo. De modo que outra tendência é a aprendizagem e o desenvolvimento, e como pensar sobre isso de modo diferente. Também aqui veremos algumas inovações e, com sorte, mais investimentos.
Bryan Hancock: Juntando tudo isso, uma das coisas que dissemos em 2023 é que estamos começando a colocar o “humano” de volta nos recursos humanos, e a pensar em aprendizagem e desenvolvimento de forma mais holística. Talvez isso seja esperançoso demais em termos das mudanças necessárias, mas se olharmos para as questões subjacentes que estamos discutindo, temos a sensação de que 2023 realmente nos fez lembrar das nossas conexões humanas.
Lucia Rahilly: Olhando para os próximos 12 meses, o que deve ser mais prioritário no que diz respeito a talentos?
Bryan Hancock: Tudo indica que o mundo está se tornando um lugar bem interessante. Haverá muita coisa acontecendo que sobrecarregará nossos funcionários – muitas incógnitas e muita tensão. Isso cria um ambiente desafiador. Uma das coisas em que devemos pensar a fundo é como reconhecer todas as tragédias, tristezas e emoções que estão por aí. Como criar um ambiente de trabalho um pouco separado do mundo exterior no qual possamos nos unir como uma equipe, independentemente de onde viemos? Como criar um lugar no qual, mesmo que as coisas pareçam loucas e afetem os negócios, ainda possamos encontrar um propósito e nos conectar através daquilo que realizamos e do modo como tentamos fazer a diferença?
Brooke Weddle: Algo que eu acredito será mais valorizado é a capacidade de os líderes comunicarem de forma inclusiva e respeitarem todos esses tipos de tensão. Muitas vezes, isso é deixado ao acaso, mas é hora de apostar numa abordagem de liderança e gestão centrada no ser humano.
Lucia Rahilly: Vocês têm visto seus clientes falarem sobre o aumento das tensões na dinâmica interpessoal no ambiente de trabalho?
Bryan Hancock: O que temos visto com nossos clientes é que o mundo externo está chegando até eles. E está chegando aos seus funcionários. As organizações estão se perguntando como criar um espaço que favoreça a empatia, um espaço em que todos sintam que pertencem a algo.
Isso não implica necessariamente tentar resolver todos os conflitos. Mas quando se trata do modo de trabalharmos juntos, acho que é possível criar intencionalmente um espaço no qual possamos estar juntos e que ofereça algum alívio do mundo exterior – em vez de permitir que o trabalho amplifique essas tensões.
Brooke Weddle: Estamos vendo isso acontecer nas empresas globais, onde há alguns exemplos bem claros de amplificação versus criação de um espaço à parte. Isso é muito difícil de fazer.
Lucia Rahilly: Alguma outra tendência para 2024 que vocês queiram destacar? O que dizer da produtividade, por exemplo?
Brooke Weddle: Todo mundo anda falando em produtividade. Algumas pessoas estão reinventando a palavra “produtividade” e chamando-a de “abundância”. Produtividade tem uma certa conotação negativa. Mas existem diferentes maneiras de pensar sobre trabalho produtivo ou tempo produtivo. Uma das coisas que estarão em alta em 2024 será a gestão do desempenho relativo à produtividade.
Bryan Hancock: Do lado do desempenho, tendo em vista a IA generativa e muitos outros fatores, o que veremos em 2024 é algum redesenho fundamental do modo como o trabalho é realizado e de como responsabilizamos as pessoas. Esse foco na produtividade pode levar a algumas iniciativas de curto prazo que envolvam tecnologias ou outras fontes, configurando uma estrutura para a organização do futuro.
Algumas ideias mais ousadas virão à tona. Por sinal, produtividade não é apenas reduzir os custos. É também aumentar as receitas, é extrair mais valor das mesmas unidades de trabalho. Visto que estamos pensando em melhorias de produtividade, o que pode contribuir para isso?
Lucia Rahilly: Há algo mais que vocês gostariam de ressaltar?
Bryan Hancock: Gosto da ideia de contratações baseadas em habilidades, uma ideia que não para de crescer. Mais de 15 estados americanos já afirmaram que analisarão sistematicamente onde é possível eliminar a exigência de um diploma universitário.
Brooke Weddle: Também haverá uma certa redefinição de prioridades, especialmente no caso de cargos difíceis de preencher. Precisamos parar de competir tanto na aquisição de talentos e realmente nos concentrarmos em como fazer isso internamente. Houve algumas iniciativas que deram em nada, mas existem esforços incipientes para criar – em escala – mecanismos de retreinamento, requalificação e aprimoramento para as funções mais críticas. Muitas organizações estão explorando isso mais rigorosamente agora.
Bryan Hancock: A outra tendência que vejo para 2024 é a permanência de trabalhadores mais velhos no mercado de trabalho. Há um ótimo artigo sobre o estado de Vermont, que talvez esteja na vanguarda da futura composição da nossa força de trabalho, pois é um dos estados com maior proporção de idosos. Por exemplo, uma cooperativa de laticínios lá sediada está precisando de trabalhadores, mas não há abundância de jovens na zona rural do estado. Como adequar essas funções para uma força de trabalho mais velha e como torná-las atraentes para os idosos?
Há algumas pesquisas sendo feitas, inclusive pelo nosso McKinsey Health Institute [MHI], que mostram que continuar trabalhando por mais tempo favorece a saúde e o bem-estar geral. É bom para os funcionários e é bom para as empresas. Tenho esperança de que em 2024 e nos anos subsequentes começaremos a ver mais trabalhadores com 70 anos ou mais no mercado de trabalho – não porque têm necessidade econômica de estarem lá, mas porque querem estar lá.
Lucia Rahilly: Falamos anteriormente sobre o “aperto” no setor manufatureiro. É possível que a automação tenha atingindo um ponto em que trabalhadores mais velhos possam efetivamente começar a preencher essa lacuna sem o trabalho fisicamente desgastante que você descreveu?
Brooke Weddle: Isso vem ganhando força, porque a definição do problema começou com: “Qual deve ser nossa estratégia de mudança?” E foi evoluindo para: “E se reimaginássemos completamente nossas mudanças e realmente tentássemos desagregá-las?”
Bryan Hancock: Depois de ler a pesquisa do MHI, fui para casa e disse à minha esposa: “Nunca vou me aposentar”. É interessante, porque você pode mudar o tipo de trabalho que realiza, mas ter um propósito e sentir-se engajado é bom em um mundo onde temos escassez de muitos tipos de trabalhadores. Minha mãe, por exemplo, era enfermeira registrada por formação e desempenhou diversas funções ao longo de sua carreira. Mas depois que se aposentou e minha irmã e eu entramos na faculdade, ela foi trabalhar como educadora infantil em uma creche. Ela não tolerava mais as pressões da enfermagem, mas queria a conectividade de um tipo diferente de função.
Em todos os setores, este será um fenômeno interessante. E certamente dedicaremos cada vez mais tempo a pensar em como tornar produtivos os trabalhadores mais velhos.