Analisando a relação entre CEOs e diretores de marketing, e seus efeitos sobre o crescimento

Empresas em que o CEO coloca o marketing no centro de suas estratégias de crescimento são duas vezes mais propensas a ter um crescimento anual superior a 5%, de acordo com pesquisa recente da McKinsey em colaboração com a Association of National Advertisers (ANA). CEOs e diretores de marketing (chief marketing officers, CMOs) precisam trabalhar juntos, em estreita colaboração, para que qualquer plano de marketing dê resultados. Neste episódio de The McKinsey Podcast, Robert Tas, sócio da McKinsey, reúne-se com a diretora editorial Roberta Fusaro para discutir como promover o bom relacionamento entre CEOs e CMOs. 

Nosso segundo segmento apresenta um trecho de nossa série Author Talks, com a escritora Karin M. Reed, autora de Suddenly virtual: Making remote meetings work (2021), em que ela dá algumas dicas sobre como criar uma reunião virtual perfeita.

A transcrição a seguir foi editada para maior clareza e concisão.

The McKinsey Podcast é apresentado por Roberta Fusaro e Lucia Rahilly.

Um exame mais atento dos CEOs e CMOs

Roberta Fusaro: A McKinsey conduziu algumas pesquisas sobre o relacionamento entre CEOs e diretores de marketing. Por que a ênfase nesse relacionamento específico da alta gestão?

Robert Tas: Sempre que temos um CEO coordenando a estratégia de uma empresa, é fundamental que todos os líderes funcionais tenham um lugar à mesa. Assim, dedicamos muito tempo tentando entender quais são os problemas na relação entre CEOs e CMOs.

Roberta Fusaro: Que tipo de valor os CEOs costumam atribuir ao marketing como um todo?

Robert Tas: É interessante. Empresas que fazem as coisas certas são duas vezes mais propensas a ter um crescimento anual superior a 5%. Mas os CEOs e CMOs enfrentam inúmeros desafios, que podem ser agrupados em alguns tópicos gerais.

Primeiro, a capacidade de definir o papel do marketing na estratégia da empresa. Segundo, um entendimento de como alavancar os recursos modernos do marketing. E, terceiro, um problema antigo: como medir o impacto? Qual o vínculo entre atividades de marketing e resultados comerciais?

Roberta Fusaro: Os CEOs e CMOs tendem a ver da mesma maneira o papel que o marketing deve desempenhar na empresa?

Robert Tas: Infelizmente, de acordo com a pesquisa, 90% dos CEOs acham que já sabem quais são os benefícios do marketing. No entanto, apenas 50% dos CMOs têm a mesma opinião. Isso significa que quase metade dos CMOs tem uma visão diferente das prioridades de marketing da organização.

Roberta Fusaro: Nas empresas que você pesquisou, o cargo de diretor de marketing está bem definido na alta gestão?

Robert Tas: Em todos os setores, há muitos títulos e mudanças na definição do marketing. E temos visto algumas novas funções, como diretor de crescimento, diretor digital e diretor de clientes. Os tradicionais quatro Ps do marketing foram fragmentados em múltiplas funções na organização, o que é algo desafiador.

Roberta Fusaro: Robert, você pode nos relembrar quais são os quatro Ps novamente?

Robert Tas: A definição padrão da Procter & Gamble é: produto, preço, praça e promoção. Os quatro Ps foram espalhados por diferentes áreas da organização. Embora em parte isso seja bom, ainda precisamos de um indivíduo agregador, um grande defensor do cliente na organização, para garantir que haja sinergia entre os quatro Ps.

E quando analisamos a qual categoria executiva o cargo de diretor de marketing pertence oficialmente, constatamos que menos de 40% das empresas da Fortune 500 têm um CMO na alta gestão, ou sequer um diretor responsável por clientes. É um sinal preocupante.

Não é a mesma organização de marketing da geração passada

Roberta Fusaro: Há uma evolução das funções, mas há também uma evolução da tecnologia que permite que os CMOs tenham acesso a muito mais dados. Nossa pesquisa revelou que há uma desconexão entre análises de dados e impacto nos negócios. De onde vem a desconexão?

Robert Tas: Bem, os CEOs têm hoje menos formação em marketing do que nunca. Estima-se que apenas 10% dos CEOs da Fortune 250 tenham experiência em marketing. Há também uma aceleração dramática da tecnologia digital no mundo do marketing.

Não julgamos mais o marketing pelos comerciais de televisão. Há toda uma série de componentes diferentes para analisar. E os dados que você mencionou significam que os sinais desses clientes estão agora em toda parte. Cabe a nós, profissionais de marketing, interpretá-los e reinseri-los em nossas organizações de tal modo que não precisemos falar sobre dados, mas sim sobre insights, e sejamos capazes de entender o sentido das coisas.

Precisamos reimaginar o modo de interagir com o cliente em todas as plataformas, incluindo YouTube, TikTok, X e Meta. E isso significa aprender. Os dados precisam atiçar nossa curiosidade. Temos que estar sempre buscando o melhor atendimento possível a esse cliente.

À medida que criamos maneiras de medir o marketing, o CEO ou o diretor financeiro precisa conhecer os sistemas de medição sendo utilizados para entenderem o que significa cortar um orçamento, o que significa investir em algo e como essas atividades estão ligadas a resultados. Um sistema robusto de medição pode nos ajudar a entender a nossa marca, como nossos clientes a percebem e o grau de confiança que têm em nós.

É aí que medir a força da marca se torna realmente útil. Contudo, também precisamos de um modelo econométrico que conecte como o dinheiro gasto em diferentes canais – vídeo, conteúdo, buscas (todos trabalhando em conjunto) – contribui para criar os resultados desejados. E então é preciso testar, testar, testar – e isso quer dizer testes incrementais e significativos, e também holdouts¹Isto é, separar uma parte dos dados para treinamento e outra parte para testes e validação. para verificar se o marketing está levando aos resultados desejados.

Uma abordagem holística de marketing

Roberta Fusaro: É provável que também exista uma sensação de que, mesmo que tenhamos dominado uma tecnologia ou abordagem, uma outra logo virá em seguida e, portanto, temos que estar sempre nos atualizando.

Robert Tas: Esse é um ponto fabuloso. Muitas empresas escolhem a alavanca da promoção, mas os verdadeiros profissionais de marketing – que utilizam todas as alavancas juntas – são capazes de fazer escolhas realmente boas sobre como utilizar as melhores alavancas para seus clientes, para dar vida às propostas da marca e para empreender negócios sustentáveis e impactar as margens.

Roberta Fusaro: Os CMOs estão começando a utilizar dados de novas maneiras?

Robert Tas: A promessa de um marketing personalizado na internet não é nova. Já se fala dela há mais de 25 anos. Mas agora já existem marcas que utilizam personalização e tecnologias de inteligência artificial para garantir que a mensagem certa chegue à pessoa certa no momento certo.

Se estou no ramo de cosméticos, como a Sephora, posso agora direcionar meu marketing com base nas preferências do cliente. A Sephora sabe do que eu gosto, qual a cor do meu cabelo, como me relaciono com a marca e o melhor modo de se comunicar comigo. A tecnologia de personalização está mudando a maneira como engajamos o cliente ao longo de toda a sua jornada.

Os CMOs precisam participar do planejamento estratégico

Roberta Fusaro: Examinando os dados do relatório, com que frequência os CMOs são incluídos na tomada de decisões da alta gestão?

Robert Tas: Infelizmente, não o suficiente. Uma das coisas preocupantes que vimos foi que os CMOs estão se tornando executores da estratégia, em vez de ajudarem a criá-la. Para que tudo funcione realmente bem, é preciso haver um equilíbrio e os CMOs têm que participar de ambas as coisas. Precisam ter voz ativa na definição da estratégia. Este é um ótimo exemplo em que vemos claramente como o CEO e o CMO, juntos, são capazes de impulsionar o negócio e empreender as atividades de marketing que produzirão resultados que todos possam almejar e entender.

Roberta Fusaro: A pesquisa oferece um plano para aproximar CEOs e CMOs, no qual o CEO deve definir o papel do CMO como um unificador do crescimento. Você poderia descrever o que isso significa, com base nas necessidades da empresa? Se você é um CMO típico, o que significa ser unificador do crescimento?

Robert Tas: Este é meu tópico favorito, porque é disso que toda empresa precisa. Toda empresa precisa de um executivo que elimine atritos para os clientes. Temos que parar de operar segundo nosso organograma e passarmos a atuar como o cliente deseja. Vejo o CMO como o principal defensor dos clientes, pois ocupar esse cargo significa agir em defesa deles na organização inteira e facilitar-lhes ao máximo a aquisição de produtos ou serviços da empresa.

O CMO é a pessoa que sabe aproveitar os insights do cliente, que age em prol dos vários segmentos que a empresa deve apoiar, pois percebe que nem todos os clientes são iguais. O CMO sabe como atender seus clientes com eficiência e elegância em todos os produtos e canais da empresa (afiliadas, mecanismos de busca, varejo, atendimento ao cliente e marketing em mídias sociais, por exemplo) e assim capturar todas as suas demandas. Isso é fundamental para qualquer negócio de sucesso.

Roberta Fusaro: Até que ponto você acha que os CMOs se sentem bem com essa contextualização ou vendo a si mesmos como unificadores do crescimento?

Robert Tas: A boa notícia é que alguns se sentem muito bem. E podemos ver isso pelo modo como atuam e se relacionam com todos os altos gestores, e pela maneira como defendem o cliente, fazem uso dos dados e utilizam as novas tecnologias.

A mensagem essencial que transmito a todos os CMOs é que eles precisam pegar a estratégia de negócios, ajustá-la às necessidades de seus clientes e depois unir as duas coisas.

Por fim, e esta é provavelmente a parte mais importante, eles precisam assumir responsabilidade pelos resultados reais do negócio e ser capazes de entender como tudo se junta.

Roberta Fusaro: Como o CMO pode colocar o CEO a par do que acontece com o marketing sem minar sua autoridade ou desrespeitar a hierarquia?

Robert Tas: É algo que os bons profissionais são capazes de fazer. O exercício consiste em apresentar o CEO e toda a alta gestão às inovações que estão rapidamente mudando o nosso mundo. Tenho ótimos exemplos de CMOs que levaram toda a equipe executiva ao Consumer Electronics Show [em Las Vegas] ou ao Vale do Silício para colocá-los em contato com empresas que estão fazendo o que é certo e introduzi-los, em suma, à arte do possível. É um esforço contínuo. Os melhores profissionais estão sempre buscando maneiras de aprender – e são curiosos por natureza.

O empenho do CMO

Roberta Fusaro: Qual foi, para você, o aspecto mais surpreendente do relatório?

Robert Tas: No fundo, sou um operador de marketing. Já fui diretor de crescimento, CMO e presidente do Conselho. Sempre foi difícil ver o descompasso na alta gestão. Como CMO, foi difícil perceber que, ao contrário de mim, meus chefes não entendiam nem reconheciam a prioridade do marketing.

Fiquei pasmo. O mesmo acontecia com nosso diretor financeiro. Aliás, há uma ótima prática que consta do relatório: é extremamente necessário que a equipe financeira aceite e utilize o sistema de mensuração do marketing. Por isso, costumamos aconselhar os CMOs a trabalharem de perto com os CFOs – e até mesmo a se tornarem bons amigos deles.

Roberta Fusaro: Como o marketing em si mudou nos últimos vinte anos?

Robert Tas: O marketing mudou dramaticamente nos últimos dez, quinze anos. Todos têm em mente a época retratada na série Mad Men, quando tudo o que precisávamos era de um comercial de televisão e as três grandes redes que atingiam praticamente os Estados Unidos inteiro.

Não vivemos mais naquele mundo. Hoje temos em nosso bolso esses pequenos dispositivos incríveis, que estão sempre ligados e sempre ao nosso alcance.

Há duas coisas que indiscutivelmente constituirão a nova realidade. Uma é que o marketing está em constante mudança. Nunca mais poderemos dizer: “Oba, acertamos; agora podemos descansar”.

Isso acrescenta um novo patamar de fidelidade que os profissionais de marketing e as empresas precisarão atingir. Significa que será preciso testar continuamente e aprender o que funciona para si e para os clientes.

Minha esposa e eu, por exemplo, somos muito diferentes ao fazermos compras. Ela adora informação. Quer ler os comentários e as resenhas. Gosta de acessar um site dez, quinze vezes antes de comprar. E eu só quero pressionar o botão de finalização da compra e que o produto chegue no dia seguinte. A beleza do marketing hoje é ser capaz de atender muito bem a todos os tipos de compradores.

Vimos estudos – e a McKinsey também realizou alguns no passado – que mostram que, especialmente em tempos difíceis, o marketing é a primeira coisa a ser cortada.

Mas são as empresas que realmente investem em marketing que assumem a dianteira. Após um retrocesso da economia, o que vemos dois ou três anos depois são essas empresas acelerando, pois foram elas que investiram e pressionaram a alavanca do crescimento dentro da organização.

O marketing não pode mais ser uma caixa preta. Precisamos ser capazes de demonstrar de forma transparente como as coisas funcionam e como ‘x’ gasto aqui equivale a valor ‘x’ ali. Sei que é tentador focar apenas os ganhos imediatos, mas é crucial ver como todo dinheiro se acumula ao longo do tempo para criar resultados sustentáveis, lucrativos e impactantes. Mas, para tanto, precisamos garantir que todos os altos gestores entendam isso.

Roberta Fusaro: Robert, obrigada por participar de nosso podcast hoje.

Robert Tas: Obrigado por me receber.

Lucia Rahilly: A seguir, a escritora Karin M. Reed nos oferece algumas ideias sobre como aproveitar ao máximo as reuniões remotas.

Karin M. Reed: Existem inúmeras práticas recomendadas, ainda que pouco utilizadas, para tornar as reuniões mais eficazes. Os maus hábitos são exacerbados em um ambiente virtual. Muitas vezes, se for uma simples questão de verificar este ou aquele ponto, nem é preciso uma videochamada. No entanto, o uso desenfreado de videoconferências parece ser a norma e já está causando a chamada “fadiga do Zoom”.

O que verificamos foi que as reuniões virtuais mais eficazes são as curtas e objetivas. Em vez de se ter uma agenda com dez itens, o ideal é reduzi-la para dois. E talvez fazer uma reunião de 20 minutos, não de duas horas. Precisamos aprender a levar em conta os limites da paciência, resistência e capacidade de concentração do ser humano.

Primeiro, pergunte-se se uma videochamada é realmente necessária. Se a resposta for sim, escolha um horário adequado. E não deixe que seu cronograma decida de antemão quanto tempo a reunião durará. Se você acha que conseguirá resolver uma questão em 20 minutos, agende uma chamada de 20 minutos, porque muitas vezes temos essas videoconferências consecutivas e acabamos não tendo sequer tempo para fazer o nosso trabalho ou para trocarmos de tarefa, baixarmos o que acabou de acontecer e nos prepararmos para a próxima reunião virtual.

Também é importante determinar quem deve estar presente na reunião. O ideal para uma discussão produtiva é haver entre cinco e sete pessoas. Com mais de sete pessoas em uma reunião virtual fica bastante complicado manter um diálogo produtivo.

Todas as tendências indicam que, até onde podemos enxergar, continuaremos vivendo uma situação de trabalho híbrido. Precisamos aprender a lidar com reuniões híbridas, aquelas com três pessoas em uma sala de conferências compartilhada e outras cinco participando com webcams individuais. O desafio para o coordenador da reunião é como fazer com que todos conversem entre si, e não apenas com suas redes específicas. O coordenador tem a grande responsabilidade de assegurar a participação uniforme de todos. Talvez valha a pena pensar em incluir um “facilitador” – alguém indiferente ao resultado da reunião que possa simplesmente garantir que a voz de todos seja ouvida.

A facilitação proativa é crítica em qualquer reunião virtual. Há muita conversa empolada e muitas palavras não ditas, porque as pessoas não sabem quando é sua vez de falar. Você deve procurar sinais não verbais que indiquem quando alguém tem algo a dizer. Se alguém se inclina para a câmera, por exemplo, geralmente é indicação de que tem algo que gostaria de acrescentar.

Para alguns, falar em público pode ser realmente intimidante. Outros talvez achem mais fácil e mais eficaz participar por escrito. A função chat pode levar a uma participação maior. O desafio neste caso é o líder conseguir acompanhar as conversas pelo chat e incorporá-las à discussão verbal acontecendo ao mesmo tempo.

Muitas pessoas confiam nos instintos ou intuição, mas estamos hoje na era dos dados, quando existem muitos pontos de dados que os líderes podem utilizar para tomar decisões mais bem informadas.