Análise Anual do Setor Bancário Global 2024: atingindo a velocidade de escape

Os últimos dois anos foram os melhores para o setor bancário desde antes da crise financeira global (GFC, na sigla em inglês) de 2007-2009, com lucratividade, capital e liquidez saudáveis. No entanto, mesmo se tratando do setor mais lucrativo do mundo, o mercado está cético quanto à geração de valor no longo prazo e coloca o setor bancário na última posição entre os setores no que diz respeito ao índice de preço sobre o valor patrimonial (“price-to-book”).

Além de uma combinação de fatores macroeconômicos, há também alguns específicos do setor:

• O aumento da produtividade da mão de obra do setor bancário tem sido irregular, embora ele seja o que mais gasta com tecnologia entre todos os setores.
• Mudanças regulatórias que estão acontecendo em todo o mundo continuam exigindo investimentos.
• Os pools mais lucrativos do setor bancário estão sofrendo concorrência de atacantes focados (como crédito privado, pagamentos e gestão de patrimônio).
• A recente melhora do desempenho foi, em grande medida, promovida pelo aumento das taxas de juros.
• Apesar da recente geração de valor, o setor corroeu na última década o valor econômico, quando medido em relação ao custo de capital.

Então, será que a decolagem dos resultados gerais do setor bancário em 2023 resistirá à atração gravitacional do histórico recente do setor, já que persistem dúvidas sobre seus fundamentos?

Uma análise dos bancos que apresentaram desempenho superior nos últimos cinco a dez anos pode trazer a resposta à questão de como os bancos podem atingir a velocidade de escape. Os bancos vencedores utilizam uma combinação de ações inteligentes em três dimensões estruturais (seleção cuidadosa de segmentos, obtenção de escala onde ela importa e posicionamento estratégico, seja geográfico, seja na cadeia de valor) e execução operacional rigorosa em uma variedade de capacidades (por exemplo, análises, eficácia do marketing, modelo operacional e tecnologia).

A boa notícia para o restante do setor é que é possível melhorar a situação. De fato, cerca de 10% do setor subiu até cinco decis em retorno sobre o patrimônio tangível nos últimos cinco anos (embora, por outro lado, aproximadamente dois terços do setor tenham subido até dois decis a partir de seu desempenho anterior). Para que o setor bancário recupere seu índice, as equipes de gestão precisarão reproduzir o dinamismo desses vencedores. Acreditamos que esse “quociente de gestão” será o que fará a verdadeira diferença nos anos restantes da década de 2020.

O setor

Há um certo consolo na observação espirituosa sobre não ser o fim se não estiver tudo bem. Contudo, a situação do setor bancário tem sido de fato boa nos últimos tempos, então o que isso diz sobre o fim do jogo? A bem da verdade, os últimos dois anos foram os melhores para o setor bancário desde antes da Grande Recessão. Globalmente, os bancos geraram $ 7 trilhões em receita (Quadro 1) e $ 1,1 trilhão em lucro líquido, com um retorno sobre o patrimônio tangível (ROTE, na sigla em inglês) de 11,7%. Eles voltaram a ter níveis saudáveis de capital (12,8% de capital ordinário de nível 1 dividido pelos ativos ponderados pelo risco) e de liquidez (77,2%), tendo ambos os indicadores melhorado em 2022. De fato, o setor bancário gerou mais lucro total do que qualquer outro setor no mundo.

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Então, por que o mau presságio? Simplesmente porque o setor bancário global está avaliado a um índice de preço sobre o valor patrimonial de 0,9 – o mais baixo de todos os setores –, o que indica que o mercado prevê que o setor sofrerá uma corrosão do valor econômico como um todo (Quadro 2). E esse desafio está presente na maioria dos mercados. Há muitos motivos possíveis para isso:

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• O aumento dos retornos pode ser passageiro. Em retrospecto, apesar de o setor ter reduzido os custos e mantido a alta qualidade do crédito, o aumento dos retornos desde 2021 parece se dever, em grande parte, ao aumento das taxas de juros (Quadro 3). Embora imperfeita, a modelagem indica que, sem o apoio das taxas de juros, o ROTE do setor em muitas regiões teria ficado em torno de 8%, ou seja, abaixo do custo de capital. Acreditando-se que as taxas estarão mais baixas do que estão hoje, alguns de nossos cenários indicam que o ROTE do setor pode voltar para perto de seu custo de capital nos próximos dois anos.

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• As grandes variações entre os subsetores e as regiões podem distorcer a maneira pela qual determinadas instituições são vistas em relação a outras. A estrutura e o mix podem influenciar significativamente o desempenho de cada banco à medida que as condições mudam. Em alguns países, como Estados Unidos, Reino Unido, Índia, Alemanha e Nigéria, o desempenho melhorou em 2023 em comparação com o período de 2010 a 2022, enquanto outros países, como Brasil, Canadá, China, Japão e Austrália, registraram ROTEs mais baixos.
• Os bancos talvez não possam contar com o aumento da produtividade ou com o aproveitamento da escala. Esses continuam sendo enigmas para os bancos em muitas regiões do mundo. A IA ainda não provou que é uma panaceia (embora, muito recentemente, alguns bancos líderes que foram pioneiros tenham anunciado publicamente eficiências com a IA – para alguns, na casa dos bilhões de dólares, já valendo até um ponto do índice de eficiência). Apesar do total global de aproximadamente $ 600 bilhões que está sendo gasto pelos bancos em tecnologias que deveriam estar aumentando a produtividade no trabalho, esta vem caindo em alguns dos mercados principais, como os Estados Unidos.¹Gregor Petri, Jeff Casey e Debbie Buckland, “2024 outlook: Enterprise IT spending forecast for banking and investment services”, Gartner, 4 de dezembro de 2023. A IA pode mudar isso, mas, na maioria dos bancos, a IA generativa está em modo piloto atualmente. Isso vem acompanhado de mais gastos e mais requisitos regulatórios, de modo que muitos bancos têm adotado uma postura cautelosa.
• O aumento das margens pode não ser possível apenas com mais cortes de custos. Para manter o ROTE atual diante de alguns cenários macroeconômicos, o setor precisaria reduzir seu custo por ativo em 5% ao ano, ou cinco vezes o desempenho histórico de redução do setor, de 1% ao ano (Quadro 4).

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• Os atacantes continuam pressionando os dominantes. Conforme descrevemos na Análise Anual do Setor Bancário Global do ano passado, cerca de dois terços do aumento do valor dos ativos financeiros ocorreram em ativos fora do balanço (por exemplo, fundos mútuos e alternativos).²“Global Banking Annual Review 2023: The great banking transition”, McKinsey, 10 de outubro de 2023. Concorrentes não tradicionais (como instituições não depositárias e capital privado) e neobancos bem financiados se apropriam dos maiores pools de lucros.

Incertezas no nível macro e problemas no nível do setor também representam desafios:

• O custo dos fundos para os bancos pode aumentar, impulsionado pelo aperto quantitativo contínuo que reduz os volumes totais de depósitos (taxa de crescimento anual composta, ou CAGR, de -6% desde 2021 nos Estados Unidos e de -10% no Banco Central Europeu) e pelo aumento da concorrência com os fluxos do mercado monetário em alguns mercados.
• As originações de empréstimos enfrentam um desafio duplo: a queda da demanda por parte dos consumidores e das empresas. A título de exemplo, as originações de imóveis comerciais (CRE, na sigla em inglês) nos Estados Unidos estão 55% abaixo de seu pico ocorrido na pandemia e 25% abaixo de sua média de dez anos. Ao mesmo tempo, os ativos existentes enfrentam possíveis desvalorizações – algumas das quais ainda não foram totalmente realizadas. Por exemplo, o índice de preços de CRE caiu 9% no quarto trimestre de 2023 nos Estados Unidos e na Zona do Euro. Uma redução das taxas de juros pode ajudar a suavizar alguns desses efeitos.
• Previsivelmente, as perdas não realizadas com títulos mantidos até o vencimento estão se dissipando e encolherão, com reavaliações a taxas mais baixas, o que pode dar abertura a fusões e aquisições. Mas fusões e aquisições em larga escala não têm sido um caminho certo para o sucesso.
• Nossas projeções referentes ao impacto original do desfecho de Basileia III sobre o ROE (retorno sobre o patrimônio líquido) foram pertinentes. Ainda não se sabe qual será o resultado da proposta revisada que foi divulgada recentemente, mas isso pode ter um efeito moderador adicional sobre os ROTEs.

Adicionando-se esses desafios às incertezas geopolíticas do mundo atual, pode-se contextualizar o impacto no ROTE que os mercados estão prevendo.

Atingindo a velocidade de escape

Acreditamos que os bancos que desejam atingir a velocidade de escape precisarão operar de forma muito diferente da atual para “evitar a gravidade”. Para entendermos como eles podem fazer isso, analisamos o histórico de desempenho de alguns líderes, na esperança de encontrar pistas sobre sua saúde de longo prazo.

Ao dizermos isso, também é importante observar que os bancos são, por natureza, entidades frágeis que, acima de tudo, precisam priorizar a segurança e a solidez. Apostas estruturais ruins, como a falta de diversificação por concentração em um segmento ou a rotatividade excessiva em um portfólio, podem destruir bancos devido a questões de liquidez ou qualidade de crédito. Alguns bancos dos Estados Unidos que, alguns anos atrás, eram líderes em ROE (e, muitas vezes, em crescimento), foram consumidos pela disrupção bancária regional de 2023. Lá atrás, antes da GFC, os líderes eram originadores de subprime. Portanto, somos cautelosos ao olhar para os vencedores: nossa análise leva em conta se eles estão ou não estão alcançando sua liderança de forma prudente e sustentável.

Com isso em mente, identificamos os possíveis vencedores de todo o mundo (vide box “Sobre nossa análise”).

Os vencedores

Talvez seguindo o conselho do sábio do beisebol, os vencedores do setor bancário alcançaram sua posição por meio de uma combinação de movimentos estruturais e de execução. Nenhuma das estratégias confere vantagens duradouras, mas o efeito combinado coloca os bancos em uma posição de liderança do mercado. Veja a seguir o que observamos:

Há um caminho para a velocidade de escape

Prevê-se que, no total, 14% dos bancos gerarão valor e apresentarão alto desempenho com base em seu índice de preço sobre o valor patrimonial (superior a um) e índice de preço sobre o lucro (“price-to-earnings”) (superior a 13) atuais, o que demonstra que há um caminho para “escapar da gravidade” no setor. Em comparação, cerca de 62% das empresas de capital aberto de outros setores que não o bancário atingem esse mesmo patamar.

O caminho é mais comum atualmente

Uma boa notícia é que o desempenho superior está ficando mais distribuído no setor (talvez auxiliado pela natureza regulamentada de diferentes mercados). Hoje, 14% dos bancos respondem por 80% do lucro econômico do setor, em comparação com 11% em 2013. Esse número é quase cinco vezes maior do que a média de todos os outros setores, onde o desempenho é muito mais concentrado em poucos players.

O desempenho pode ser bastante superior

Nossa análise dos melhores desempenhos em RTA (nos Estados Unidos) mostra que há uma grande dispersão no desempenho: 14 pontos entre o decil superior e o inferior no conjunto dos 90 principais bancos dos EUA entre 2013 e 2023. Quatro métricas operacionais, juntamente com a prevenção de riscos, explicam, em grande medida, boa parte do desempenho superior em RTA: crescimento da receita (34%); melhor gestão da margem líquida de juros (34%), decorrente de estratégias de captação de depósitos de custo mais baixo ou melhor gestão de risco de crédito e distribuição; aumento da receita de tarifas (16%), decorrente da expansão dos serviços de consultoria, gestão de patrimônio e outras atividades com tarifas altas; e eficiência de custos (5%).

Onde você opera é um aspecto importante

Cerca de um terço dessas instituições está em mercados bancários atraentes (como Austrália, Canadá e Índia), que apresentam margens altas e fundamentos sólidos (por exemplo, demanda de crédito, demografia e crescimento econômico) (Quadro 5).

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O desempenho também é importante

O endowment ou a estrutura – ou onde você opera – não são as únicas coisas que importam. As instituições vêm alcançando e mantendo um alto desempenho por meio de escolhas estratégicas deliberadas com relação à estrutura e de ações ousadas no que tange à execução.

Como são esses bancos? Já que não faz sentido comparar regiões muito diferentes, normalizamos alguns recursos em benchmarks comuns. O crescimento da receita das empresas com desempenho superior é 1,5 vez maior do que o crescimento do PIB local; a relação entre as tarifas e a receita costuma ser igual ou superior a 40%; o índice de eficiência é inferior a 50%; e os custos de risco são, em geral, suficientemente bem geridos ao longo do ciclo, de modo a ficarem bem abaixo dos custos do setor de referência.

Onde concorrer (estrutura)

Os vencedores têm pelo menos um dos três marcadores estruturais que impulsionam seu desempenho:

• Escolher e comprometer-se de forma decisiva com os segmentos certos para o crescimento, evitando a armadilha da rotatividade excessiva. É fundamental investir no crescimento por segmento de cliente ou tipo de produto, mas sem chegar ao ponto de concentrar a exposição. Alguns vencedores vêm ampliando seus portfólios comerciais que têm inerentemente índices de despesas mais baixos, o que reduz as despesas gerais da instituição. Outros têm usado suas plataformas em setores como patrimônio e pagamentos.
• Encontrar escala onde é importante, a fim de promover a produtividade e a aquisição. Embora em alguns países seja difícil encontrar economias de escala no nível geral do setor, existe escala em alguns bolsões, e descobrir como utilizá-la pode ter um efeito significativo. Alguns vencedores encontraram esses bolsões e dobraram a aposta em sua posição para criar mais margem, subindo na curva da escala.
• Otimizar a localização – seja geograficamente, seja na cadeia de valor do cliente. É clara a importância do posicionamento, e alguns bancos vêm optando por moldar sua presença em países (internacionalmente) ou em estados e províncias (nacionalmente) que apresentam perspectivas econômicas acima da média. Outros bancos têm ocupado posições estratégicas ao longo da cadeia de valor.

Como vencer (execução)

A excelência na execução também proporciona um diferencial. Para muitas instituições, há limites com relação ao que pode ser feito estruturalmente (por exemplo, mudar de região e entrar em linhas de negócios mais atraentes). Um foco mais disciplinado pode ser direcionado a pools de lucro específicos, capacidades de precificação mais granulares e segmentos de clientes mais apropriados para o crescimento, entre outras abordagens.

Veja a seguir algumas abordagens baseadas na execução que foram observadas entre os vencedores em todo o mundo:

• Aprofundar os relacionamentos (um banco centrado no cliente e ecossistemas). Esse é um fator particularmente importante no espaço corporativo. A oferta da combinação certa de negócios que se reforçam mutuamente em diversas atividades intensivas em balanço e geradoras de tarifas distribui o custo de aquisição de um cliente caro por uma parte maior do banco.
• Alcançar a superioridade em clientes de varejo ou pequenas e médias empresas (PMEs) por meio de um funil personalizado. Um líder norte-americano se reequipou para oferecer uma experiência mais personalizada a seus clientes, focando em produtos como patrimônio e empréstimos imobiliários para criar propostas de ciclo rápido (até quatro campanhas de marketing por mês). Ele associou a isso uma segmentação que define quem atende o telefone, que script é usado e, em última instância, que tipos de suporte de atendimento contínuo o cliente recebe.
• Tirar máximo proveito da seleção de riscos e da precificação com alto grau de detalhamento. Um líder que havia muito tempo se orgulhava tanto do acesso aos clientes quanto da rapidez da tomada de decisões percebeu, alguns anos atrás, que essas duas vantagens estavam sendo eliminadas pela onipresença das ofertas digitais e pela inevitável redução do tempo de tomada de decisões. De fato, em seu mercado atual, a grande maioria das aprovações é obtida em questão de horas.
• Desenvolver uma geração de leads de nível internacional em gestão de patrimônio. Uma gestora de patrimônio com uma grande equipe de assessores financeiros decidiu mudar os fundamentos da abordagem que aplicava à geração de leads e à economia. A instituição reconheceu que havia três grandes fatores determinantes da captação de “dinheiro em movimento”: a oferta certa, o momento certo e a entrega pelo canal certo. Fazer essas três coisas corretamente está gerando uma propensão à conversão quase 20 vezes maior que a dos pares.
• Alcançar a superioridade em clientes de varejo ou PMEs por meio da distribuição orquestrada por dispositivos móveis. Uma empresa vencedora que opera em um país digitalmente avançado investiu muito na realização de uma mudança na qual deixou de pensar em uma estratégia de distribuição omnicanal e passou a usar uma estratégia verdadeiramente orquestrada por dispositivos móveis. Ela elevou o celular ao posto de orquestrador de todas as jornadas do cliente; padronizou todas as operações nos outros canais; transferiu muitos serviços que requerem conhecimento especializado para um modelo de consultoria remota; e investiu na orquestração dos sistemas de gestão de relacionamento com o cliente, gestão de funil e gestão de valor do cliente.
• Usar a gestão estratégica de talentos para conquistar clientes e aumentar a produtividade. Alguns vencedores estão se concentrando no retorno que obtêm dos talentos e usando seu pessoal para diferenciar a proposta de valor do cliente. Eles criaram uma capacidade estratégica de RH para recrutar candidatos em dias, em vez de meses, remunerar no quartil superior, manter os índices de satisfação dos funcionários e inspirar a força de trabalho a ir além para atender aos clientes.
• Escolher os segmentos certos a conquistar no atacado. Um banco de atacado regional reconheceu que nunca alcançaria a escala necessária para vencer. Por isso, criou ofertas setoriais verticalmente integradas para se tornar a instituição de destino das empresas desses setores. Investiu de forma calculada em talentos, presença, marketing e liderança de ideias para desenvolver sua marca nessas áreas.
• Desenvolver um banco com tecnologia de IA. Embora a inteligência verdadeiramente artificial ainda esteja surgindo, há algumas instituições líderes que se inclinaram fortemente para o uso de análises avançadas, o que inclui aprendizado de máquina, aprendizado profundo e, mais recentemente, IA generativa e outras abordagens. Elas incorporaram isso à sua estrutura cultural e seus modelos operacionais.
• Usar modelos operacionais comprovados para aumentar a rapidez. Vários vencedores desenvolveram seus modelos operacionais (e criaram uma designação para eles). Trata-se de variações de “fábricas digitais”, “produto e plataforma” ou, de forma mais agressiva, “miniempresas autônomas” capazes de operar sob o mesmo guarda-chuva com maior independência e, ao mesmo tempo, automatizar grande parte dos serviços comuns.

O “quociente de gestão” como diferencial

Cerca de 10% dos bancos globais conseguiram elevar seu desempenho em até cinco ou mais decis com relação à distribuição do ROTE do setor, mostrando que um desempenho extraordinário é de fato possível neste setor (Quadro 6). Entretanto, de modo geral, nossa análise mostra que não parece haver muita movimentação de posições relativas no setor. Apenas 5% dos bancos tiveram uma queda de cinco ou mais decis em seu desempenho, cerca de metade do setor permaneceu dentro de um decil de sua posição inicial e aproximadamente dois terços do setor permaneceram dentro de dois decis de sua posição inicial.

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Esses números mostram como é difícil melhorar o desempenho. O setor está repleto de exemplos de ideias e iniciativas bem-intencionadas que não previram os efeitos de segunda ordem e não se sustentaram ao longo do tempo (por exemplo, programas de corte de custos que duraram dois anos e acabaram vendo os custos voltarem ao estado anterior) ou que funcionaram de maneira contraproducente (por exemplo, aplicativos móveis mal projetados que resultaram em aumento do volume de chamadas a call centers, em vez das reduções pretendidas nesse caso de negócios).

Considerando a visão atual que o mercado tem do setor bancário e as forças gravitacionais em ação, as equipes de gestão podem aproveitar o momento para fazer sua empresa se destacar das demais e para criar um dinamismo real respondendo a cinco perguntas fundamentais:

• As cartas que você recebeu. Dado que a estrutura do mercado importa (fragmentada ou concentrada; pública ou privada; global, nacional, regional ou focada na comunidade), qual é a sua tese sobre como os aspectos econômicos fundamentais do seu mercado específico se desenrolarão? Quais são os fatores empíricos que determinam os valores de mercado da sua empresa e de seus concorrentes, que poderiam ser realisticamente influenciados para gerar uma vantagem competitiva relativa?
• As cartas que você joga. Depois de isolar e contabilizar os fatores determinantes do valor da empresa orientados pela estrutura do mercado, quanto da disparidade de valor residual em relação aos concorrentes pode ser eliminada com um maior aproveitamento dos dotes de que o seu banco desfruta (por exemplo, fidelidade à marca e fidelidade da comunidade)? Em que medida você dependeria de fatores de execução (por exemplo, movimentos que faz e negócios para os quais expande)?
• Virar o jogo. Onde estão os pontos de alavancagem desproporcional na estrutura (por exemplo, por meio da escala, do mix dos portfólios e da profundidade dos relacionamentos)? Onde estão os pontos de alavancagem desproporcional na execução (por exemplo, a partir de uma melhor seleção de riscos, seleção de talentos, precificação e marketing)? Quanto dessa alavancagem pode ser capturada organicamente?
• Com ou sem atrito. Seu modelo operacional está configurado para traduzir ideias em ações de maneira fluida, ou às vezes parece que você está atolado na lama ao tentar fazer as coisas internamente? O que exatamente o está atrapalhando? O que pode ser aprendido com quem executa de forma mais ágil e depois pode ser adaptado?
• Improvidus, apto, quod victum.³Improvisar, adaptar-se e superar. Com que rapidez você se adapta às mudanças de tendências e aos movimentos da concorrência? Quem são os “faróis” que você e a sua equipe de gestão se propuseram a emular para poderem dar um salto à frente?

O relatório completo está disponível em inglês.