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A saúde organizacional é um alvo móvel. Os líderes das organizações mais saudáveis de hoje não as administram da mesma forma que a alta direção o fazia em 2003, quando a McKinsey lançou o Índice de Saúde Organizacional (OHI, na sigla em inglês de “Organizational Health Index”).
Criamos o índice para ajudar as organizações a obter insights fundamentais sobre se estão utilizando as práticas corretas para promover o desempenho sustentável. Nas duas décadas que se seguiram, as pesquisas relacionadas ao OHI vêm demonstrando invariavelmente que o melhor preditor do desempenho no longo prazo é a saúde organizacional: o grau de alinhamento da organização em torno de uma visão comum, a execução de sua estratégia e sua renovação ao longo do tempo.
De fato, as organizações situadas no quartil superior de saúde geram, em média, três vezes mais retorno aos acionistas do que aquelas as situadas no quartil inferior.1 Uma organização mais saudável tem menor probabilidade de mostrar sinais de dificuldades financeiras2 e de ter incidentes de segurança,3 além de apresentar maior probabilidade de ter funcionários que a recomendam como empregadora a amigos e parentes.4
No entanto, as tecnologias avançaram. As motivações dos profissionais evoluíram. Os estilos de liderança e a dinâmica de poder mudaram. E a pandemia de covid-19 acelerou essas e outras mudanças.
Desde 2003, a McKinsey tem atualizado regularmente o OHI de modo refletir os avanços na ciência organizacional e as mudanças na situação das organizações. Na última atualização, realizada de um ano para cá, ficamos impressionados com os novos padrões organizacionais que surgiram. Esses insights levaram ao conjunto mais substancial e numeroso de mudanças já realizado no OHI, mudanças estas que refletem os mais robustos preditores modernos da saúde e, por extensão, do sucesso organizacional no longo prazo.
Neste artigo, discutimos as seis principais mudanças reveladas a partir dos dados e por que elas importam para os líderes que estão em busca de promover a saúde de sua organização em um mundo em acelerado processo de mudança. Ficamos surpresos com o fato de que algumas de nossas previsões sobre o que está e o que não está mudando na saúde organizacional não foram confirmadas. Ou, se foram confirmadas, os motivos foram um pouco diferentes do que esperávamos. Imaginamos que, se nossos especialistas em ciência organizacional ficaram intrigados, os líderes ficariam ainda mais ao pensarem em como abordar as mudanças.
As regras do jogo estão diferentes
O OHI mede a saúde organizacional em nove dimensões de eficácia organizacional ou resultados organizacionais: direção; liderança; ambiente de trabalho; prestação de contas (“accountability”); coordenação e controle; capacidades; motivação; inovação e aprendizagem; e orientação externa. Nossa hipótese – que se mostrou correta – era de que esses resultados permaneceriam constantes.
Em cada um desses nove resultados, há uma série de práticas – ou manifestações comportamentais de como os líderes administram uma organização – que promovem a saúde geral. Para o último aprimoramento do OHI, passamos grande parte de um ano coletando dados e testando diversas hipóteses (vide box “Sobre a pesquisa”). Esperávamos expandir os conceitos atuais e adicionar vários novos conceitos, o que nos levou a aumentar o número de práticas medidas de 37 para 43 (quadro). Esse processo revelou várias mudanças fundamentais e drásticas nas práticas de gestão que promovem a saúde organizacional. Em essência, o mundo mudou e o OHI captou essas mudanças de forma clara e precisa.
Previsões, afirmações, reviravoltas e surpresas
Seis mudanças
Testes das práticas: alguns conceitos não foram confirmados, enquanto outros foram confirmados parcialmente.
As seis mudanças notáveis que observamos estavam relacionadas a propósito, liderança baseada na autoridade, tomada de decisões, experiência dos funcionários, capacidades tecnológicas e digitais e sustentabilidade (vide box “Seis mudanças”). Nossa pesquisa também revelou ações que os líderes podem realizar para se adaptar a essas mudanças.
1. Para criar um propósito comum, mostre aos seus funcionários o “porquê”.
Previmos que o propósito seria adicionado como uma nova prática promotora da direção, um dos nove resultados, dado o aumento do interesse por ele nos últimos anos. Ele foi adicionado, mas descobrimos que esse propósito também reflete uma evolução do envolvimento dos funcionários. Assim, fundimos o propósito e o envolvimento dos funcionários em uma nova prática: o propósito comum.
Antigamente, o envolvimento dos funcionários consistia em engajá-los no “quê” e no “como” da interpretação, do desenvolvimento e da execução da estratégia da organização. Nossa nova pesquisa descobriu que esse envolvimento pode ser superficial e transacional quando não está vinculado a um espírito mais profundo de propósito e sentido.
Ao mesmo tempo, o propósito organizacional pode malograr quando os funcionários não conseguem associá-lo ao que fazem e por que o fazem todos os dias. Para criarem essa conexão, as organizações devem começar pelo “porquê”, ou seja, o propósito subjacente da organização. Qualquer que seja a atividade da organização, é fundamental enunciar a razão de sua existência e a contribuição que os funcionários dão por meio de seu trabalho.
Por que isso importa: enunciar um propósito comum ajuda a conectar as pessoas emocional e intelectualmente à direção de uma organização.
Os planos estratégicos podem ter como meta um crescimento anual de 15% na receita, mas essa não é uma métrica que ressoa com as pessoas. Em um mundo em rápida transformação, os líderes podem motivar sua força de trabalho ao oferecerem um norte que ajude a orientá-la.
Por exemplo, o objetivo da seguradora asiática AIA é ajudar milhões de pessoas a levar “uma vida mais saudável, mais longa e melhor”.5 Esse propósito associa o trabalho diário dos funcionários à proteção do bem-estar das pessoas que eles atendem. Ao despertar os comportamentos certos por parte dos talentos de alto desempenho, a seguradora reforça sua estratégia empresarial de fornecer resultados sustentáveis de longo prazo e gerar valor para todos os stakeholders.
Quando uma organização enfatiza um propósito comum, os funcionários ganham mais liberdade de ação ao realizarem suas tarefas. Eles se sentem empoderados a usar seu discernimento (e sabem onde estabelecer limites) porque entendem não apenas o que a organização deseja alcançar, mas também por que o faz.
O propósito comum é um forte preditor da saúde organizacional. As organizações que enfatizam o propósito comum têm uma probabilidade 2,4 vezes maior de definir efetivamente uma direção clara em comparação com as que não enfatizam essa prática, além de terem uma probabilidade 4,1 vezes maior de ser saudáveis.6 Isso também é confirmado por pesquisas acadêmicas que constataram que as organizações nas quais os funcionários relataram ter tanto propósito quanto clareza quanto à direção da organização alcançaram retornos de ações ajustados ao risco 7,6% mais altos ao longo do tempo.7
Essa mudança a favor do propósito pode ganhar ainda mais importância devido à proporção crescente de profissionais mais jovens que colocam o trabalho pleno de sentido acima da remuneração quando indagados sobre o motivo de terem decidido permanecer em seu emprego atual.8
2. A liderança baseada na autoridade está obsoleta
A liderança baseada na autoridade – que usa autoridade, pressão e influência para garantir que o trabalho seja realizado – é exercida nas organizações há décadas, como qualquer um que já teve um emprego sabe. Ela tem sido também uma constante em nossa pesquisa desde o início, e previmos que continuaria sendo uma prática promotora da liderança.
Contudo, em uma das maiores mudanças que observamos no OHI, nossa previsão não foi confirmada. A liderança baseada na autoridade não é preditiva da saúde organizacional e foi excluída do modelo do índice. Os benefícios desse conceito já são mais bem abordados por outras práticas de liderança, como a de ser empoderadora e decidida – duas novas práticas que adicionamos ao OHI:
- Liderança empoderadora. Os líderes devem garantir que as pessoas mais próximas do trabalho tenham autonomia para tomar suas próprias decisões. As organizações que enfatizam a liderança empoderadora apresentam uma probabilidade 2,3 vezes maior de usar uma liderança eficaz para moldar as ações das pessoas na organização e uma probabilidade 3,4 vezes maior de ser saudáveis.
- Liderança decidida. Os líderes devem tomar decisões e executá-las com rapidez. As organizações que enfatizam a liderança decidida apresentam uma probabilidade 2,5 vezes maior de usar uma liderança eficaz para moldar as ações das pessoas na organização e uma probabilidade 4,2 vezes maior de ser saudáveis.
Para deixar claro, a liderança decidida não é uma repaginação da liderança baseada na autoridade; os dados mostram que elas são muito diferentes.9 Para os líderes que exibem esses outros atributos, basear-se na autoridade não proporciona nenhum benefício adicional mensurável.
Por que isso importa: a liderança baseada na autoridade deixou de ser uma maneira eficaz de garantir que o trabalho seja realizado.
Durante décadas, a visão normativa foi de que havia um tempo e um lugar para a liderança baseada na autoridade. Os dados anteriores costumavam dizer que ser diretivo e exercer pressão de cima para baixo sobre as pessoas para garantir que o trabalho fosse realizado era necessário em algumas situações e que muito pouco disso era ruim para a organização.
Os novos dados nos dizem que não há nenhuma situação na qual os líderes precisam seguir a velha máxima “faça porque eu disse para fazer”.10 Nesta era de disrupção, os líderes podem ser desafiadores e decididos e, ao mesmo tempo, apoiadores, consultivos e empoderadores. Por outro lado, importunar as pessoas, microgerenciá-las e usar a autoridade do cargo para pressioná-las a fazer mais e melhor não é mais eficaz do que formas alternativas de liderança e não promove a saúde da organização. Essa é uma grande mudança no topo, com consequências profundas para toda a organização.
3. Navegue por territórios desconhecidos com fatos e dados, e não com intuição
Previmos que a eficácia e a eficiência da tomada de decisões constituiriam uma nova prática que favoreceria o resultado referente a coordenação e controle. Acontece que, embora crucial, a excelência na tomada de decisões não é uma nova prática, mas várias práticas que atuam em conjunto para promover a saúde organizacional. Isso inclui as novas práticas de liderança empoderadora e decidida, além da adição da tomada de decisões com base em dados.
A tomada de decisões com base em dados refere-se a basear as decisões de negócios em dados concretos, em vez de confiar na intuição ou na experiência pessoal. Embora nossa expectativa fosse de que essa prática se alinharia ao resultado referente a coordenação e controle, constatamos que ela era mais fortemente preditiva da inovação e da aprendizagem.
Isso faz sentido: a inovação tem a ver com a arte do possível, e os dados têm a ver com a previsão do futuro. O mundo dos negócios está mudando mais rapidamente, e há mais conhecimentos baseados em dados circulando por aí. Mesmo os líderes mais experientes não podem contar apenas com a intuição nesse ambiente ou simplesmente confiar em seu instinto quando se trata de inovação, porque eles não contam com o reconhecimento de padrões necessário para descobrir o que é novo de fato. Porém, o uso de bons dados e fatos cria um ciclo de feedback preciso que pode levar à inovação.
Por que isso importa: uma abordagem imparcial das mudanças torna as organizações melhores em termos de inovação.
Os líderes de organizações são pessoas bem-sucedidas que geralmente acreditam que sua intuição os ajudou a chegar aonde chegaram. Entretanto, quando se está em território desconhecido, a intuição pode manter os líderes presos ao status quo – ou ao passado. Antes de começar a tomar decisões, é fundamental primeiramente identificar e reunir os dados necessários.
Como há tantos dados disponíveis, se os líderes não forem cuidadosos, poderão escolher a dedo métricas para contar a história que querem contar. Nesse caso, o que parece ser uma tomada de decisões com base em dados na verdade não é.
Em vez disso, eles podem chegar com antecedência a um acordo quanto às métricas corretas, de modo a garantir que os insights coletados não confirmem um viés existente, mas indiquem pontos cegos anteriores e os corrijam. Um certo grau de alinhamento, clareza e transparência é crucial para que os dados possam servir efetivamente de base para decisões que levam à inovação.
As organizações saudáveis demonstram proficiência em inovação acelerada realizando um teste ou executando o piloto de um programa e usando dados para determinar se o que estão fazendo está funcionando. Um ciclo de feedback baseado em dados as ajuda a ficar mais rápidas e melhores em inovação.
Essa é uma mudança organizacional notável: as organizações modernas e saudáveis usam dados para fundamentar sua maneira de inovar e aprender ao longo do tempo.
4. Ajude os funcionários a dar o melhor de si todos os dias
Na última atualização, perguntamos se o OHI deveria incluir um terceiro aspecto da saúde organizacional, além dos resultados e das práticas: a experiência dos funcionários. Nossa hipótese era que medir as percepções dos funcionários a respeito de seu próprio bem-estar e produtividade seria útil como reflexo de uma nova ênfase organizacional que vai além das medidas de satisfação e engajamento. Ao mesmo tempo, acreditávamos que era improvável essa medida agregar algum valor incremental, para além das práticas de gestão, como preditora da saúde organizacional.
Essa previsão não foi confirmada porque os dados mostram que a experiência dos funcionários agrega, sim, um valor especial à promoção da saúde organizacional. Por exemplo, os conceitos de experiência dos funcionários relativos à carreira agregam um valor especial para além das práticas relacionadas aos talentos como preditores da saúde. O modelo do OHI inclui agora uma nova seção de experiência dos funcionários que reflete a sensação de bem-estar, o compromisso e o crescimento profissional deles.
Por que isso importa: as organizações que atraem e retêm talentos são aquelas que criam condições para que os funcionários prosperem.
Com o uso da automação e da IA (inclusive IA generativa) pelas organizações para executarem tarefas rotineiras, o trabalho das pessoas envolverá graus mais elevados de habilidades cognitivas e socioemocionais. Como essas habilidades incluem discernimento, criatividade e colaboração, as pessoas precisarão prosperar, e não apenas evitar o esgotamento.
Para lidarem com essa mudança profunda na maneira de realizar o trabalho, as organizações podem deixar de tratar os funcionários como engrenagens que atingem seus resultados e passar a usar o modelo dos artistas e atletas, que inspira as pessoas a produzir no mais alto nível. Isso não fazia parte da saúde organizacional anteriormente, mas vem ganhando importância no que diz respeito à retenção e atração dos melhores talentos.
As pessoas precisam estar em sua melhor forma para realizar seu trabalho, mas o que isso significa é diferente para cada uma delas. A experiência dos funcionários é mais do que engajamento; é uma experiência individual. Ela inclui como os funcionários se sentem com relação a seu emprego e às oportunidades de crescimento disponíveis em sua organização; a seu bem-estar, inclusive os níveis de energia e o esgotamento; e ao propósito de seu trabalho.
Por exemplo, se um funcionário quiser começar a trabalhar às 4h da manhã porque esse é seu horário criativo, a organização deve cogitar seriamente a possibilidade de permitir que ele faça isso – não só porque isso o deixará mais feliz, mas também porque pode melhorar seu trabalho. A felicidade é um bônus.
As perguntas que muitas organizações fazem aos funcionários sobre seu grau de engajamento costumam a girar em torno de seus supervisores e se os funcionários obtêm reconhecimento por seu trabalho. A nova pesquisa indica que as perguntas que importam têm como foco saber se os funcionários se sentem psicologicamente seguros, se estão tendo o crescimento profissional que desejam e se encontraram um propósito em seu trabalho.
As pessoas não querem apenas oportunidades de carreira; querem poder personalizar um caminho para si mesmas. Se estão acostumadas com opções de compras personalizadas, por que não deveriam ter isso no trabalho? Essa é uma novidade.
E, como se vê, esses aspectos da experiência dos funcionários são altamente preditivos da saúde porque não são bons apenas para os profissionais. Eles também ajudam as organizações. Mesmo um líder que é uma pessoa durona e voltada aos números deve se preocupar em criar uma experiência que ajude os funcionários a alcançar seu pleno potencial, porque isso também ajudará a entregar números melhores.
5. Gaste com tecnologia somente quando houver um forte motivo empresarial para tanto
Previmos que as capacidades tecnológicas e digitais seriam adicionadas como uma nova prática promotora do resultado referente às capacidades, com foco no papel da tecnologia de facilitar o trabalho dos funcionários. Nossa previsão foi confirmada parcialmente. Adicionamos a capacitação tecnológica como uma prática, mas o foco está em como a tecnologia otimiza o desempenho da empresa.
Os dados mostram que a tecnologia não deve focar em deixar os funcionários felizes, já que uma experiência dos funcionários diferenciada reflete sua segurança psicológica e o quanto estão prosperando em sua função, entre outros fatores. Os investimentos em tecnologia devem estar vinculados ao resultado financeiro para promoverem a saúde e o desempenho da empresa. Facilitar o trabalho por meio da tecnologia não é tão preditivo da saúde organizacional geral.
Por que isso importa: a menos que promova diretamente o desempenho da empresa, o investimento em tecnologia e capacitação tecnológica é um desperdício de recursos.
Muitas organizações investem em tecnologia e capacitação tecnológica para melhorar a experiência dos funcionários ou dos clientes, achando que, se criarem uma experiência melhor, a fidelidade dos funcionários e dos clientes será uma consequência. A pesquisa mostra que, se esse investimento não estiver respaldado por um caso de negócios robusto, ele não vale a pena. Os líderes devem priorizar fortemente a capacitação tecnológica em prol da estratégia de negócios da organização, o que inclui capacidades e plataformas.
Algumas tecnologias que ajudam as pessoas a realizar melhor seu trabalho também contribuem para o resultado financeiro – mas outras, não. O que nossa pesquisa mostra é que os líderes devem diferenciar umas das outras. Eles devem vincular a tecnologia a um caso de negócios ou a algum aspecto do desempenho que seja financeiro ou tangível, para além do fato de os funcionários gostarem dela.
Isso pode parecer surpreendente. Por que uma organização não faria algo que deixa os funcionários felizes? O que descobrimos é que, se a felicidade dos funcionários for o único motivo para oferecer uma determinada ferramenta tecnológica, isso pode ser um grande desperdício de dinheiro. O que deve haver é um entendimento claro de como a tecnologia possibilita a geração de valor e ganhos de eficiência. Essas melhorias podem aumentar a produtividade e, como consequência, contribuir para a felicidade dos funcionários.
6. Aja com responsabilidade
Previmos que a sustentabilidade seria adicionada como uma nova prática promotora da orientação externa. Estávamos certos quanto à importância da sustentabilidade para a saúde organizacional, mas o conceito é muito limitado. De acordo com a pesquisa, o que os funcionários desejam de fato é um conceito mais amplo de responsabilidade social.
Os funcionários querem saber que sua organização está fazendo a parte dela para tornar o mundo um lugar melhor ao agir de forma responsável.11 As organizações que enfatizam a responsabilidade social apresentam uma probabilidade 1,9 vez maior de reagir eficazmente aos concorrentes e de desfrutar de uma alta fidelidade dos clientes, além de uma probabilidade 3,3 vezes maior de ser saudáveis.12
Essa prática, juntamente com as relações governamentais e setoriais, proporciona uma visão mais abrangente de como a organização interage com grupos do setor público e das comunidades. Essas questões devem deixar de ser vistas exclusivamente pelo prisma da conformidade; em vez disso, a responsabilidade social e a sustentabilidade devem ser reconhecidas como imperativos estratégicos e operacionais.13 A título de exemplo, a Decathlon, uma das maiores varejistas de artigos esportivos do mundo, considera a responsabilidade social essencial para suas operações, atribuindo a suas iniciativas nessa área o mesmo grau de importância que atribui ao desempenho financeiro.14
Por que isso importa: os funcionários estão buscando empresas que se posicionem com relação à responsabilidade social.
O Edelman Trust Barometer mostrou uma redução da confiança, nos últimos dez anos, em organizações sediadas em potências globais. Ao mesmo tempo, as pessoas acreditam que essas empresas desempenham um papel crucial na sociedade e confiam mais nelas do que em outras instituições, inclusive o governo e a mídia, para integrar a inovação à sociedade.15
Profissionais de todas as idades estão dando uma nova ênfase à maneira pela qual as organizações se apresentam ao mundo, o que indica que a responsabilidade social só crescerá como fator central da saúde organizacional.
Como os líderes podem pensar em desenvolver uma organização saudável
Em primeiro lugar, é importante a liderança evitar as coisas que não deve fazer. Quem se recusa a se adaptar a novas formas de liderar corre o risco de prejudicar sua organização. Corre o mesmo risco quem deixa de engajar os funcionários em um propósito comum para empoderá-los ou define a responsabilidade social de forma restrita.
Realizar essas e outras mudanças de paradigma requer uma compreensão renovada dos pontos fortes de uma organização e de como eles se relacionam a suas aspirações. Uma vez estabelecido esse novo ponto de partida, os líderes podem apoiar as mudanças de mentalidade necessárias para implementar as mudanças.
Essa jornada pode começar orientando-se líderes de todos os níveis para que abordem essas mudanças e garantam que elas sejam um reflexo do que a organização deve priorizar. As mudanças podem ser assustadoras ou estimulantes; cabe aos líderes traçar um caminho que permita à organização abraçar o futuro.
Muitas das práticas e resultados que vêm definindo a saúde organizacional continuam os mesmos. Contanto, mudanças em seis áreas – propósito, liderança, tomada de decisões, experiência dos funcionários, tecnologia e responsabilidade social – são um forte reflexo da dinâmica em evolução que estamos observando no local de trabalho moderno. Os líderes não devem achar que abordar essas seis áreas é algo opcional. O que eles devem fazer é apresentar agora um checklist da liderança relativo à saúde organizacional. A maneira pela qual os líderes abordam essas mudanças pode determinar se sua organização prospera ou simplesmente sobrevive.