Por melhores que sejam suas intenções, os executivos acabam sendo vítimas de vieses cognitivos e organizacionais que prejudicam ou impossibilitam a tomada de boas decisões. Nesta série, destacamos alguns desses vieses e examinamos maneiras eficazes de lidar com eles.
Qual é tópico desta vez?
O próximo na fila? Uma abordagem estruturada para o planejamento sucessório
O dilema
Quando o CEO fundador de uma empresa de petróleo e gás de médio porte anunciou sua aposentadoria, as operações da empresa estavam sólidas, as métricas de saúde e segurança eram positivas e o negócio mostrava-se lucrativo. Mais recentemente, porém, sinais de declínio surgiram em todas essas áreas e uma nova integrante do Conselho viu a aposentadoria do CEO como uma oportunidade para endireitar as coisas. E pensou: talvez lançar uma busca oficial por um novo CEO possa trazer novas ideias e nova liderança justamente quando a organização mais precisa delas.
Mais insights da McKinsey em português
Confira nossa coleção de artigos em português e assine nossa newsletter mensal em português.
Entretanto, o CEO já havia escolhido seu sucessor: um alto executivo cujo percurso profissional e estilo de liderança espelhavam os seus próprios. O Conselho não viu motivo para iniciar um longo e demorado processo sucessório se já havia um candidato interno viável e escolhido a dedo. Assim, unanimemente, os conselheiros votaram para confirmar o nome escolhido pelo CEO demissionário para liderar a empresa.
Nove meses depois, com a confiança dos investidores em queda livre, o Conselho se reuniu novamente – desta vez para deliberar a saída do novo CEO.
A pesquisa
Uma das tarefas mais importantes do Conselho é garantir uma transição bem-sucedida de poder de um CEO para o seguinte. No entanto, uma análise da McKinsey mostra que, após dois anos, entre 27% e 46% das transições na alta gestão são vistas como um fracasso ou decepção.
Para que o planejamento sucessório seja vitorioso, o Conselho deve reconhecer e corrigir sua suscetibilidade — e, potencialmente, também a do CEO demissionário — ao chamado viés da afinidade. Esse viés é a nossa tendência inconsciente de avaliar de forma mais favorável ou de agir de maneira mais positiva em relação a pessoas que, ao nosso ver, compartilham nossa identidade ou têm algo em comum conosco. Por exemplo, pesquisas mostram que os investidores de risco são mais propensos a avaliar favoravelmente uma oportunidade de investimento se acreditarem que o modo de pensar do empreendedor/fundador é semelhante ao seu.
O CEO que estava de saída da empresa de petróleo e gás queria ser substituído por alguém com prioridades e filosofias semelhantes às suas, ainda que não fossem as que a empresa precisava naquele momento ou viesse a precisar no futuro. Por sua vez, num gesto reflexo, o Conselho cedeu à visão desse CEO sobre o que era preciso para ter sucesso no cargo, agindo em conformidade com a heurística da representatividade em vez de aproveitar a oportunidade para revigorar a organização.
No final, a empresa de petróleo e gás conseguiu estabilizar seu desempenho, mas somente depois de instalar um CEO interino para gerir a empresa ao longo de um processo completo de procurar e transicionar o novo CEO – uma correção de rumo que foi incrivelmente disruptiva e dispendiosa.
O remédio
Uma boa e velha força-tarefa, estabelecida pelo Conselho bem antes de a saída de qualquer executivo ser anunciada ou mesmo considerada, pode ajudar a despersonalizar o processo de planejamento sucessório. Desse modo, tanto a empresa como o Conselho terão certeza de estarem obtendo ou desenvolvendo os talentos de liderança necessários para assegurar sua posição de vanguarda no setor.
No caso da empresa de petróleo e gás, os membros do Conselho com visão de futuro poderiam ter convidado o CEO a se juntar a outros líderes de alto escalão, de unidades de negócio e de RH para formarem um comitê de planejamento sucessório. Esse comitê se reuniria regularmente para revisar os critérios adotados pelo CEO para definir seu sucessor ideal, cotejando-os com os critérios propostos por outras pessoas, a fim de identificar e selecionar os candidatos (internos ou externos) mais qualificados. E forneceria atualizações periódicas sobre o planejamento sucessório ao próprio Conselho. O CEO ainda poderia contribuir significativamente para o processo, mas haveria espaço para que outros (como a nova integrante do Conselho) também refletissem sobre quem seria o melhor líder para a organização em vista de suas necessidades atuais e futuras – e sugerissem seus próprios candidatos.
Além disso, a força-tarefa poderia ter sugerido oportunidades de desenvolvimento para os candidatos internos mais promissores – rodízio de cargos, atribuições mais ambiciosas e mentoria, por exemplo. Tudo isso teria sido menos dispendioso e moroso do que simplesmente escolher o candidato que estava mais à mão.
Em vez de temerem a (inevitável) saída do CEO e precisarem começar do zero, empresas e Conselhos deveriam se pôr a pensar no CEO seguinte tão logo o atual seja contratado.