O retorno ao trabalho presencial (RTO, na sigla em inglês de “return to office”) está em ascensão. No entanto, nas palavras de Bryan Hancock, especialista em talentos e sócio da McKinsey, “não importa onde você peça para a pessoa estar. O que importa é o que você faz com ela quando ela está lá”. Neste episódio do McKinsey Talent Talks, Hancock e Brooke Weddle, sócia sênior da McKinsey, conversam com a diretora editorial global Lucia Rahilly a respeito de uma pesquisa surpreendente, a ser publicada em breve, sobre as oportunidades e os desafios do RTO – e sobre como os líderes podem aproveitar ao máximo essa transição para promover a produtividade, a colaboração e a inovação.
Esta transcrição foi editada para maior clareza e brevidade.
A situação do RTO
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Lucia Rahilly: Hoje vamos falar de um dos grandes temas de 2025: o retorno ao trabalho presencial. Vamos começar pelo que a pesquisa nos diz que está acontecendo na prática. Muitos funcionários estão sendo chamados de volta ao trabalho presencial?
Bryan Hancock: O pessoal está voltando ao trabalho presencial, sem dúvida. Fizemos uma pesquisa sobre talentos em 2023 e novamente em 2024. Em 2023, 35% dos entrevistados disseram que estavam trabalhando mais presencialmente. Em 2024, esse número subiu para 68% trabalhando mais presencialmente, quatro ou mais dias por semana, enquanto os demais estavam trabalhando de forma híbrida ou mais remotamente.
Brooke Weddle: Isso vale para todos os setores. Observamos um grande aumento no setor de consumo e varejo em 2023, quando 33% da força de trabalho relatou que estava trabalhando presencialmente. Em 2024, esse número mais do que dobrou, chegando a 87%. Os sistemas e serviços de saúde deram um salto para 73% de trabalho presencial. Setores avançados – como o de manufatura, o aeroespacial e de defesa e o de fabricação de automóveis – subiram para 73%, ante 42% anteriormente.
Lucia Rahilly: Presume-se que isso foi uma ordem, não?
Bryan Hancock: Presumimos, com base na nossa experiência e no que estamos vendo na pesquisa, que a maioria das pessoas está voltando ao trabalho presencial porque está sendo pedido, de maneira formal ou informal, que compareçam com mais frequência.
O que os funcionários querem?
Lucia Rahilly: E o que a pesquisa nos diz sobre como os funcionários se sentem com relação a esses diferentes modelos? Os que trabalham presencialmente são mais cobrados, por exemplo? Ou são mais felizes porque têm mais interações presenciais com os colegas do que os que trabalham remotamente?
Bryan Hancock: O que estamos vendo é que as pessoas estão satisfeitas, em geral, independentemente de seu esquema de trabalho.
Algumas das respostas que achei mais interessantes foram à pergunta: “Você quer mudar?”. Se você trabalha mais presencialmente, gostaria de mudar para o modelo híbrido? Ou vice-versa? Dezessete por cento dos funcionários, tanto os que trabalham mais presencialmente quanto os que trabalham mais remotamente, disseram que estariam interessados em mudar, mas não vimos um grande desejo de mudança em nenhum grupo.
Brooke Weddle: Existe quase uma divisão binária. Em certas conversas, o trabalho presencial é bom; o remoto é ruim. Outra coisa é que os funcionários presenciais demonstram a menor intenção de pedir demissão. As pessoas que trabalham presencialmente não estão mais dispostas a pedir demissão em comparação com as que trabalham em outros esquemas.
Bryan Hancock: Um dos três principais motivos pelos quais as pessoas que trabalham mais presencialmente saem do emprego é a falta de flexibilidade com relação ao local trabalho. Embora algumas possam ser chamadas de volta ao trabalho presencial e depois cogitem sair por terem perdido a flexibilidade, não estamos observando um enorme aumento da perda de pessoal.
Um dos modelos tem maior probabilidade de levar ao esgotamento?
Lucia Rahilly: E os índices de esgotamento? Há alguma diferença nesse aspecto?
Brooke Weddle: Os níveis de esgotamento dos funcionários remotos e dos presenciais são mais ou menos semelhantes – cerca de um terço das pessoas se sentem esgotadas. É uma proporção mais alta em comparação com os funcionários híbridos – pouco mais de um quarto deles dizem se sentir esgotados.
Uma das coisas sobre as quais temos falado muito é que, quando você volta ao trabalho presencial, o seu trabalho não se resume a realizar tarefas individuais. No ambiente de trabalho presencial há uma maior probabilidade de alguém passar pela sua mesa, o que pode gerar um momento de aprendizado ou uma conversa sobre uma nova ideia que pode levar a uma série de discussões, projetos ou iniciativas. O trabalho presencial pode levar a resultados mais produtivos, mas também pode exigir mais trabalho, o que pode estar associado a níveis mais altos de esgotamento.
Lucia Rahilly: As interações que acontecem por um feliz acaso têm suas vantagens, mas também consomem tempo.
Brooke Weddle: Exato. E, ao que parece, o mesmo acontece com o desenvolvimento de pessoas. Uma interação ao acaso pode ser uma troca de impressões sobre uma ideia nova, mas também pode ser algo do tipo: “Estou com um problema. Você tem 15 minutos para conversar?”. Isso pode ser um bom uso do tempo de um líder, mas não um uso previsto do tempo, o que pode fazer com que a pessoa não se sinta no controle de sua agenda.
As diferentes gerações veem o RTO de maneiras diferentes?
Lucia Rahilly: Existe uma dinâmica geracional em jogo – por exemplo, quando as pessoas em início de carreira têm menos oportunidades de apadrinhamento e mentoria do que as mais experientes tiveram?
Bryan Hancock: O índice de satisfação dos baby boomers com o trabalho presencial é de 80%; o da geração X é de 73%; o da geração do milênio, 72%; e o da geração Z, 68%. De maneira geral, todos os que foram chamados de volta ao trabalho presencial estão satisfeitos com seu modelo, mas os baby boomers estão ainda mais satisfeitos do que as gerações mais jovens.
Lucia Rahilly: O gênero tem influência nas ordens de retorno ao trabalho presencial?
Brooke Weddle: Acho que essa é uma pergunta importante. Observamos algumas semelhanças na maneira pela qual os funcionários e as funcionárias classificam sua satisfação com os diferentes modelos de trabalho. Mas também havia diferenças.
As mulheres deram notas mais baixas e relataram menor satisfação com o modelo de trabalho presencial. Também enxergavam uma menor maturidade em algumas das práticas que fazem esses modelos funcionar. Com relação ao formato presencial, as mulheres deram a todas as diferentes práticas – inclusive colaboração e desenvolvimento de competências – notas mais baixas do que as dadas pelos homens. E, particularmente, deram notas mais baixas à mentoria.
Lucia Rahilly: Parte da discussão sobre as mulheres está quase intrinsecamente relacionada ao papel de cuidadoras. Mas, na verdade, pessoas de todos os gêneros fazem o papel de cuidadores. Isso foi levado em conta na pesquisa?
Brooke Weddle: Existe um efeito relacionado ao papel de cuidador. E, infelizmente, descobrimos que a intenção de pedir demissão é maior entre os cuidadores que trabalham presencialmente – e isso vale tanto para os homens quanto para as mulheres. Acho muito importante explorar a questão dos gêneros, mas também perguntar de forma mais ampla: como isso afeta as pessoas com dependentes, sejam crianças, sejam idosos?
Lucia Rahilly: E quanto à parte geográfica? Muitas pessoas se mudaram durante o período de trabalho remoto e não estão mais a uma distância que permita o deslocamento para o trabalho presencial. Como vocês estão vendo as empresas gerenciarem essa complexidade com relação ao retorno ao trabalho presencial?
Bryan Hancock: Acho que retorno ao trabalho presencial significa retorno ao trabalho presencial. Se o seu trabalho fica em Atlanta e agora você mora em Chattanooga, que fica a duas horas de carro em um dia tranquilo, mesmo assim será solicitado que você compareça.
Muita gente tomou uma decisão de vida que envolveu mudança de residência, o que alterou o deslocamento. E agora estamos começando a ver alguns desses padrões voltarem ao que eram antes. Conversei recentemente com um executivo que, em vez de enfrentar o deslocamento diário, hoje divide um apartamento com alguns colegas – ex-funcionários remotos que agora precisam trabalhar presencialmente. Eles encontraram uma maneira de cumprir a ordem de retorno ao trabalho presencial.
Então, quando os empregadores falam de retorno ao trabalho presencial, eles estão falando sério e podem ter vários graus de flexibilidade em termos de prazo. Brooke, o que você tem visto?
Brooke Weddle: Com base nos relatos, é muito parecido. Tive conversas com líderes seniores que fizeram escolhas difíceis. Nesses casos, você pode decidir se comprometer novamente com o trabalho presencial ou não. O que é inquietante não é os líderes mais seniores terem que tomar essas decisões, mas sim alguns dos nossos gerentes intermediários e até mesmo funcionários de escalão mais baixo terem que tomar essas decisões, o que deixa tudo mais complicado. Você não tem a rede de contatos, os relacionamentos, os mesmos níveis de capital social – para não mencionar o capital financeiro – necessários para estar em posição de escolher o seu modelo de trabalho.
Qual modelo é o certo?
Lucia Rahilly: Suponhamos que eu seja um líder que está tentando determinar qual modelo de trabalho é o mais adequado. Por onde devo começar em termos de avaliar os prós e os contras?
Bryan Hancock: Comece perguntando qual resultado você quer para a empresa e qual é a melhor maneira de alcançá-lo. Uma das partes mais marcantes da nossa pesquisa foi como os entrevistados classificaram sua empresa em termos da maturidade em colaboração, inovação e mentoria.
E quer saber? As pessoas que foram chamadas de volta para trabalhar mais presencialmente deram basicamente as mesmas notas à colaboração, inovação e mentoria que as pessoas que trabalham em modelo remoto ou híbrido. O que isso me diz é que não importa onde você peça para a pessoa estar. O que importa é o que você faz com ela quando ela está lá.
E isso requer intencionalidade, independentemente de o seu modelo ser remoto, híbrido ou presencial. Por exemplo, quando você tem uma nova ideia, talvez precise dedicar algum tempo para desenvolvê-la. É aí que o tempo de concentração profunda é útil. Agora você precisa fazer pesquisas e elaborar um plano. Parte disso pode ser mais eficaz em um lugar onde você não seja interrompido. Mas, novamente, para obter o tipo certo de colaboração para o estágio de desenvolvimento de ideias, é necessário que os gerentes tenham a intenção de criar espaço para o tempo de reflexão.
E quando você pensa em dar escala à ideia, conectando-a com outras partes da organização, isso também requer intencionalidade. Não é algo que ganhe escala magicamente porque você está na fila do refeitório ao lado de uma pessoa e ela diz: “Tive uma ótima ideia”. Você precisa decidir de forma calculada quais partes precisam se conectar para que haja ganho de escala.
Brooke Weddle: Escolha um modelo e depois pare para pensar em como fazê-lo funcionar para os seus funcionários, de modo que eles realmente obtenham os benefícios do modelo que você escolheu.
Sejamos sinceros. Não é que a colaboração, a inovação e a mentoria estivessem acontecendo perfeitamente antes da pandemia, quando toda a força de trabalho foi dispersa em diversos modelos. Trazer as pessoas de volta e achar que isso é suficiente para fomentar essas coisas é meio loucura. Mesmo que uma organização já tenha um modelo em funcionamento, ela precisa tirar a poeira dele e perguntar: “Como ele precisa evoluir para realmente atender às nossas aspirações?”.
Bryan Hancock: Para mim, esse é o aspecto mais importante. É uma ótima oportunidade para os líderes redefinirem o que querem das novas normas. Estou preocupado com a possibilidade de as empresas perderem a oportunidade se o foco for apenas: “Voltamos ao trabalho presencial e as pessoas estão mais contentes do que imaginávamos. Ponto final”.
Lucia Rahilly: Na sua experiência de trabalho com os clientes, vocês veem os líderes apresentarem explicitamente seus objetivos ao trazerem as pessoas de volta ao trabalho presencial?
Brooke Weddle: Já vi líderes serem bastante explícitos. Conheço uma organização que adotou um conjunto de normas novas. Elas se baseiam em sua herança cultural e seu legado, que é motivo de muito orgulho. É uma cultura que prioriza o contato pessoal. Mas isso não significa que todo mundo trabalha presencialmente todos os dias.
Eles estão adaptando essas normas culturais e investindo no aprimoramento de seus líderes para liderarem em meio à complexidade – não apenas por causa do ambiente de trabalho pós-pandemia, mas por tudo o que está acontecendo no mundo. Os líderes precisam estar preparados para fazer isso bem. E então eles comemoram os momentos em que isso funciona.
Há também o espaço físico do local de trabalho. Muitos empregadores mudaram a aparência de seus locais de trabalho nos últimos cinco anos. A redução dos espaços criou expectativas diferentes em relação ao que seria necessário. Agora estamos vendo mais análises avançadas serem realizadas para mostrar coisas como: “Nós projetamos uma cafeteria. Quantas pessoas a estão frequentando? Em que horário do dia ela fica cheia? Que tipos de pessoas estão se encontrando lá? Quantas pessoas estão usando as nossas salas de reunião?”.
Fizemos um downsizing, mas estamos voltando ao trabalho presencial com necessidade de colaboração. Hoje temos ainda mais pressão sobre as salas. Isso cria a necessidade de um novo conjunto de análises – um novo kit de ferramentas em algum ponto de interseção entre o departamento de imóveis corporativos e o RH para determinar: “Agora que precisamos ser mais eficientes no nosso espaço e queremos ser colaborativos, estamos conseguindo?”.
Lucia Rahilly: Obviamente, a nossa maneira de trabalhar mudou muito. E, nesse aspecto, estou pensando no advento das reuniões virtuais, o que significa que, às vezes, mesmo quando estou trabalhando presencialmente, passo o dia sozinho no meu próprio bloco de gelo, com a porta fechada – só interagindo pelo Zoom ou pelo Teams, em vez de colaborar com os meus colegas na vida real. E isso também tem implicações relacionadas ao espaço, certo? Em um espaço de trabalho reduzido, nem todo mundo tem uma sala própria. Há o hoteling [forma de gestão de espaços de trabalho que permite aos funcionários reservar um espaço de trabalho por um período de tempo] e o hot desking [modelo de trabalho que permite aos funcionários usar mesas disponíveis no local, sem ter uma mesa fixa]. A nossa maneira de trabalhar também alterou significativamente a cultura da colaboração.
Brooke Weddle: É verdade. Estamos vivenciando algo diferente, e isso não pode ser desfeito. É quase como uma maior autoconsciência a respeito de como queremos e precisamos trabalhar para atingirmos os nossos objetivos, mas também para nos sentirmos um pouco mais autênticos com relação a quem somos e como vivenciamos o trabalho e a vida.
Quando eu voltar ao trabalho presencial, é melhor que seja ótimo. É como qualquer transformação cultural. É preciso que os líderes sirvam de modelo. É preciso haver agentes culturais que estejam entusiasmados com isso e que sirvam de modelo.
Uma gerente de uma organização com quem conversei recentemente faz de tudo para garantir que, quando sua equipe está no local, todos estejam na mesma sala. Ela disse: “É assim que aprendemos”. E, se os funcionários de escalão mais baixo não estiverem defendendo a cultura que você está tentando criar, será difícil dar escala a ela.
Esse é um exemplo presencial, mas, mesmo que você use um esquema totalmente remoto, o mesmo se aplica. Você precisa ter pessoas dispostas a ser modelos extraordinários dos tipos de comportamento que deseja ver. Mas, primeiro, você precisa definir esses comportamentos e criar um modelo consistente que lhe permita garantir que as pessoas estejam capacitadas para eles.
O que o RTO significa para o RH?
Lucia Rahilly: Bryan, você mencionou o RH e a interseção entre ele e o departamento de imóveis corporativos. Recentemente, falamos neste podcast sobre o aumento dos índices de pressão e de esgotamento no RH enquanto área.1 O retorno ao trabalho presencial agrava esse desafio para os membros da equipe de RH?
Bryan Hancock: Qualquer transição de funcionários coloca pressão no RH. Consigo imaginar que o retorno ao trabalho presencial facilite isso de algumas maneiras – por exemplo, para o RH ter conversas difíceis presencialmente. Em teoria, tudo que o retorno ao trabalho presencial facilita também é facilitado para o RH.
O desafio do RH é lidar com a transição e redefinir as expectativas de quem se sinta pessoalmente decepcionado ou tenha dificuldades na mudança. Isso colocará pressão no RH durante a transição, mas não vejo como uma fonte constante de pressão.
Brooke Weddle: Falamos anteriormente sobre o fato de o número de funcionários presenciais ter quase dobrado. Vejo isso como uma espécie de acomodação. O foco precisa estar em fazer com que isso funcione um pouco melhor. “Ok, estou aqui para vocês. Está tudo bem para mim. Mas como podemos fazer desse modelo o que ele deve ser em termos de incentivar a inovação e a colaboração?”.
Porque essa é a promessa – independentemente de ser cumprida melhor de forma remota, presencial ou híbrida. Essa é a verdadeira oportunidade que temos aqui, e ela não será oferecida pelo RH. Será oferecida por todos da organização, guiados pelos líderes que, acima de tudo, precisam atuar como modelos.
O risco de fuga é real?
Lucia Rahilly: Não é de surpreender que tenha dobrado. O que surpreende é...
Brooke Weddle: A satisfação?
Lucia Rahilly: Sim. Quando pensamos na rotatividade e na possibilidade de as pessoas que precisam voltar ao trabalho presencial saírem, os funcionários de alto desempenho geralmente entram na discussão como uma preocupação específica. Como eles têm mais opções do que os de desempenho mais baixo, podem buscar flexibilidade mais facilmente em outros lugares. Estamos vendo alguma coisa nesse sentido?
Bryan Hancock: Recentemente, vimos dados de outros pesquisadores que mostram que os funcionários de alto desempenho são mais propensos a sair. Faz sentido os funcionários de desempenho médio a baixo, que podem ter menos valor no mercado, dizerem: “Não gosto do fato de ter feito essa mudança, mas estou bem com isso e vou continuar na minha empresa atual”.
Algumas das organizações que adotaram o modelo remoto ou híbrido estão mirando nesses profissionais de alto desempenho, recrutando talentos aos quais talvez não tivessem acesso de outra forma, pois oferecem uma alternativa no mercado de trabalho.
Lucia Rahilly: Se o risco de os funcionários de alto desempenho saírem é maior, existe também o risco de os gerentes os tratarem de maneira diferente em termos de flexibilidade para trabalhar em casa?
Bryan Hancock: Acho que é um risco real. E isso vira uma tarefa mais complicada para os gerentes. Se um gerente tem um funcionário de destaque que diz que precisa trabalhar remotamente três dias por semana, ele pode ceder. E isso pode causar problemas de percepção de equidade e talvez até problemas mais significativos para a empresa no futuro. As organizações precisam ser claras quanto à política, claras sobre onde há direito de decisão e como ele deve ser aplicado, e claras a respeito de como capacitar seus gerentes e líderes de linha de frente para implementar o retorno ao trabalho presencial.
O que é fascinante é que temos essa narrativa dos CEOs, além de muitas pesquisas, dizendo: “Estamos voltando ao trabalho presencial e queremos voltar”. Mas ainda não temos um corpo de pesquisas semelhante dizendo: “Estamos tendo um aumento incrível da produtividade. Estamos tendo um aumento incrível da satisfação ou da inovação”. Também não estamos vendo pesquisas que afirmem que o retorno ao trabalho presencial está gerando um aumento de qualquer métrica individual.
Portanto, apesar de o mundo não ter acabado devido a uma enorme rotatividade ou insatisfação dos funcionários de forma generalizada, as empresas estão introduzindo um risco no sistema – o risco de alguns de seus funcionários de alto desempenho saírem, risco que vem com qualquer transição – ao voltarem ao trabalho presencial. E, se elas estão assumindo esse risco, precisam ter certeza de que vale a pena. Precisam investir na infraestrutura de colaboração, na infraestrutura de inovação, na infraestrutura de mentoria para que o risco valha a pena. Caso contrário, você vai passar por muitas mudanças e introduzir riscos com um benefício muito pouco claro do outro lado.
Lucia Rahilly: Algum conselho ou mensagem final, seja para líderes, seja para funcionários que estão prestes a receber uma ordem de retorno ao trabalho presencial?
Bryan Hancock: Seja muito claro a respeito do que você está tentando fazer. Seja muito claro quanto às regras do jogo. E também seja claro dizendo: “É assim que vamos trabalhar de forma diferente para alcançar o resultado que esperamos com o retorno ao trabalho presencial”. As pessoas que disseram não saber quando teriam autorização para trabalhar remotamente foram as que ficaram mais insatisfeitas com a maneira pela qual o processo foi implementado.
Lucia Rahilly: Será interessante ver se isso vai se manter.