Como os líderes podem explorar o poder da vulnerabilidade

O que é preciso para ser um ótimo CEO? Existem, naturalmente, as competências tangíveis, como a inteligência financeira e a gestão operacional. E há também uma pequena lista de caraterísticas que os líderes empresariais concordam que são pré-requisitos, como confiança, resiliência e versatilidade. No entanto, em centenas de conversas sobre liderança que tivemos ao longo de muitos anos, observamos uma grande quantidade de CEOs se debater com a forma de adotar um conjunto de habilidades interpessoais.

A vulnerabilidade, por exemplo, pode ser vital para gerar confiança e abertura – mas, juntamente com habilidades como a humildade e o altruísmo, pode ser mais difícil de dominar. Neste trecho de nosso novo livro, The Journey of Leadership: How CEOs Learn to Lead from the Inside Out (Portfolio, setembro de 2024), focamos nos motivos pelos quais adicionar a vulnerabilidade à jornada de crescimento pessoal pode amplificar o potencial de liderança.

Na época em que muitos dos líderes empresariais de hoje estavam iniciando a carreira, o padrão para os CEOs era definido por figuras de grande envergadura, como Jack Welch, da GE, e Lee Iacocca, da Chrysler. Os investidores, os conselhos de administração e a imprensa de negócios idolatravam essas figuras de personalidade forte, enquanto seus funcionários esperavam que eles tivessem todas as respostas.

Poucas décadas depois, a diretoria executiva é um ambiente diferente – e o antigo modelo de CEO nem sempre motiva os funcionários de hoje. Os da geração do milênio, em particular, querem que seus líderes expressem seu lado humano, inclusive suas vulnerabilidades. O que eles estão buscando, em resumo, é autenticidade.

Contudo, muitos dos CEOs da atualidade não têm certeza a respeito do que os torna autênticos e de como expressar esses traços e características. Essas incertezas vieram à tona em nossas conversas com mais de 500 CEOs globais: com base em nossa análise, em muitos casos, esses executivos, apesar de talentosos, não haviam dedicado tempo a ser vulneráveis – ou seja, a refletir e se conectar autenticamente consigo mesmos, de modo a poder se conectar melhor com suas equipes.

Ainda mais importante é o fato de que os líderes devem se dar permissão para fazer uma pausa dedicada a uma busca genuína de entender e aprimorar seus traços comportamentais. Ao fazerem isso, eles ficam mais centrados no ser humano, o que reforça seu impacto e aumenta sua eficácia como líderes. Muitos executivos não se sentem necessariamente à vontade com esse conceito de forma intuitiva – eles preferem se concentrar no trabalho e em levar as coisas adiante.

Como você, na qualidade de líder, pode ficar mais vulnerável? De forma resumida, isso envolve a mudança de uma postura de provar a si mesmo para uma de aprimorar a si mesmo. Envolve ter uma mentalidade aberta, em vez de fixa, refletindo a crença de que você sempre pode melhorar. Envolve focar no crescimento pessoal, e não na gestão da percepção. Você deve estar disposto a assumir riscos, a investir em relacionamentos que podem ou não dar certo e a agir sem garantias. A vulnerabilidade é a disposição para ser tocado pelas perspectivas dos outros e, ao mesmo tempo, permitir que os outros vejam você por completo – mesmo que tenha receio de ser julgado.

De acordo com as pesquisas, o principal motivo do fracasso das equipes é a falta de confiança. O principal objetivo da vulnerabilidade é dar aos líderes permissão para acolher pensamentos e percepções de colegas, conselheiros e amigos – o que, por sua vez, promove a confiança. Portanto, se você quiser que confiem em você como líder, precisará mostrar a sua vulnerabilidade.

É claro que não estamos sugerindo que os líderes abandonem suas habilidades de liderança rígidas – apenas que se desafiem a equilibrar essas características com habilidades de liderança interpessoais, que às vezes são as mais difíceis de desenvolver.

Quando abordada da forma correta, a vulnerabilidade é um sinal de força. Pode ser magnética e poderosa. Um exemplo: Steve Jobs, da Apple, era um empreendedor dominante, mas, em uma fase posterior da carreira, aprendeu a importância de expressar suas emoções para os outros. Jobs falou sobre suas dificuldades com o câncer de pâncreas e sobre sua mortalidade em seu famoso discurso de formatura na Universidade de Stanford em 2005: “Lembrar que logo estarei morto é a ferramenta mais importante que já encontrei para me ajudar a fazer as grandes escolhas da vida”.

Vulnerabilidade: quem precisa?

Em um dia chuvoso em Paris, os poucos CEOs reunidos em um fórum de liderança ficaram surpresos com a profundidade da angústia expressa por um de seus colegas. Líder altamente bem-sucedido de uma empresa global de manufatura de propriedade familiar, ele tinha a reputação de manter fortes laços com seu conselho, sua equipe de gestão e partes externas.

“Meu problema”, disse ele aos presentes ao redor da mesa, “é que não consigo confrontar as pessoas”.

Ele explicou que um parente seu que fazia parte de sua equipe de liderança andava pela empresa como se fosse o dono, o que era, em parte, verdade. O parente era uma influência negativa, dizendo coisas como: “Esta pessoa é idiota, aquela é inútil e aquela outra está me prejudicando pelas costas”. O CEO sabia que tinha de confrontar essa pessoa, mas não conseguia reunir coragem.

Um dos CEOs à mesa perguntou por que ele sentia isso.

Foi necessária certa vulnerabilidade por parte do CEO para dar conta da resposta: ele percebeu que havia sido criado de uma forma que o fazia querer agradar a todos. Recordou que, na infância, quando procurava a mãe para falar de um problema, ela dizia: “Ah, isso não é problema. Vai ser resolvido. Não se preocupe”. A família nunca discutia no jantar. Eram educados e respeitosos uns com os outros. Ele aprimorou a capacidade de atuar como embaixador, o que o ajudou a formar laços fortes com seus conselheiros e outras pessoas envolvidas. Contudo, isso também o privou, na juventude, de oportunidades de resolver conflitos – por exemplo, confrontar alguém como o parente que estava agindo de forma agressiva.

Depois de perceber as causas principais de seu comportamento, ele ganhou mais autoconfiança: embora tenha aprendido desde pequeno a agradar a todos, ele não estava limitado a isso. Ao retornar ao trabalho, o CEO confrontou seu parente, dizendo-lhe que, no fim das contas, seria melhor ele procurar uma nova oportunidade fora da empresa. Para alívio do CEO, a pessoa acabou deixando a empresa sem fazer alarde.

Como podemos ver neste caso, os líderes às vezes lidam com os desafios de forma automatica, usando padrões geralmente não reconhecidos, moldados pelos pais, professores e primeiros chefes. Os líderes que se permitem ser vulneráveis para entrar em contato com seus sentimentos podem mudar seu modo de lidar com esses momentos. Como disse um CEO experiente: “Não existe aprendizagem profunda sem envolvimento emocional”.

Conheça a si mesmo (e seus gatilhos)

Para liberarem o poder da vulnerabilidade, os líderes devem aprender a gerenciar os momentos que os levam a reagir emocionalmente – os chamados gatilhos.

Os gatilhos podem ser algo que alguém diz ou faz, ou podem ser uma situação ou desafio – um membro da equipe se comportando de forma tóxica, um ativista batendo à sua porta, um conselheiro fazendo um comentário sarcástico sobre os resultados do último trimestre. Embora esses momentos não sejam inerentemente positivos ou negativos, eles provocam medo.

Quando não identificam seus gatilhos, os líderes ficam presos a seus próprios padrões, o que pode levar a comportamentos negativos e desempenho insatisfatório. O perigo é a pessoa reagir rapidamente no momento em questão e voltar a padrões antigos que podem fazer com que ela queira controlar a situação ou queira defender seu ego, em vez de fazer o que é melhor para a empresa.

Felizmente, é possível escolher como reagir, seja de forma positiva, seja de forma negativa. Os melhores líderes sabem quais são seus gatilhos e aprendem a reagir de maneira aberta e positiva. É aí que a vulnerabilidade entra em cena: se algo o forçar a reagir de forma negativa ou defensiva e você for capaz de perceber isso, poderá mudar seu comportamento perguntando a si mesmo ou discutindo com outras pessoas por que motivos está reagindo dessa forma. Às vezes, isso requer uma análise profunda de si mesmo.

Uma CEO novata descobriu que, sempre que participava de uma reunião do conselho, tinha como gatilho um conselheiro que, na impressão dela, não sabia do que ela estava falando. Toda vez que a CEO ouvia algo que considerava errado ou ingênuo, ela intervinha para corrigir o conselheiro, o que tornava as reuniões constrangedoras. Após uma profunda autorreflexão, a CEO percebeu que o problema era sua necessidade de ser vista como certa em todas as ocasiões – retornando ao padrão da infância de ser a criança que sempre tinha a resposta. Isso gerava um medo que nada tinha a ver com o momento presente ou com o que era bom para a empresa.

No fim, a CEO ganhou autoconsciência suficiente para mudar sua postura. Nas palavras dela: “Se há um gatilho, fico na defensiva. Não estou sendo criativa”. Em reuniões posteriores, ela ficava de boca fechada quando o conselheiro falava e usava sua energia para fazer o conselho focar nos assuntos importantes em pauta.

A vulnerabilidade em ação

Descobrimos que, quanto mais à vontade, aberta, verdadeira e autêntica uma pessoa é, mais as pessoas se abrem para ela – e mais respeito e opiniões valiosas ela recebe dos outros.

Reeta Roy, CEO da organização filantrópica Fundação Mastercard, encontrou o equilíbrio certo entre falar verdades difíceis e ser discreta.

Em 2006, a Mastercard criou uma fundação sediada em Toronto para promover a inclusão financeira e a educação. A diretoria recrutou Roy, então vice-presidente de divisão da empresa global de saúde Abbott, para definir a direção da nova organização. Roy ouviu atentamente um coro de vozes externas, algumas pedindo que ela se concentrasse no nível global, outras sugerindo que ela focasse no Canadá ou na Índia. Em seguida, ela fez o que foi, no mundo filantrópico, uma escolha controversa: enfocar a África Subsaariana. Isso contrariou os críticos, que argumentaram que a África tinha capacidade de menos ou corrupção demais para absorver grandes montantes de financiamento. “Mas eu sabia que tínhamos uma chance real de causar um impacto significativo na África”, disse ela.

Após meses de conversas na Etiópia, Quênia, Uganda e Senegal, Roy concluiu que a força de trabalho jovem do continente se beneficiaria de maior acesso à educação e a melhores ferramentas e redes financeiras. Com parceiros em toda a África, a fundação desenvolveu programas que permitiam que os jovens, sobretudo as mulheres jovens, recebessem educação, além de apoiar microempreendedores ao dar acesso a financiamento e mercados. Posteriormente, ampliou seu foco para o combate ao desemprego. Até o final de 2023, cerca de 6,6 milhões de jovens estavam trabalhando, e outros milhões tinham acesso a treinamento em habilidades e a serviços financeiros por meio dos programas da fundação.

O caminho de Roy até o sucesso não foi fácil. Criada na Malásia, o pai faleceu quando ela tinha 14 anos, e a família ficou com pouco dinheiro. A mãe hipotecou seu único bem, a casa, para que Roy pudesse cursar o ensino médio na Carolina do Norte. “Minha mãe me disse: ‘Posso te levar até lá, mas, depois disso, você terá que encontrar o seu caminho.’”

Roy ganhou uma bolsa de estudos para o St. Andrews Presbyterian College (atualmente St. Andrews University) e teve vários empregos para se manter, tendo chegado a trabalhar na cantina. “O primeiro valor para mim”, diz ela, “sempre foi a humildade, e isso vem da minha infância. Qualquer organização ou pessoa que tenha grande riqueza ou grande poder precisa ter autoconsciência e grandeza suficiente para reconhecer que há muito que não sabe e que precisa aprender. Pode-se ver isso como um interesse próprio esclarecido”.

Essas perspectivas a ajudaram a superar os desafios à medida que ela construía sua base. Nos primórdios da fundação, uma organização não governamental propôs um programa de microfinanciamento que oferecia empréstimos a juros baixos a jovens aspirantes a empreendedores. Seis meses depois do início do programa, nenhum empréstimo havia sido concedido. Roy e sua equipe visitaram o país da organização e descobriram que esses jovens não queriam empréstimos; queriam contas de poupança. Foi um exemplo de como as suposições preconcebidas atrapalhavam o fornecimento, à comunidade, do que ela realmente precisava. O programa foi alterado, e a fundação passou a ter uma relação de trabalho mais forte com a comunidade devido à sua abertura e disposição para admitir erros.

Às vezes, ser vulnerável significa deixar o orgulho de lado e pedir desculpas. Em certa ocasião, Roy se reuniu com uma organização parceira para discutir seu programa e como ele poderia ser ampliado. As coisas pareciam estar indo bem para os 20 representantes sentados em um círculo íntimo, até que o líder da organização parceira interrompeu: “A fundação não tem nos tratado bem. Nos fazem sentir como se tivéssemos que implorar por dinheiro, e isso não está certo”. Roy e sua equipe ficaram sabendo que alguém da fundação não havia respondido às perguntas do parceiro sobre quando poderia iniciar o programa. Sem hesitar, Roy se levantou e pediu desculpas. “Eu disse: ‘Obrigado pela sinceridade. Você deve esperar o melhor de nós, e tomaremos medidas para mudar’. E foi o que fizemos”.

Roy usou esses momentos para abordar, com seus colegas, como as coisas podem dar errado, como podem ser corrigidas – e como a fundação sempre precisava estar visível nas ações individuais. “Precisamos nos lembrar periodicamente de que, para termos um impacto significativo, temos que desenvolver relações de trabalho produtivas e baseadas na confiança com os nossos parceiros”, diz ela. “Esses são momentos decisivos.”

A vulnerabilidade deixará os líderes... vulneráveis?

Permitir-se ser vulnerável envolve, sim, um risco. Se isso não for feito da forma correta, pode diminuir a sua influência, na visão de algumas pessoas. Em um mundo no qual as hierarquias são fluidas e os líderes projetam humildade e vulnerabilidade, como eles também podem impor respeito? Se, por exemplo, você trabalha em um escritório aberto, cercado de funcionários, com todos seguindo o mesmo código de vestimenta e as mesmas normas do local de trabalho, talvez seja difícil manter o prestígio, e você pode começar a perder influência. Portanto, é fundamental que você estabeleça a sua presença como líder.

“Esse é um malabarismo difícil de fazer”, comenta Dan Vasella, ex-CEO da Novartis. “Hoje, os líderes ganham respeito sendo tanto competentes quanto francos. Isso não significa que você deve dizer tudo que pensa, mas que precisa ser autêntico. Se você tiver essas características e souber o que está fazendo, as pessoas verão que você está no comando.”

Ser transparente é essencial para ser um líder inspirador. Porém, como os seus subordinados podem agora se sentir mais à vontade para confrontar você e as suas ideias, isso pode lhe trazer desconforto. Muita coisa está sendo projetada em você, como se fosse uma tela de cinema na qual as pessoas colocam todas as experiências positivas e negativas que tiveram com figuras de autoridade. Pode ser difícil suportar toda essa análise dia após dia.

Tendo estado nessa posição ao longo de sua carreira, Vasella tem uma visão proveitosa desse assunto. “Você precisa entender que nem todas as críticas dizem respeito a você, necessariamente. Estão relacionadas ao que você representa para eles. É na instituição ou em uma autoridade passada que eles estão mirando, não em você como a pessoa que é. CEO é o cargo, não uma pessoa.”

Em vez de uma lista de “coisas a fazer”, faça uma lista de “coisas a ser”

Quando você é o mandachuva, as pessoas esperam que seja seguro e determinado. Os líderes devem tomar decisões difíceis sobre contratações, demissões, alocação de orçamento, promoções e salários; você não pode abdicar do seu poder de decisão. Mas deve se abrir para os outros e estar disposto a receber feedback analítico e emocional – de preferência de pessoas com perspectivas diversas – antes de tomar essas decisões difíceis.

Para encontrarem o exato equilíbrio, os líderes, em sua maioria, têm uma lista de coisas a fazer que os mantém no caminho certo. Por outro lado, quantos têm uma lista de “coisas a ser” – um lembrete de quem são e de como querem se comportar quando chegam ao trabalho todos os dias? São autocentrados ou estão abertos a outros pontos de vista? São ríspidos ou acolhedores? Emocionalmente distantes ou vulneráveis? Essencialmente, a lista de coisas a ser está ancorada nas características humanas de um estilo de liderança e também está vinculada aos traços essenciais de caráter.

Michael Fisher manteve esse bom equilíbrio quando estava dirigindo o Cincinnati Children’s Hospital Medical Center. Quando foi diagnosticado com câncer em 2018 e teve que tirar uma licença de seis meses, ele teve dificuldades para dar a notícia. Era uma pessoa reservada, e seu instinto foi o de se afastar discretamente para passar pelo tratamento. Entretanto, ele sentiu que era importante que os funcionários e outras partes interessadas soubessem o que estava acontecendo. Então, ele criou uma série de comunicações: uma carta dirigida a todos os funcionários e à comunidade anunciando que estava doente e indicando quanto tempo ele achava que ficaria afastado, seguida de dois vídeos. No primeiro vídeo, ele apresentou um relatório de progresso enquanto passava por uma quimioterapia intensa. Na último, ele anunciou que estava em remissão e que voltaria ao trabalho em algumas semanas.

“É difícil equilibrar a vulnerabilidade com a manutenção da influência”, diz Fisher, “mas somos seres humanos, e as pessoas querem trabalhar com pessoas reais, transparentes, autênticas e que sirvam de modelo para os comportamentos e valores da equipe e da instituição”.

Para explorar as suas próprias vulnerabilidades como um caminho para a abertura e a confiança, você pode começar fazendo algumas perguntas básicas. Tenho coragem de me expor? Estou disposto a correr o risco de insucesso? Sou visto simplesmente como um executivo que desempenha uma determinada função e, se for esse o caso, como posso mudar meu comportamento para ser visto como a pessoa que sou? Tenho uma lista de coisas a ser – um lembrete de quem sou e de como quero me comportar?

Vulnerabilidade não é fraqueza. Ser vulnerável significa estar em contato com o que mexe com as suas emoções e saber como direcionar esses sentimentos para uma energia positiva. Significa estar disposto a ser tocado por outras pessoas ao compartilhar esperanças e preocupações de uma forma que convide ao apoio. “Vulnerabilidade é poder”, como diz Brené Brown, escritora e professora da Universidade de Houston. A arte está em ser criterioso com relação a quando, onde e como demonstrar vulnerabilidade. E, como a vida nem sempre sai conforme o planejado, ser vulnerável também significa saber lidar com os insucessos.

Trecho extraído de The Journey of Leadership: How CEOs Learn to Lead from the Inside Out, de Dana Maor, Hans-Werner Kaas, Kurt Strovink e Ramesh Srinivasan, com autorização do selo Portfolio da Penguin Publishing Group, uma divisão da Penguin Random House LLC. Copyright © McKinsey & Company, 2024.