Definindo seu “verdadeiro norte”: um guia para uma transformação bem-sucedida

A todo momento, em qualquer lugar, as empresas enfrentam disrupções sem precedentes. Numa época em que a turbulência macroeconômica e geopolítica se tornou a norma e os negócios são cada vez mais dependentes da tecnologia e interligados ao redor do mundo, as receitas de sucesso de ontem sequer garantem hoje a sobrevivência amanhã. O imperativo de adaptar, evoluir e transformar não poderia ser mais claro. Contudo, se quiserem criar mudanças sustentáveis e transformadoras que atendam às demandas do cenário hipercompetitivo contemporâneo, os líderes empresariais também precisam adotar uma nova mentalidade e novas abordagens.

“Transformação”, termo usado e abusado do vernáculo corporativo, passou a significar muitas coisas para muitas pessoas, diluindo seu significado e produzindo uma certa fadiga transformacional. Várias organizações se acostumaram a ver transformações como iniciativas de curta duração capazes de “criar um atalho para a grandeza”. Mas essas iniciativas geralmente estão desvinculadas das prioridades estratégicas de longo prazo e, em casos extremos, podem levar a decisões míopes que comprometerão a posição competitiva e até mesmo a viabilidade da empresa.

Mudanças verdadeiramente transformadoras vão além de esforços ocasionais para melhorar a eficiência ou reestruturar a organização; elas visam reprogramar o próprio DNA da empresa e infundir um novo modelo operacional, e são norteadas por uma estratégia ousada capaz de fazer a organização atingir seu pleno potencial. Quando bem feita, uma transformação torna-se fonte de renovação contínua, evoluindo e até revolucionando os negócios ao longo de uma série de horizontes.

Em 2016, em “Transformação com T maiúsculo”, a McKinsey examinou os elementos de uma transformação, definindo-a como um “programa intensivo e que abranja toda a organização, visando aprimorar o desempenho (por exemplo, um aumento de 25% ou mais na receita) e melhorar a saúde organizacional”.¹Michael Bucy; Stephen Hall; Doug Yakola. “Transformação com T maiúsculo”, McKinsey Quarterly, 7.nov.2016. Nossa perspectiva evoluiu desde então. Embora reduções de custos e excelência operacional continuem sendo o mínimo benefício necessário, as melhores empresas estão expandindo o alcance de suas transformações de modo a incluir a reavaliação e a redefinição da própria estratégia. Estão colocando o foco na inovação e no crescimento para levar o desempenho da organização como um todo a um novo patamar.

Para que possa ter esse impacto maior, uma transformação deve ser guiada por aquilo que a empresa deseja se tornar, por uma aspiração ousada sintetizada em sua estratégia. É esse “verdadeiro norte” estratégico que então determinará a sequência de iniciativas – e as métricas de desempenho utilizadas para monitorá-las – em quatro frentes de trabalho distintas: otimização dos custos, crescimento, eficácia organizacional e capacitação digital. Por fim, os líderes empresariais devem integrar plenamente a abordagem de transformação às operações da empresa no dia a dia. Isso significa tornar a transformação o novo business as usual, em vez de tratá-la como um projeto paralelo de alcance limitado.

Trate a estratégia como o verdadeiro norte

Nas primeiras experiências da McKinsey com o trabalho de transformação em 2010, a maioria das iniciativas girava em torno de melhorar rapidamente o desempenho em empresas que enfrentavam significativos desafios operacionais e financeiros. O foco era sobreviver – liberar dinheiro e recursos para resolver problemas de liquidez e de balanço. Como a redução dos custos era o objetivo principal, a estratégia raramente entrava na discussão. Na verdade, no artigo de 2016, a palavra “estratégia” aparece apenas duas vezes. Hoje, os CEOs expandiram a definição de transformação e sua meta é transformar empresas de desempenho mediano em titãs de seu setor. Nessas transformações ambiciosas, a estratégia desempenha papel dominante.

Se o alcance da transformação aumenta, a maneira de executá-la também precisa mudar. A maioria dos programas de mudança bem-sucedidos passa por muitos horizontes distintos ao longo de vários anos. Cada horizonte traz consigo uma série de metas, além de recursos predefinidos e investimentos em capacitação. A agenda estratégica completa também é sequenciada em etapas. Isso ajuda a garantir que a organização não ficará sobrecarregada no início, o que poderia asfixiar sua capacidade de produzir rapidamente o impacto que é essencial para criar não só uma vibrante dinâmica interna, mas também confiança e apoio externos.

Embora o contexto de cada transformação seja diferente, o início da jornada costuma ser a estabilização e a melhoria dos fundamentos do negócio. Em seguida, vêm a aceleração do crescimento, o desenho organizacional e a capacitação digital, que lançam as bases para o reposicionamento estratégico e operacional:

• Horizonte um: foco nos fundamentos do negócio (primeiros 3 a 12 meses). Neste período, as prioridades costumam ser as melhorias táticas, como a otimização dos custos, a geração de fluxo de caixa e a eliminação de lacunas de capacidade. A rapidez é essencial: nossa pesquisa mostra que, em transformações bem-sucedidas, as iniciativas executadas nos primeiros seis meses geram 57% do valor total do programa. As empresas precisam logo provar ao Conselho e aos investidores que seus planos estratégicos têm substância e poderão aumentar a lucratividade. Saber comemorar os primeiros resultados positivos alcançados também é essencial para mobilizar e impulsionar toda a organização.
• Horizonte dois: crescimento e escalabilidade (12 a 24 meses seguintes). Após o impulso inicial, os líderes da empresa mudam de foco: deixam de promover melhorias incrementais e agora buscam fortalecer os sistemas operacionais e criar condições para a realização plena de uma visão estratégica de longo prazo. Tais iniciativas têm roteiros e cronogramas de implementação mais longos, e exigem investimentos substanciais. É crucial permanecer vigilante quanto aos prazos de execução e é igualmente crucial validar o impacto. Muitas vezes, esta é a fase em que o desempenho pode regredir, pois as iniciativas tendem a ser mais complexas e matizadas. Reagir rapidamente para corrigir o curso conforme necessário e revigorar o plano de transformação com novas ideias é essencial para cumprir os compromissos e alcançar as metas da transformação.
• Horizonte três: reposicionamento e reinvenção (após 24 meses). Para a empresa atingir seu pleno potencial, geralmente é preciso haver uma combinação de ações específicas executadas nos horizontes um e dois, e também uma ou duas aspirações ambiciosas definidas pela estratégia. É provável que essas aspirações reconfigurem substancialmente, ou mesmo reinventem, o negócio no longo prazo. Iniciativas nesse sentido podem incluir expansão geográfica, inovação de produtos ou fusões e aquisições estratégicas. É um trabalho que requer mais esforço e mais recursos do que as duas primeiras fases.

Crie quatro frentes de trabalho de alto desempenho

Aprendemos ao longo da última década que uma empresa tem mais chances de alcançar seu pleno potencial quando a transformação está vinculada diretamente à estratégia. As empresas devem definir os objetivos da transformação tomando por base seus recursos e seu desempenho, medidos por uma série de métricas de impacto e de reinvenção do negócio. O núcleo da transformação deve abranger quatro aspectos do desempenho:

• Otimização dos custos. As melhores empresas tratam as medidas de eficiência como um mero ponto de partida para a transformação – uma forma de liberar capital para reinvestir no negócio. Se a empresa eliminar desperdícios e otimizar a estrutura de custos para promover uma visão de como será a futura organização, ela poderá melhorar suas margens operacionais e, ao mesmo tempo, gerar recursos para investir em projetos com retorno maior do investimento nas outras três frentes de trabalho.
• Crescimento. Nossa última análise interna sugere que mais de 50% do valor de uma transformação provêm de iniciativas de crescimento (comparado com menos de 40% há dois anos). Empresas que realizam uma transformação precisam definir prioridades claras sobre como e onde buscar o crescimento rentável das receitas, examinando caminhos orgânicos como: lançar novos produtos ou ingressar em novos segmentos; fusões e aquisições; e construção de negócios. Para apoiarem tais iniciativas, os líderes devem monitorar constantemente o retorno dos investimentos em crescimento e incessantemente repriorizar e realocar recursos com base nos resultados obtidos. Uma agenda ousada de crescimento poderá não só reformular a trajetória de desempenho do negócio, mas também energizar a organização inteira para que persevere e atinja as metas maiores da transformação.
• Eficácia organizacional. Em sua essência, transformação tem a ver com pessoas. Nos mais de 15 anos em que a McKinsey vem conduzindo pesquisas sobre transformação, os entrevistados sempre insistiram que acertar a parte relativa às pessoas é um dos principais preditores de sucesso. Além disso, análises internas sugerem que a probabilidade de sucesso de uma transformação é 3,2 vezes maior quando a organização inteira está focada nas prioridades certas. Esse foco deve abranger muito mais do que apenas repensar o organograma; deve incluir uma contestação ponderada do status quo e a criação de uma cultura que seja ágil, promova a colaboração entre todos na empresa e faça tudo isso com rapidez.
• Capacitação digital. A tecnologia tem papel importante em toda transformação bem-sucedida. Num momento em que 85% das empresas acreditam que, para sobreviver, precisam construir negócios digitais ou incorporar tecnologia a seus negócios existentes, capacidades digitais acima da média são essenciais para elas se manterem competitivas. No entanto, a maioria delas tem investido pouco em tecnologia – especialmente na nuvem e em modelos operacionais ágeis, talentos tecnológicos e IA generativa. Em particular, esta frente de trabalho exige que seja estabelecido um sistema de planejamento dos recursos da empresa de última geração que facilite a execução das demais frentes de trabalho. Por isso, as melhores empresas dedicam-se a melhorar a precisão e a velocidade das informações, e a desenvolver novos insights sobre clientes e produtos a partir dos dados que possuem. Nossa pesquisa mostra que, nas empresas que realizam transformações digitais para reestruturar totalmente a organização, não só o retorno aos acionistas como também o índice preço/lucro e a rentabilidade do capital próprio tangível são maiores do que os de seus concorrentes.

Examinemos uma empresa de produtos de consumo que seguiu esse caminho de quatro frentes de trabalho para traçar um novo percurso para o sucesso. No passado, como parte do ciclo de planejamento anual, ela havia buscado melhorias incrementais. Mas à medida que concorrentes mais ágeis e com balanços mais fortes foram rapidamente conquistando market share, os líderes da empresa perceberam que precisavam repensar fundamentalmente o modo como operavam. Assim, a empresa expandiu sua presença no setor por meio de aquisições, renovou suas operações de produção e logística, e passou a utilizar dados para prever mudanças na demanda dos consumidores. Além disso, estimulou os executivos e gerentes de linha a adotarem uma mentalidade de proprietário, o que aumentou o impacto de cada um sobre o negócio. No final, a transformação duplicou o EBITDA da empresa e, ao mesmo tempo, restabeleceu sua posição como líder e pioneira do setor.

Incorpore a transformação às atividades do dia a dia

É bastante comum vermos transformações que alcançam os marcos e objetivos estipulados, mas acabam levando o negócio em si a ter um desempenho pior, corroendo o valor entregue. Com demasiada frequência, os gestores veem a transformação como algo separado e distinto das operações do dia a dia, sem o mesmo rigor e grau de responsabilização das demais atividades da empresa. A boa notícia é que também temos visto empresas atacarem esse problema de frente e fazerem da transformação um catalisador do desempenho, essencialmente criando um novo modelo operacional aplicável a todos os aspectos do negócio.

A integração da transformação às operações do dia a dia cultiva na empresa uma mentalidade de um só objetivo e uma só missão, incentiva a priorização de iniciativas e recursos conforme o impacto de cada um, e garante o alinhamento de toda a organização com uma comunicação consistente. Mas, para que haja esse alinhamento, o modelo operacional e o sistema de gestão do desempenho precisam atuar em uníssono para articular as metas da transformação com a estratégia da empresa. Por exemplo, sem KPIs claros, os executivos não conseguirão determinar como – ou se – os investimentos na transformação criam valor.

Essa abordagem requer uma mudança na cadência de execução sob a liderança de um diretor de transformação (CTO). Originalmente, o cargo de CTO era tido como uma extensão do papel do CEO (e, talvez, até seu possível sucessor), com autoridade total para atuar em qualquer parte da organização e guiar a agenda de negócios. Com o tempo, o âmbito da função foi diminuindo e hoje os CTOs tendem a estar dois ou três níveis hierárquicos abaixo da diretoria executiva e atuam mais como gerentes de processos do que como legítimos agentes de mudança. Em tal estrutura, as operações do dia a dia ficam fora da sua alçada e há uma dissociação entre a agenda de transformação e o curso normal dos negócios. Além disso, como o CTO precisa submeter a maioria de suas decisões a um comitê de líderes mais graduados, ocorre uma diminuição do ritmo e do impacto da transformação.

Acreditamos que o cargo de CTO deve ser expandido para além da sua encarnação original e que seu titular se torne um “diretor de desempenho” responsável não só por definir a agenda da transformação, mas também por integrá-la às operações do dia a dia. O CTO deve, por exemplo, assegurar que todo processo de governança (endossado pelo CEO e disseminado pela organização inteira) abranja todas as atividades da empresa – relacionadas ou não com a transformação. E um único conjunto de métricas deve abranger tanto o desempenho financeiro como o operacional.

A experiência de certa empresa industrial que atua em mais de 150 países comprova o valor desta abordagem. Uma fusão caótica, somada a centenas de aquisições anteriores, criara uma organização altamente fragmentada sem uma estratégia clara. Após o preço de suas ações despencar 30% em 18 meses, a empresa decidiu lançar uma transformação. O CTO mobilizou a organização inteira, desde a alta liderança até os mais de 7 mil funcionários da linha de frente, e instituiu rigorosas verificações semanais de desempenho.

A fase inicial do programa teve um impacto superior a $2 bilhões nos resultados financeiros e a empresa encontra-se hoje no horizonte dois. Os dirigentes que encabeçaram o trabalho no horizonte um estão agora atuando como líderes de recrutamento e coaching para a fase seguinte, ajudando a transmitir as lições que aprenderam. A conversão do fluxo de caixa livre da empresa melhorou (de 60% para 90%) e a organização deixou de ser uma retardatária e assumiu uma posição de liderança no setor. Com isso, suas ações valorizaram 20% mais que as de seus concorrentes.

Num cenário de incertezas profundas, toda empresa precisa estar sempre atenta a sua posição competitiva e evoluir constantemente para se adaptar a um fluxo incessante de mudanças. Mas se seus líderes assegurarem que os objetivos da transformação refletirão as estratégias dos negócios, lançarem quatro frentes de trabalho de alto desempenho, permanecerem vigilantes e incorporarem as mudanças às atividades do dia a dia, a empresa colherá por muito tempo os benefícios de seus investimentos na transformação.