O mundo precisa que a produtividade continue crescendo. Um relatório recente do McKinsey Global Institute argumenta que este é o melhor antídoto contra desigualdade econômica, inflação e altos índices de endividamento. E poderá ser uma fonte crucial para financiar a transição para o net-zero e elevar os padrões de vida.
É também do que toda empresa precisa. No entanto, o crescimento da produtividade vem declinando desde a crise financeira global de 2007-09, particularmente nas economias mais avançadas (Quadro 1).
As causas macroeconômicas do declínio do crescimento da produtividade são visíveis na vida cotidiana. Primeiro, os grandes benefícios dos avanços tecnológicos (como a lei de Moore, a duplicação do número de transistores em um chip a cada dois anos) estão agora resultando em melhorias apenas incrementais. Segundo, os investimentos em reestruturação e terceirização já atingiram o ponto de retornos decrescentes.
Nossa pesquisa mais recente (veja Box, “Nossa metodologia”) sugere que há também microcausas para o declínio do crescimento da produtividade, mais difíceis de enxergar sem uma observação detalhada do nível operacional de uma fábrica ou call center. A redução da disciplina operacional na esteira dos repetidos choques dos últimos cinco anos provocou a eliminação de muitos postos de trabalho e altos índices de rotatividade de pessoal. Práticas que haviam sido meticulosamente aprimoradas, codificadas e transmitidas de trabalhador para trabalhador – muitas vezes ao longo de décadas – foram deixadas de lado durante a emergência inicial da COVID-19. A perda subsequente de talentos cruciais (Quadro 2) significou que as cadeias de conhecimento permaneceriam rompidas.
Esses desafios surgem ao mesmo tempo em que novas tecnologias – sejam os grandes avanços em automação ou em advanced analytics sob a Quarta Revolução Industrial (4RI) ou, mais recentemente, a inteligência artificial generativa (GenAI) – trazem grandes promessas para aumentar a produtividade.
O risco, entretanto, é que o forte impacto inicial dessas tecnologias se revele difícil de manter se não houver um compromisso mais amplo com a excelência operacional. A maioria dos líderes entende o conceito de excelência operacional e está ciente dos cinco elementos que, juntos, permitem que uma organização opere no nível mais elevado possível (veja Box, “O que é excelência operacional?”). Contudo, efetivamente alcançar a excelência operacional nunca foi fácil: nossa nova pesquisa aponta alguns desafios específicos que complicam a implementação de cada um desses cinco elementos.
A boa notícia é que os dados de que dispomos também apontam para ações práticas que as empresas podem empreender, seja para se recolocarem no caminho certo, seja para extraírem o máximo do mundo digital. As empresas que atingem esse padrão de desempenho não só obtêm resultados transformadores no curto prazo – aumentar a satisfação do cliente em dez pontos percentuais, reduzir as emissões de CO2 em 20%, melhorar a retenção de funcionários em 25% – como também continuam a melhorar ano após ano. É daí que vêm os ganhos de produtividade mais duradouros.
Os cinco elementos são acessíveis a qualquer organização disposta a examinar em profundidade as práticas existentes, identificar onde é preciso melhorar e se comprometer com a mudança.
O que impede a excelência operacional?
Nos últimos anos, três grandes vetores de melhoria operacional prometeram aumentar a produtividade, mas as empresas têm tido dificuldades para aproveitar ao máximo esse potencial:
- As tecnologias conhecidas coletivamente como 4RI (ou Indústria 4.0) são capazes de melhorar o desempenho ao longo de toda a cadeia de valor. No entanto, a pesquisa da McKinsey indica que apenas 30% das organizações têm sucesso em escalar e manter as melhorias digitais.
- Em 2023, uma pesquisa da McKinsey Digital estimou que a GenAI poderia agregar entre $2,6 e $4,4 trilhões à economia global. Entretanto, em 2024, apenas cerca de 5% das organizações afirmaram que era possível atribuir ao menos 5% de seu EBIT à GenAI.
- As principais práticas de excelência operacional têm um histórico comprovado de criarem melhorias significativas em diversas áreas – desde a redução de custos até a retenção de funcionários – e seus efeitos vão aumentando ao longo do tempo. Contudo, dados da Pesquisa de Excelência Operacional (OES) indicam que poucas organizações têm bom desempenho em todos os cinco elementos (Quadro 3), mas aquelas que se saem bem neste quesito são muito mais propensas a manter o impacto positivo da 4RI e da GenAI, pois a excelência operacional aumenta o valor que as tecnologias conseguem gerar.
Variações regionais
A grande amostragem da Pesquisa de Excelência Operacional de Próxima Geração (NGOES) revelou diferenças específicas nas respostas das organizações da Ásia-Pacífico e da América Latina (Quadro). Na Ásia-Pacífico, entrevistados de todos os níveis relataram níveis mais baixos, em média, de adoção de práticas de excelência operacional. Essa constatação talvez dê às empresas que operam na região ainda mais motivos para avaliarem em que medida é possível melhorar suas práticas operacionais.
Por sua vez, as respostas da América Latina refletiram um otimismo inesperadamente alto em relação à excelência operacional, em particular entre o pessoal da linha de frente e os gerentes de nível médio. A excelência operacional das empresas latino-americanas já vem sendo reconhecida e algumas delas foram agraciadas recentemente com o Prêmio Shingo.
Os resultados das pesquisas OES e NGOES mostram que, em cada elemento, existem alguns obstáculos que impedem uma empresa de atingir e manter a excelência operacional. As pesquisas também revelam diferenças entre as regiões, principalmente na Ásia e América Latina, que merecem atenção adicional das empresas que lá atuam (veja Box, “Variações regionais”).
Propósito e estratégia claros não são suficientes
Uma pesquisa da McKinsey de 2021 sobre evasão e atração de funcionários revelou que o propósito é essencial para todos na organização, sendo que 70% dos entrevistados afirmaram que seu propósito pessoal é definido pelo seu trabalho. O propósito também está correlacionado com o desempenho: um estudo de 2019 realizado por professores das universidades de Columbia, Harvard e Wharton constatou que um propósito claro pode aumentar o retorno sobre os ativos de uma empresa em 3,8%.
Os resultados de nossas pesquisas sobre propósito corporativo são, no mínimo, um pouco mais encorajadores: em ambas, os entrevistados disseram que, em suas organizações, propósito e estratégia são os mais fortes dos cinco elementos de excelência operacional. Contudo, na pesquisa OES, apenas metade deles afirmou que o propósito e a estratégia da organização eram razoavelmente claros e estavam alinhados com o trabalho cotidiano de cada um – percentual que cai para 40% entre os participantes da NGOES. Além disso, nossa análise sugere que apenas 7% das organizações se destacam em todos os elementos da excelência operacional, indicando limitações bastante reais ao impacto até mesmo de um propósito e uma estratégia bem compreendidos.
Desafios comportamentais: a importância de reconhecimento e feedback
O segundo elemento da excelência operacional de próxima geração –princípios e comportamentos – traduz o propósito e a estratégia em normas para o dia a dia que definirão a cultura. Aqui, o resultado mais notável das duas pesquisas diz respeito a falhas em um dos componentes básicos de toda cultura: assegurar que o bom trabalho seja reconhecido e que todo o trabalho receba feedback.
Feedback regular, voltado para o desenvolvimento, contribui para o engajamento dos funcionários. Um estudo recente verificou que, entre aqueles que receberam feedback significativo na semana anterior, o nível de engajamento atingiu 80% – mais do que o triplo da taxa geral de engajamento dos funcionários, 23%. Apesar disso, menos de um quarto dos entrevistados em ambas as pesquisas relatou que suas organizações incentivavam os líderes a fornecer feedback voltado para o desenvolvimento – e apenas entre 11% e 13% afirmaram que seus líderes efetivamente ofereciam o tipo de feedback contínuo que ajuda os funcionários a crescer.
Do mesmo modo, apenas um quinto dos entrevistados indicou que suas organizações reconhecem sistematicamente as conquistas e realizações dos funcionários, sejam as individuais ou as em equipe.
Um motor de inovação capengante
O terceiro elemento, sistemas de gestão, refere-se a estruturas e processos que reforçam comportamentos, desenvolvem líderes e fortalecem capacidades ao longo do tempo por meio de um ciclo contínuo de aprimoramento. Organizações que adotam as melhores práticas de experimentação rápida e melhoria contínua podem aumentar a produtividade em 25% ou mais, em grande parte graças à inovação.
Mas ambas as pesquisas encontraram lacunas nas práticas que permitem aos funcionários aprimorar continuamente as operações da empresa. Poucas organizações adotam de forma consistente certas práticas básicas, como check-ins regulares, isto é, consultas frequentes aos funcionários para saber como seu trabalho está indo – embora isso sirva como um sistema de alerta precoce tanto de problemas com a abordagem atual como de oportunidades de novas abordagens. Apenas 21% das empresas realizam esse tipo de consulta pelo menos uma vez por semana.
Mesmo quando chegam a ser feitos, esses check-ins tendem a ser superficiais. Quase metade abrange apenas uma ou duas dimensões do desempenho – como produção, eficácia geral dos equipamentos ou percentual de pontualidade, o que reduz as chances de se encontrar e corrigir problemas antes que eles cresçam (Quadro 4).
De acordo com os entrevistados, menos da metade das organizações envolve ativamente os funcionários nos esforços para melhorar as operações.
Desconhecimento dos conceitos básicos das ferramentas visuais
Os sistemas técnicos formam a infraestrutura básica de geração de valor de uma operação comercial. Alguns desses sistemas, como as linhas de montagem na manufatura, fazem uso intensivo da tecnologia; outros, não: por exemplo, o processo de resolução de problemas de um call center pode depender primordialmente da interação humana. Qualquer que seja o ambiente, porém, o objetivo é maximizar a criação de valor e minimizar o desperdício.
O planejamento eficaz dos recursos por meio de ferramentas visuais é capaz de melhorar tanto a alocação desses recursos e como a eficiência da execução. No entanto, os entrevistados da pesquisa revelaram uma adesão surpreendentemente baixa a essas ferramentas (por exemplo, quadros brancos digitais), mesmo sendo um dos elementos de suporte mais básicos para monitorar e garantir a transparência do desempenho. Apenas cerca de um quarto dos entrevistados, no máximo, afirmou que suas organizações utilizam ferramentas visuais para dar suporte a tarefas essenciais, como balancear a carga de trabalho e priorizar recursos, e praticamente nenhum afirmou que elas utilizam bem tais ferramentas.
Tecnologia: o digital precisa de investimento no analógico
O elemento final, que sustenta todos os outros, é a tecnologia. A maioria dos entrevistados revelou frustração com as capacidades tecnológicas de sua organização: 93% temem que as tecnologias atuais nem sempre se traduzem em bom desempenho, sendo que quase três quartos afirmaram que suas organizações não têm processos definidos para elaborar casos de negócios para as novas ferramentas digitais.
Ao mesmo tempo, os entrevistados também sugeriram que outras prioridades que não a tecnologia fariam mais diferença para o bom desempenho futuro (Quadro 5).
Para os entrevistados, os dois principais fatores para melhorar o desempenho são feedbacks mais frequentes voltados para o desenvolvimento e transparência na gestão do desempenho. Em ambos os casos, a tecnologia tem, na melhor das hipóteses, papel secundário; o que importa mais é a disposição humana de considerar as discussões sobre desempenho como uma oportunidade de aprender, não como uma ameaça a ser evitada.
Investir mais no que mais importa
Embora as duas pesquisas sejam diferentes quanto à metodologia, várias de suas conclusões mais relevantes são surpreendentemente similares, com implicações práticas para o modo como as empresas alcançam e mantêm a excelência operacional. Mais importante, as pesquisas constataram que as empresas não estão investindo o suficiente em algumas das práticas mais importantes para melhorar o desempenho (Quadro 6):
- Reconhecer as conquistas. É fácil criar um programa de “funcionário do mês” ou distribuir pesos de papel com o nome gravado para comemorar marcos significativos. Uma empresa norte-americana de tecnologia médica foi muito além e desenhou um programa de reconhecimento que reforça uma grande variedade de práticas e resultados de excelência operacional. Alguns prêmios exaltam conquistas individuais em áreas como qualidade ou conformidade regulatória; outros reconhecem o esforço singular de um grupo para melhorar a estratégia operacional ou o atendimento ao cliente. O programa é atualizado regularmente para refletir as prioridades do momento e se integra a outros programas de capacitação e de gestão do desempenho para que o reconhecimento se traduza em oportunidades de promoção e novas trajetórias profissionais.
- Esclarecer a relação entre trabalho e propósito. Na medtech do item anterior, um programa disciplinado de comunicações internas reforça continuamente a conexão entre o trabalho das pessoas e o propósito da empresa: melhorar a saúde humana. A empresa convida pacientes aos locais de produção para que os funcionários possam ouvir em primeira mão como os produtos que fabricam e os serviços que oferecem transformam a vida das pessoas. Para uma empresa de produtos químicos, a conexão é com a agricultura: os funcionários aprendem como seus produtos melhoram a produção de alimentos, aliviam as pressões sobre os preços e reduzem o consumo de água.
- Entender as necessidades do cliente. Em muitas empresas, os funcionários que não lidam diretamente com os clientes podem ter uma compreensão apenas limitada do que eles desejam. Pensando nisso, a empresa química realizou investimentos substanciais para enviar supervisores de produção ao exterior e visitar clientes agrícolas. A experiência foi bastante reveladora. Os clientes mostraram como impurezas e outras imperfeições dos produtos afetavam a produção agrícola e aumentavam os resíduos ambientais. Ao retornarem, após terem visto pessoalmente esses efeitos, os supervisores lançaram novos esforços para reduzir desvios dos padrões de qualidade. Em uma empresa europeia de telecomunicações, os funcionários sabiam que os clientes estavam insatisfeitos com as instalações de banda larga, mas não tinham detalhes suficientes para identificar quais eram os problemas que precisavam ser resolvidos. Foi somente depois da formação de uma equipe multifuncional que as necessidades subjacentes dos clientes puderam ser identificadas – e atendidas.
- Utilizar ferramentas visuais para tornar o desempenho mais transparente. Embora as empresas estejam cientes da eficácia da gestão visual do desempenho – quadros brancos mostrando o estado atual do trabalho existem há décadas – nossas pesquisas indicam que apenas organizações excepcionais mantêm a disciplina necessária ao longo do tempo. A medtech acima, por exemplo, construiu uma plataforma global em tempo real que disponibiliza suas principais métricas de desempenho para toda a organização. Empresas avançadas, incluindo uma latino-americana de materiais básicos, têm compartilhado suas métricas por telefone celular, de tal modo que qualquer pessoa possa consultar dados sobre o desempenho onde quer que esteja.
- Redobrar o feedback voltado para o desenvolvimento. A maior lacuna que nossas pesquisas encontraram foi a escassez de feedback voltado para o desenvolvimento. A empresa de materiais básicos mantinha há tempos uma cultura típica da gestão de cima para baixo, na qual feedback era algo raro. A maioria dos funcionários só recebia algum feedback nas avaliações anuais – e, mesmo assim, com pouco material que poderia contribuir para seu aprendizado e crescimento. Parte da transformação da empresa envolveu ensinar os gerentes a oferecerem feedback de mais qualidade para que as pessoas pudessem se aprimorar e saber quais eram as trajetórias profissionais possíveis.
Juntos, esses tipos de investimento podem render grandes resultados. A empresa de tecnologia médica, por exemplo, viu o preço de suas ações mais que dobrar em cinco anos, comparado com o índice médio do setor. A empresa de materiais básicos reduziu seus custos em 20% em três anos, enquanto a produção aumentou mais de 50%.
Os altos executivos das empresas que mais progrediram em termos de excelência operacional costumam dizer que um dos passos mais difíceis é justamente o primeiro: começar. Isso é particularmente verdade para organizações que já se veem tendo um bom desempenho. A disposição de olhar objetivamente para uma operação, com a mente aberta para novas possibilidades de superação, é um pré-requisito essencial.
O segundo passo é definir uma ambição ousada. A empresa de materiais básicos concentrou suas atenções na localidade onde já tinha o melhor desempenho e onde alguns gestores julgavam ser exequível melhorar alguns pontos percentuais. Mas o que ocorreu foi que a produção aumentou mais de 25%, a despeito da erosão na qualidade das matérias primas.
O terceiro passo é conseguir que toda a organização se comprometa com a excelência operacional, pois não é viável alcançá-la se apenas um departamento ou unidade de negócio implementar os elementos necessários para o sucesso. A excelência operacional exige o envolvimento de todos, para que processos inteiros sejam reinventados, desde os fornecedores até os clientes.
Algumas empresas já estão percorrendo esse caminho. Quando a sua iniciará a jornada?