A narrativa em torno da IA generativa (GenAI) – uma revolução radical, insólita e transformadora – é que ela é capaz de reinventar por completo o modo como as empresas são administradas, incluindo as empresas de bens de consumo embalados (CPG).1
Os líderes das empresas de CPG estão atendendo ao chamado. Em uma pesquisa de 2024, 71% deles afirmaram já ter adotado a IA em pelo menos uma função de negócio em suas organizações (comparado com apenas 42% em 2023), sendo que 56% disseram utilizar a GenAI regularmente.
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Entretanto, ainda não há nenhuma empresa de CPG que esteja realmente utilizando em escala os recursos da GenAI e da IA tradicional. Até o momento, seus líderes relatam uma taxa de adoção da GenAI inferior à de outros setores, como indústrias avançadas ou tecnologia, mídia e telecomunicações. O motivo talvez seja que seus líderes não têm respostas para perguntas como: “Quanto valor a IA é capaz de criar ao longo do tempo para as empresas de CPG?” e “Em que ponto da cadeia de valor esse valor estará concentrado?”
Buscamos respostas baseadas em fatos para essas perguntas a fim de ajudar as empresas de CPG a descobrir no que elas devem focar e com que rapidez precisam agir.
Descobrimos que as áreas em que os investimentos têm maior impacto variam, dependendo do subsetor em que a empresa de CPG atua. Os resultados de nossa pesquisa talvez ajudem os líderes dessas empresas a decidir quais devem ser seus próximos movimentos em tecnologia digital e inteligência artificial.
Quantificando o impacto ao longo da cadeia de valor das empresas de CPG
Após realizarmos uma análise quantitativa rigorosa de mais de 140 casos de uso e conduzirmos dezenas de entrevistas com especialistas (veja Box, "Sobre a pesquisa"), agregamos estimativas específicas de cada subsetor para determinar o valor que as empresas de CPG de três importantes subsetores – alimentos e bebidas, cuidados pessoais e domésticos, e cosméticos – poderão gerar se investirem em tecnologias digitais e de IA.2 Quantificamos o valor potencial das principais partes da cadeia de valor das empresas de CPG, abrangendo tanto as funções-chave – incluindo o suporte do back-office – como as seis zonas de inovação, conforme mostra o Quadro 1. Juntas, as funções-chave e as zonas de inovação compõem os sete grandes fluxos de valor de uma empresa de CPG.
As funções corporativas e de suporte (como recursos humanos e o departamento financeiro) certamente se beneficiarão com o uso das novas ferramentas digitais. Além disso, parcerias estratégicas e uma abordagem ecossistêmica permitirão que as empresas de CPG prosperem mediante colaboração com fornecedores e parceiros de canal. Contudo, o maior valor potencial de uma transformação digital e de IA está nas seis zonas de inovação.
Nas áreas de produtos e de inovação, as ferramentas digitais e de IA podem ser utilizadas ao longo de todo o ciclo: o processamento de linguagem natural torna possível ouvir, de fato, o que as pessoas têm a dizer, enquanto a mineração de feedback e as análises de tendências preditivas baseadas em depoimentos de consumidores podem inspirar ideias de produtos novos ou aprimorados. A IA também é capaz de sugerir novas formulações para produtos existentes e a advanced analytics ajuda a otimizar o desenho das embalagens. Por sua vez, a automação de testes e experimentos colaborativos facilitará o lançamento de novos produtos.
Além disso, essas áreas podem se beneficiar com aplicações de IA generativa (GenAI), tendo já sido comprovado que essa tecnologia pode ter forte impacto nas empresas de CPG. Por exemplo, certo fabricante de bebidas utilizou a GenAI para gerar prompts, imagens e conceitos que orientaram o desenvolvimento de produtos e reduziram o time-to-market em 60%. Utilizando a GenAI para, a partir das postagens online dos consumidores, analisar seus sentimentos e gerar insights, a equipe pôde entender o que os clientes achavam dos produtos que a própria GenAI ajudara a desenvolver, contribuindo para a empresa criar um portfólio de novos produtos e experiências que impulsionou seu crescimento e ampliou sua participação de mercado.
Nossa pesquisa mais recente estima que os casos de uso da GenAI podem aumentar entre 15% e 40% o impacto econômico da IA tradicional nas empresas de CPG de todo o mundo, elevando seu lucro potencial (medido pelo EBITDA) entre $160 e $270 bilhões por ano. E embora a GenAI esteja fascinando o mundo empresarial e colocando toda a mídia em polvorosa, ela é apenas a cereja que enfeita o topo do bolo proverbial, pois o impacto da IA tradicional pode ser de 2,5 a 7 vezes maior que o da GenAI. Isso significa que as empresas devem investir em um amplo espectro de capacidades e plataformas de IA para aproveitarem o pleno potencial de uma transformação digital.
Embora o impacto das tecnologias digitais e da IA varie conforme o subsetor de CPG, nossa análise mostra que, na maioria dos casos, o máximo valor está concentrado principalmente em dois fluxos de valor: insights sobre o consumidor/modelagem da demanda e gestão de clientes e canais (Quadro 2).
Uma exceção notável é o setor de cosméticos, onde o mais importante é o fluxo de valor dos produtos vendidos diretamente ao consumidor – pois as empresas de cosméticos têm um relacionamento especial com seus compradores finais. Essas empresas poderão utilizar as tecnologias digitais para melhorar a experiência do consumidor e o processo de comércio eletrônico, ou mesmo para gerenciar todos os processos de atendimento de pedidos.
Nos seis domínios, a cooperação com parceiros do ecossistema abre as portas para o nível seguinte de valor, boa parte do qual envolve o intercâmbio de dados com esses parceiros – varejistas, fabricantes, provedores de logística e parceiros de mídia, entre outros. Historicamente, as empresas de CPG, por conta própria, nunca foram capazes de coletar, personalizar e ativar em escala os dados sobre seus clientes. Essa escassez de informações significa que elas precisarão decidir entre recorrer a seus parceiros para obtê-las, ou investir em novas maneiras de elas mesmas as obterem, ou induzir seus clientes a lhes fornecerem.3 Os dados sobre o consumidor são essenciais para que seja possível entregar a mensagem certa ao cliente certo no momento certo. Além disso, as empresas de CPG também precisarão investir nas tecnologias certas para agilizar o intercâmbio de dados entre os parceiros do ecossistema. Nesse caso, a utilização da nuvem pode ser uma boa solução.
O valor potencial em três subsetores de CPG
As transformações digitais podem ter grande impacto nos tipos de empresas de CPG descritos a seguir. Os três exemplos ilustrativos abaixo incluem breves estudos de caso sobre como realizar esses ganhos.
Empresas de alimentos e bebidas devem aproveitar a oportunidade para gerenciar clientes e canais
Para uma empresa de alimentos e bebidas com receita de $10 bilhões, o valor potencial da implementação bem-sucedida das tecnologias digitais e da IA em toda a sua cadeia de valor oscilará entre $810 milhões e $1,6 bilhão, graças ao aumento das receitas e aos ganhos de produtividade (Quadro 3). Isso se traduz em um aumento de 7 a 13 pontos percentuais da margem EBITDA.
O maior impacto potencial – avaliado em entre $230 e $470 milhões – está na gestão de clientes e canais, pois as empresas de alimentos e bebidas buscam continuamente otimizar sua presença nos varejistas online e offline. Especificamente, as promoções no varejo (que podem representar até 20% da receita de uma empresa de alimentos e bebidas) são alvos ideais para a otimização digital e analítica. Os varejistas normalmente possuem dados sobre os resultados de promoções anteriores, mas podem não ter as ferramentas para sintetizá-los e obter uma imagem clara de como direcionar as promoções. As ferramentas digitais e analíticas são capazes de examinar dados históricos sobre promoções e estoques a fim de ajudar a definir a extensão e o momento ideais das promoções futuras. Considerando que atualizar e sintetizar dados sem ferramentas de advanced analytics e de IA tende a ser bastante dispendioso, a utilização dessas ferramentas ajudará as empresas de alimentos e bebidas a, simultaneamente, reduzir custos e melhorar o desempenho.
Nas empresas de cuidados pessoais e domésticos, os insights sobre o consumidor e a otimização da modelagem da demanda podem agregar bilhões de dólares em valor
Para uma empresa de cuidados pessoais e domésticos com receita de $10 bilhões, o valor potencial de uma transformação digital oscila entre $1 e $1,8 bilhão (Quadro 4), o que corresponde a um aumento da margem EBITDA de 9 a 16 pontos percentuais. Entre os sete fluxos de valor avaliados, os insights sobre o consumidor e a modelagem da demanda são os que apresentam o maior impacto potencial.
O mercado de cuidados pessoais pode ser difícil de navegar, pois as empresas tendem a oferecer promoções frequentes e extremamente variadas, com grandes descontos, o que pode ser ineficiente. Por este motivo, a criação de perfis avançados do consumidor (às vezes chamada de “consumidor 360”) pode ajudar a reduzir essa ineficiência. Criados com utilização de IA, esses perfis avançados permitem analisar os atributos, atitudes e comportamentos demonstrados pelos consumidores. Com isso, a empresa pode construir perfis cada vez mais granulares e dinâmicos que a orientarão a atingir esses consumidores com maior precisão e eficiência.
Por exemplo, certa empresa de cuidados pessoais precisava aumentar o EBITDA e reduzir os estoques. Ao investir em um pacote de tecnologias digitais e de IA para incorporar dados internos e externos, conseguiu melhorar a precisão de suas previsões em 13%, diminuir a escassez de produtos em 40% e reduzir os estoques em 35%. Ou seja, ao incorporarem dados sobre quem são seus consumidores, o que compram, onde compram e por que compram, as empresas obterão insights melhores para orientar suas decisões sobre mensagens, branding, sortimento, atualização de produtos, novos mercados e inovação.
Empresas de cosméticos podem alavancar a vantagem de venderem diretamente para o consumidor
Uma empresa de cosméticos com receita de $3 bilhões poderá agregar valor entre $290 e $500 milhões com a transformação digital de sua cadeia de valor, o que corresponde a um aumento de 8 a 14 pontos percentuais da margem EBITDA (Quadro 5).
Quase um terço desse valor pode ser extraído do fluxo das vendas diretas ao consumidor. No caso deste fluxo específico, a inteligência artificial viabilizou casos de uso capazes de aumentar as vendas – por exemplo, aplicativos de beleza com tecnologia de IA (que permitem experimentar produtos de beleza virtualmente) ou recomendações personalizadas de produtos. Quando oferece recomendações de personalização, a inteligência artificial utiliza dados sobre os clientes (obtidos em vários pontos de contato, como dispositivos móveis, sites e lojas físicas) para facilitar as pesquisas sobre produtos e aprimorar as suas próprias sugestões.
Certa empresa de cosméticos utilizou IA para lançar um batom personalizado sob demanda para as clientes. Para tanto, desenvolveu um sistema próprio alimentado por inteligência artificial para identificar as cores de qualquer imagem e preparar um batom com base na cor escolhida.
Os consumidores desejam ter experiências personalizadas com a marca, desde o momento em que descobrem um produto até a sua aquisição e mesmo após a compra. As marcas de beleza que utilizam ferramentas digitais avançadas podem integrar dados de diversas fontes (incluindo mídias sociais, mecanismos de busca e informações hiperlocais sobre o comportamento dos clientes) para alcançar os consumidores com mais precisão e de maneiras às quais serão mais receptivos.
Certa marca de beleza investiu na criação de perfis individualizados dos clientes utilizando a clusterização automatizada de dados (técnica de machine learning para agrupar e classificar dados) para identificar e atender melhor clientes específicos. Com essa iniciativa, não só atendeu melhor às necessidades dos clientes, como também ajudou a agilizar o lançamento de novas campanhas de marketing com testes A/B direcionados mais rápidos.
As empresas de CPG têm hoje a oportunidade de ampliar suas margens EBITDA em 5 a 15 pontos percentuais. Nossa análise sugere que isso pode ser alcançado com a implementação de transformações digitais em suas cadeias de valor. Contudo, por mais sedutores que esses ganhos possam ser, nada acontecerá sem um esforço iterativo, abrangente e de longo prazo.
Essas empresas devem se concentrar nas seis zonas de inovação e priorizar as iniciativas mais alinhadas com seus negócios. Mas é crucial lembrar que o impacto pleno dessa transformação – uma transformação capaz de criar distância competitiva de seus rivais – não se materializará se for adotada uma abordagem fragmentada.
As empresas de CPG que quiserem se reinventar digitalmente precisarão adotar uma abordagem que englobe todas as áreas – comerciais, operacionais e de suporte. Para tanto, devem elaborar um roadmap digital, capacitar talentos, repensar o modelo operacional do setor, adquirir e desenvolver novas ferramentas tecnológicas e criar as soluções digitais inovadoras necessárias para implementar e escalar a transformação digital.
Embora ainda esteja em seus primeiros dias, a próxima grande revolução tecnológica já está em curso. Os frutos dessa revolução talvez levem algum tempo para amadurecer, mas as empresas que explorarem seu potencial desde já poderão criar mais valor duradouro do que uma simples demonstração de lucros é capaz de revelar.