A gestão ativa do portfólio deve sempre ser o "Plano A". Empresas que renovam consistentemente seu mix de negócios proporcionam aos acionistas um retorno total 3,5% superior ao de seus pares no longo prazo, pois ajustam e aprimoram seus portfólios para desenvolver, adquirir e alienar negócios de modo a concretizar sua estratégia corporativa. O objetivo, afinal, não é o crescimento pelo crescimento, mas a maximização do retorno – o que é alcançado mediante de uma combinação de crescimento e investimento de capital nas prioridades da empresa. No entanto, apesar de seus inegáveis benefícios, às vezes a gestão ativa do portfólio é colocada em segundo plano e uma ladainha de “explicações” ou “desculpas” acaba impedindo a mudança. É curioso que conjunturas favoráveis ou desfavoráveis tendem ser identificadas como o principal fator que afeta o desempenho financeiro, quando na verdade os resultados decorrem mais de uma estratégia forte, de uma execução sólida ou da ação de forças competitivas tradicionais.
Mais insights da McKinsey em português
Confira nossa coleção de artigos em português e assine nossa newsletter mensal em português.
Agora que o boom de crescimento após a pandemia vai arrefecendo e uma onda de programas de otimização de custos chega ao fim, os gestores mais eficazes estão retornando aos princípios básicos, buscando maximizar o fluxo de caixa livre do capital investido e assegurando que cada negócio esteja alinhado com as capacidades específicas da empresa e com as tendências mais críticas do setor. As melhores corporações avaliam continuamente se devem manter cada negócio de seus portfólios e, com base nisso, agem com determinação, realocando capital para prioridades estratégicas, adquirindo e vendendo negócios para assegurar que todos estejam alinhados com a estratégia, reinvestindo os lucros em oportunidades valiosas e/ou eliminando distorções no processo decisório para criar mais valor – e, idealmente, muito mais valor – para os acionistas. Como os mercados evoluem e os concorrentes estão em constante movimento, não é realista esperar que um portfólio que correspondia às condições competitivas de alguns anos atrás permaneça o mesmo hoje – e muito menos que vá se manter igual nos próximos anos. E como os recursos de qualquer empresa são finitos (especialmente capital, talentos e atenção da alta gerência), não é realista esperar que uma abordagem estática de alocação de recursos seja capaz de assegurar que todos os negócios tenham sucesso – e continuem tendo sucesso – em seus respectivos mercados. Neste artigo, examinaremos cinco insights importantes para uma alta liderança que queira renovar a gestão ativa do portfólio.
1. Compare o desempenho de cada ativo do portfólio com seus equivalentes externos, não uns com os outros
Comecemos com uma pergunta rápida: se a taxa composta de crescimento anual (CAGR) de uma corporação for 5%, mas houver um negócio específico com uma CAGR de 25%, esse negócio deve ser mantido? A resposta é: depende. Se o crescimento do mercado dessa unidade de negócio for comparável ao de seus concorrentes, é provável que ela represente uma fonte importante (e talvez subestimada) de criação de valor; por outro lado, se o mercado da unidade estiver crescendo a uma taxa de, digamos, 40% ao ano – 15 pontos percentuais acima da CAGR de 25% – então o desempenho dessa unidade será insatisfatório e ela estará perdendo market share e, provavelmente, destruindo valor. Talvez seja preciso realizar investimentos substanciais para recuperar terreno e começar a mostrar ganhos efetivos. No mínimo, as causas do baixo desempenho devem ser diagnosticadas. É bem possível que se constate que, ao invés de ser uma unidade na qual se deva investir, trata-se de uma unidade que deve ser alienada.
2. Avalie com pragmatismo as sinergias reais entre os negócios do portfólio e entenda quais seriam as vantagens de passá-los para um novo dono
Há sempre prós e contras em se possuir diferentes tipos de negócio, independentemente de seus lucros, pois cada projeto do portfólio compete por recursos corporativos – não apenas capital, mas também talentos e a atenção da alta gerência. É possível (mas nunca garantido) que as sinergias entre os vários negócios do portfólio cubram (com sobras) esses custos. As fontes tradicionais de sinergias entre ativos incluem vendas (relacionamentos com clientes, canais de vendas, acesso a mercados ou regiões, uma “marca guarda-chuva” e expertise em marketing), produção (presença e “pegada” manufatureira, cadeias de suprimentos, talentos de engenharia ou de produção, e expertise em P&D) e insights sobre concorrentes (experiência gestora e acesso a informações sobre o mercado).
Mas também é possível que manter uma gama de negócios distintos resulte em “dessinergias”. Por exemplo, a produção de remédios genéricos exige capacidades bem diferentes das de um laboratório especializado em medicamentos de marca – ou de uma empresa de biotecnologia mais nova e mais ágil. Do mesmo modo, um negócio de commodities químicas pode diferir consideravelmente de uma operação focada em produtos químicos especializados. Os custos gerais, administrativos e de vendas (SG&A) de cada negócio podem variar significativamente.
Se os negócios do portfólio não estiverem contribuindo uns com os outros, ou se houver oportunidades favoráveis de lucratividade ou crescimento que a equipe da unidade de negócio não esteja sabendo aproveitar, é possível que outra empresa do setor ou alguma firma experiente de private equity consiga obter resultados melhores – e até se disponha a pagar um ágio pela chance de fazê-lo. O dinheiro resultante da venda poderá então ser investido em outras áreas onde a empresa possua uma vantagem competitiva clara, ou então distribuído entre os acionistas. O intuito, novamente, não é crescer por crescer, mas sim maximizar o valor do capital que os acionistas confiaram à empresa.
3. Reconheça e mitigue as distorções e vieses da empresa
A criação de valor pode ser prejudicada por distorções na tomada de decisões – em especial, mas não apenas, quando se trata de custos incorridos e irrecuperáveis. Para a alta liderança, que talvez tenha orgulho de uma unidade de negócio que construiu, é difícil pensar em vendê-la depois que sua trajetória de crescimento se estabilizou; no entanto, é irrealista acreditar que uma projeção taco de hóquei1 possa ser mantida ano após ano, e lidar com investidores decepcionados não ficará mais fácil com o tempo. Bem ou mal, o fato é que os investidores ativistas não se deixam levar pelos vieses da gestão e manter por tempo demais um portfólio com desempenho abaixo do ideal é receita certa para despertar o interesse desses ativistas (Quadro). De modo que, normalmente, faz sentido pelo menos ouvir os argumentos dos ativistas.
Os executivos também podem hesitar em realizar desinvestimentos ou alienações devido a preocupações com a complexidade da transação, à inexistência comprovada de compradores interessados e a apreensões quanto ao tamanho da empresa e o volume dos lucros (pois, por mais que saibam que é preferível liderar uma empresa que crie mais valor, eles talvez se sintam tentados a gerir uma empresa que seja maior). Para evitar distorções no processo decisório que possam afetar o mix de negócios, os líderes devem tomar algumas medidas práticas – como mudar o ônus da prova (ou seja, estabelecer, ao menos como exercício teórico, que o desinvestimento será sempre o destino padrão de todo negócio cuja manutenção não possa ser claramente justificada pelos gestores); categorizar estritamente todo negócio como “crescer, manter ou descartar”; e classificar explicitamente os negócios conforme seu potencial de criação de valor. Como sempre, nada substitui uma análise robusta e rigorosa do fluxo de caixa descontado e a discussão aberta dos resultados de tal análise. Laços emocionais não devem ser mais fortes do que retornos tangíveis.
4. Há um custo em procrastinar – portanto, comece a agir agora
Não é fácil entender os tempos e movimentos do mercado. Considere o caso dos desinvestimentos: é muito improvável que, sob a gestão da empresa, o valor de um ativo inadequado ou secundário possa aumentar substancialmente daqui a um ou dois anos. A cada mês que passa, sua prioridade estratégica será menor, o que vale dizer que seu valor irá diminuindo em comparação com o de ativos similares cujos proprietários disponibilizem os recursos necessários. No entanto, em uma pesquisa recente, 77% dos entrevistados relataram que alguma decisão de alienação foi adiada pelos gestores ou pelo Conselho. Esse percentual é consistente com nossa experiência: os gestores tendem a esperar tempo demais para vender um ativo, mesmo diante da perda contínua de valor. Em contrapartida, os líderes que agilizam a liberação do capital empatado nesse ativo têm mais opções para investir em negócios com maior potencial de sucesso.
Lutar contra a inércia é igualmente desafiador quando se trata de aquisições destinadas a reforçar o portfólio estratégico. A tentação de ficar esperando por um preço ligeiramente melhor deve ser contrabalançada pelo custo do tempo perdido e pela possibilidade de que, ao final, o vendedor decida não mais alienar o ativo ou opte por vendê-lo para outro comprador – possivelmente um concorrente. Além disso, capturar as sinergias resultantes de uma transação leva tempo; pouquíssimas aquisições são verdadeiramente “plug & play”. Mesmo em integrações aceleradas, a captura das sinergias pode levar entre 18 meses e dois anos. Temos observado que os adquirentes programáticos2 estão sempre buscando as aquisições certas, mesmo por um preço mais alto, desde que a transação agregue valor no longo prazo. Com certeza, os riscos de pagar demais ou de fazer concessões excessivas numa transação não devem ser subestimados, visto que podem resultar em custos reais. No entanto, em qualquer situação, um resultado positivo sempre nasce de um compromisso com a tese da transação; se ela fizer sentido estratégico, o ideal é começar imediatamente e manter a mente aberta ao longo do caminho.
5. Desinvestimentos podem ser mais complicados do que aparentam
Tão logo uma decisão de desinvestimento é tomada, a maioria dos gestores quer logo seguir em frente e “deixar para trás” o ativo alienado. Contudo, nenhuma alienação é igual a outra e, muitas vezes, a separação precisa ser gerenciada com cuidado. Na verdade, verificamos que 45% dos programas de separação demoram mais do que o esperado. (Como as causas mais frequentes desse atraso, os líderes citam uma complexidade maior na separação dos negócios do que a inicialmente prevista e a falta de recursos internos dedicados.) Os atrasos provocados por questões regulatórias também estão aumentando, e de maneiras inesperadas, o que só contribui para a variabilidade e a incerteza do processo.
Embora a gestão do portfólio seja uma iniciativa estratégica, esses desafios deixam claro não só que a má execução pode frustrar até os melhores planos, mas também que a excelência tática pode fazer toda a diferença. A gestão ativa do portfólio é um processo contínuo, tanto em termos de determinar o mix de negócios ideal como de assegurar os recursos e o engajamento necessários. É preciso perspicácia, esforço e dedicação para criar valor substancial para os acionistas. As lições são imorredouras. E visto que muitos especialistas estão prevendo um aumento das oportunidades de compra, este é o melhor momento para os gestores reavaliarem seus portfólios e converterem atualizações conceituais em ações concretas de criação de valor.
Empresas bem-sucedidas ajustam seu mix de negócios ano após ano, e muitos dos CEOs mais eficazes das duas últimas décadas tiveram sucesso porque atualizaram com afinco seus portfólios, principalmente por meio de aquisições e desinvestimentos. Protelar mudanças no mix de negócios, por outro lado, é uma porta aberta para resultados indesejáveis. Os mercados estão em constante evolução e os concorrentes nunca param. O momento ideal para agir é agora.