Impacto em públicos do mundo todo: CEO Excellence revisitado

Carolyn Dewar, Scott Keller e Vik Malhotra, da McKinsey, conversam com o líder da McKinsey Global Publishing, Raju Narisetti, sobre o impacto global de seu livro campeão de vendas, CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest (Scribner/Simon & Schuster, março de 2022), e refletem sobre os motivos de o livro continuar tão relevante hoje quanto era dois anos atrás. Segue uma versão editada desta terceira e última parte de nossa conversa em três partes. Não deixe de ver também a primeira e a segunda parte da discussão.

Raju Narisetti: A reação ao livro mudou a abordagem de vocês com relação ao aconselhamento de CEOs?

Vik Malhotra: Para mim, sem dúvida, e eu faço isso há muito tempo. Tenho uma visão bem diferente do aconselhamento de CEOs e da liderança sênior, de forma mais ampla. Alguns dos pontos fortes que espero ter mantido são qualidades como ser um bom ouvinte, ter empatia e ser capaz de desenvolver relacionamentos pessoais.

Também reconheci que, na verdade, eu não vinha dando às pessoas que estava aconselhando estímulo suficiente com relação a algumas das dimensões das [seis mentalidades]. Era fácil dizer: “Ok, há um motivo pelo qual o próximo ano precisa ser um pouco mais incremental em termos da abordagem. No segundo ano, no terceiro ano, podemos ser mais ousados e dar alguns passos maiores, e assim por diante”.

O que você logo percebe é que, se for um líder incremental por alguns anos, perderá a aprovação da organização para adotar de repente uma mentalidade ousada. Uso isso como exemplo, mas certamente me levou a estimular mais esses líderes com relação às seis mentalidades.

Um fato importante é que, dentro das seis mentalidades, há cinco ou seis elementos nos quais eu provavelmente não os estava estimulando o suficiente: ter uma visão ousada; ser firme e determinado na alocação de recursos; moldar a cultura escolhendo uma ou duas coisas realmente alinhadas à sua visão; reconhecer que, no fim das contas, é tudo uma questão de talentos e perguntar se está fazendo de fato tudo que pode para preparar não só a sua equipe, mas todos os talentos da organização; perguntar se está fazendo de tudo para desenvolver uma equipe estelar – não uma equipe de estrelas, mas uma equipe estelar de verdade; e perguntar se também está incluindo nesse contexto a energia pessoal, a frequência de reuniões, o treinamento de que eles precisam – tudo isso.

Então, no modelo operacional pessoal, a ideia é estimular muito mais as pessoas, dizendo: “Você passa muito tempo administrando o dia a dia da empresa, sendo que tem ótimos líderes ao seu redor. Caso ainda não tenha feito isso, deveria estar mobilizando esses ótimos líderes para tocar a administração”.

Destaco essas coisas porque elas mudaram significativamente minha maneira de falar com os líderes hoje. Não perdi a empatia, as habilidades de escuta e a capacidade de ser atencioso quando intervenho em tudo isso. Mas eu não intervinha nessas coisas de forma tão intensa ou determinada como hoje.

Carolyn Dewar: Acho que isso mudou cada um de nós na nossa maneira de dar aconselhamento. Também espero que tenha mudado, de forma mais ampla, qualquer pessoa que esteja dando coaching a um CEO, como os nossos colegas, os conselheiros, os investidores e mesmo as próprias pessoas que estão lendo o livro. Porque grande parte do que ele trouxe é uma base de fatos e um reconhecimento de padrões. É muito fácil se basear em relatos quando se está dando conselhos a alguém. Todos nós já fizemos isso, e há valor nessas histórias. Aliás, analisamos 70 CEOs que objetivamente fizeram isso bem.

Portanto, não é só porque ele é seu primo, seu amigo ou um cliente que, por acaso, você conhece. São pessoas que fizeram isso excepcionalmente bem, as melhores do mundo. Nós encontramos os padrões. Isso dá a todos nós a confiança – e também deve dar a qualquer um que esteja lendo – de que não se trata apenas de uma autobiografia ou um relato.

Há aqui um corpo de pensamento que pode ser um manual baseado em fatos, baseado na experiência, ao qual todos devem se sentir confiantes em recorrer. Acho que foi isso que moldou não apenas o meu aconselhamento, mas também o de muitíssimos colegas. Você não tem que ser o Vik. Quem dera todos nós pudéssemos ser o Vik. Ele é incrível. Quem lê CEO Excellence tem acesso à sabedoria de todas essas vozes em um só lugar. Acho que as pessoas devem se sentir confiantes e encorajadas por isso.

Scott Keller: Ao fazermos a pesquisa para este livro, passamos a conhecer o jogo como nunca. Agora, podemos treinar cada jogada, cada lance. Podemos porque fomos muito fundo e perguntamos: “Em que consiste esse cargo?”. Também acho que isso se deve à nossa tendência. Como você mencionou, Vik, é o grau de empatia que temos pelas pessoas que exercem esse cargo, o grau de compaixão e desejo de ajudar esse ser humano a vencer por todos os motivos que mencionamos anteriormente. É também pensar na capacidade desse ser humano de ser excelente nesse cargo que lhe foi concedido para estar a serviço dessa grande organização, desse grupo de pessoas e de todos os que dependem dela.

Nossa abordagem do aconselhamento do CEO não é apenas algo do tipo: “Você vai aumentar o preço das ações?”. É algo como: “Você vai deixar um legado não para si mesmo, e sim desenvolver essa grande instituição para outras gerações, prepará-la para que mais líderes sejam bem-sucedidos e para que mais seres humanos tenham êxito?”.

Isso é conhecer o jogo e defender algo, mais do que vencer. Acho que fortaleceu as duas coisas de uma maneira gradual, pelo menos para mim, na minha maneira de aconselhar os CEOs. Isso fez uma grande diferença na possibilidade de promover um aconselhamento positivo.

Raju Narisetti: O livro foi publicado no auge da pandemia. Não poderia ser um período mais desafiador para ser CEO. Mas como evitar se acomodar como CEO?

Vik Malhotra: Uma das conversas que tenho com os CEOs é sobre o fato de que, no mundo de hoje, com toda a incerteza, inflação, cadeia de suprimentos, geopolítica e assim por diante, é fácil direcionar o foco para o aqui e agora.

Algo em que insisto muito, especificamente para profissionais prestes a se tornar CEO ou para CEOs recém-nomeados, é que este livro contém mensagens atemporais. Acho que os CEOs excelentes foram ousados 20 anos atrás, são hoje e serão daqui a 20 anos.

Quando se trata de alinhar a organização, eles abordam a parte social da mesma maneira que a parte técnica. Fizeram isso há 20 anos, fazem hoje e farão daqui a 20 anos, então você tem que entender as ações atemporais que sempre lhe servirão bem em qualquer ambiente.

Sim, é claro que você tem que se adaptar ao legado e às circunstâncias. Tenho muita clareza agora para dizer: “Acho que você deve se preocupar se ainda estará no cargo daqui a dois ou três anos, porque não acho que essas ações sejam suficientes, sobretudo considerando o que os seus concorrentes estão fazendo, o que está acontecendo no meio ambiente, todas as mudanças e aspectos disruptivos como a IA [generativa]. Você não pode se acomodar”. Na verdade, esse é um componente importante da mensagem do qual ninguém fala de verdade: “Estou acomodado nesse aspecto”.

Scott Keller: Exato.

Vik Malhotra: Mas dá para observá-los falar em termos incrementais. Tenho sido muito determinado em dizer: “Você não pode ser incremental. O mundo está mudando muito rápido. A mudança é vertiginosa. Pegue essas mensagens atemporais e aplique-as”.

Agora, você também quer sobrepor a isso tudo que está acontecendo, e no devido tempo. No caso de uma empresa global, e considerando que a geopolítica é um risco real, você tem que levar isso em consideração. Também precisa se preocupar com o aspecto do tempo e lidar com ele. Não deixe que o aspecto do tempo o atrapalhe, que é o que as pessoas fazem quando dizem: “Eu tenho o desafio X, o desafio Y e o desafio Z, e vou me fixar só neles”. Bem, você também tem que se lembrar dessas outras lições.

Carolyn Dewar: Acho que algumas das conversas interessantes sobre acomodação surgem quando as pessoas estão no cargo há alguns anos. Uma coisa é quando elas estão começando. Mas, quando nos sentamos e conversamos com CEOs que estão há três, quatro, cinco, dez, 15 anos... Bom, aos 15 anos eles geralmente percebem que não podem ser acomodados.

Mas eles passaram pela primeira curva em S e estão dizendo: “Ok, eu passei pelos primeiros três, quatro anos. Acertei no alvo. Tinha a minha agenda e consegui cumpri-la. Estou bem agora, certo?”. Esse é um dos momentos em que você precisa ter muito cuidado.

Muitas das pesquisas que fizemos de lá para cá e alguns dos trabalhos que estamos fazendo cada vez mais com os clientes envolvem perguntar, no meio da gestão: “No que você deveria estar pensando?”. Há algumas coisas importantes.

Uma é: “Qual é a sua própria agenda de aprendizagem?”. Você só perceberá que a acomodação é um problema se estiver aberto ao que está acontecendo no mundo. Há tanta coisa agora, que é difícil não estar ciente. Mas alguns desses CEOs são muito decididos no sentido de perguntar como estão se expondo às novas ideias, às últimas inovações, às novas tecnologias que estão surgindo, à IA, à geopolítica, a todas essas várias coisas.

Alguns adotam uma abordagem realmente prescritiva. O Satya Nadella passa um dia por mês só aprendendo. Ele pede que seu chefe de gabinete colete informações com antecedência, aí ele lê e faz reuniões. Para outros, é mais uma questão de participar de fóruns e ter conversas.

A segunda parte é ter uma visão externa real da sua empresa. Você tem uma visão da sua própria jornada de aprendizagem? Sabe o que precisa aprender? Está aberto a isso? Percebe que ainda tem coisas para aprender?

O que você está fazendo, como líder, para ter uma visão realista e perguntar: “Como estamos indo? Estamos atingindo o nosso pleno potencial? Estamos sendo tão ousados quanto deveríamos? Estamos fazendo essas coisas?”. Qual é o seu mecanismo para fazer isso e questionar de fato o modo de pensar?

A última parte é a sua equipe. Algumas conversas em equipe são muito difíceis de ter, mesmo no começo da atuação como CEO: “Ah, essa pessoa está aqui há um bom tempo. Sinto lealdade”. Eles finalmente colocam sua nova equipe para funcionar.

No quarto ou quinto ano, você está na próxima curva em S, dizendo: “Fizemos a nossa primeira parte. Qual é a nossa próxima visão ousada?”. É também um momento para dar um passo atrás e dizer: “Qual é a missão dessa equipe daqui para frente? O que vou precisar do meu CFO, do meu CMO [diretor de marketing], do meu profissional de produto nesta próxima era?”.

“Posso ter pessoas incríveis, mas será que o perfil delas é compatível com o rumo que vamos tomar?”. E, mais uma vez, com aquele olhar novo. Há momentos na sua gestão, particularmente no meio, em que você precisa criar explicitamente para garantir que não esteja acomodado.

Raju Narisetti: Scott?

Scott Keller: Adoro aquela citação do Andy Grove: “O sucesso gera acomodação. A acomodação gera fracasso”. É muito difícil ficar ciente disso nesse lugar em que você teve sucesso.

Acrescentando ao que a Carolyn disse sobre a agenda de aprendizagem, os CEOs que foram bem-sucedidos nos primeiros três a cinco anos são convidados a falar sobre seu sucesso. De alguma forma, eles acham que ainda estão indo para fora e tendo uma perspectiva externa, mas, na verdade, não estão aprendendo nada. Estão só contando sua história. Complementando o que a Carolyn mencionou, eles podem transformar isso em experiências de aprendizagem: “Bem, o que você faria no meu lugar, na próxima curva em S? O que você está vendo acontecer em outros setores que é interessante para nós no nosso setor e com o que podemos aprender?”. Então, eu só reforço esse ponto. Penso nisso do ponto de vista de alguém de fora, e com a mentalidade de indagar o que alguém de fora faria.

A Carolyn tocou em três das coisas que fazem parte do que pensamos sobre os CEOs em meio de gestão. A última é não perder de vista que precisa haver um plano de gestão de riscos. É fácil achar que, se as coisas estão indo bem, tudo sempre vai dar certo.

E aí, acontecem coisas. Podem acontecer coisas se você não tiver um plano de gestão de crises, o que muitas vezes é difícil quando as coisas estão indo bem.

Lançar as bases para todos os stakeholders é fundamental. Não dá para desenvolver confiança quando acontece uma crise. Você desenvolve confiança antes de acontecer uma crise. Está preparado para tudo isso? Para um CEO em meio de gestão, é muito fácil perder isso de vista. Essas são muitas das coisas sobre as quais falamos quando entramos na sala com eles.

Vik Malhotra: Eu também poderia acrescentar que havia algum método na nossa loucura quando dissemos: “Vamos analisar os CEOs que estão no cargo há seis anos ou mais para julgar seu desempenho do ponto de vista da geração de valor para os acionistas”. Se de fato tivéssemos feito essa mesma análise no ponto de três anos, teríamos cerca de mil CEOs no nosso banco de dados. Isso implicaria que 800 deles, de alguma forma, deixaram de cumprir a promessa dos primeiros três anos. Eles não viram essa curva em S adicional e essa modelagem adicional da instituição para além desse prazo porque estão indo bem. Eles se sentem à vontade no que estão fazendo. O fato é que existe um ciclo, sejam três, sejam quatro anos de renovação de que uma instituição precisa. O CEO tem que liderar o processo.

Scott Keller: Eu gostaria de reforçar isso porque é importante que as pessoas ouçam. Se você olhar quem estava na Fortune 500 no ano 2000 e depois olhar 2015, 50% das empresas não estavam mais lá. Elas faliram, foram compradas ou simplesmente fecharam as portas para sempre.

Você junta isso, olha os últimos dez anos e se pergunta com que frequência a palavra crise aparece ao lado de uma das mil maiores empresas do mundo. Há um aumento de 80%. Parte disso se deve à dinâmica do ambiente externo.

Tudo isso se junta para nos fazer dizer: “Se você está se sentindo bem com a sua situação como CEO e não tem a visão ousada e todas as coisas sobre as quais falamos com relação à próxima curva em S, é muito provável que saia da estrada”. É um aviso importantíssimo.

Veja alguém como o [CEO do JPMorgan Chase] Jamie Dimon, que, acredito, é o CEO mais admirado pelos CEOs de acordo com as últimas pesquisas. Após o incidente do London Whale, que quase lhe custou o cargo, ele relatou um grande aprendizado: “Quer saber? O que aprendi é que você não pode se acomodar, por mais bem-sucedido que tenha sido no passado”. Também acho que, de lá para cá, ele vem defendendo muito bem esse aprendizado.

Raju Narisetti: Vocês três, além de continuarem sendo conselheiros de CEOs, assumiram novos trabalhos e novas pesquisas. E organizaram isso na forma do livro The Four Seasons of a CEO (As quatro estações de um CEO, em tradução livre). Carolyn, fale um pouco sobre isso.

Carolyn Dewar: É uma extensão natural de muitas das pesquisas que entraram no livro, mas, ainda mais, de muitas das conversas que estávamos tendo. Existe um ciclo de vida natural de um CEO. Embora as seis mentalidades e as funções se apliquem a toda a duração da gestão, a maneira de aplicá-las varia de acordo com esses vários estágios ou “estações”:

1. Aspirantes a CEO. Talvez ainda faltem alguns anos. Você está olhando para a frente, em direção ao cargo. Quer estar pronto. O que é essa reta final?
2. Novos CEOs. Não se trata dos primeiros 100 dias. São os seus primeiros seis, 12, 18 meses no cargo. Em que medida você está buscando ter uma perspectiva externa? Como dar um impulso à sua gestão que lhe sirva bem durante toda ela?
3. CEOs em meio de gestão. É aqui que está a acomodação, e a pergunta é: “Como se renovar para a próxima curva em S?”.
4. CEOs em transição. Trata-se de encerrar com força. Como entregar o controle, encerrar o seu período de CEO com força e preparar o seu sucessor para ter êxito, enquanto, ao mesmo tempo, se mantém animado com seu próximo capítulo, seja ele qual for? Vimos vários CEOs bumerangues, então a pergunta procede.

Agora, somos claros e específicos a respeito desta questão: “Que conselho dar para as pessoas em cada um desses quatro estágios. Em que consiste isso?”. A maior parte das nossas conversas e do nosso aconselhamento hoje em dia envolve o seguinte: “Em que estágio esse líder está? O que é mais aplicável a essa pessoa? Quais são as bolas com as quais esse líder está fazendo malabarismos?”.

Scott Keller: Devemos fazer uma colocação de produto aqui.

Carolyn Dewar: Sim.

Scott Keller: Ele não está disponível nas lojas, mas, caso queira um exemplar, entre em contato com o seu sócio local da McKinsey e fale com ele a respeito. Acho que a Carolyn deu uma ótima explicação sobre o livro.

Em uma espécie de nível temático, se CEO Excellence é a enciclopédia do que é ser um CEO – para aprender sobre o que você quiser aprender sobre todos os aspectos do cargo –, essa pesquisa está mais para o Almanaque do Fazendeiro, porque ela pergunta: “O que você faz na primavera, em comparação com o verão e o outono? Como você garante que esteja tudo pronto para a próxima estação e o próximo ciclo?”.

Há uma renovação institucional que acontece ao longo do tempo nessas três etapas: o inverno de uma pessoa é a primavera de outra à medida que esta ascende, assume o cargo, e a primeira sai. O que gostamos neste livro é que ele também pode ajudar as pessoas a pensar de maneira institucional e perguntar: “Como esses ciclos funcionam excepcionalmente bem?”. Quando se trata de entregar o bastão, não estamos deixando os bastões caírem; estamos fazendo o corredor começar a correr para atingir a velocidade necessária. A transferência acontece sem sobressaltos, e não perdemos tempo como acontece na corrida para vencer em um ambiente competitivo.

Carolyn Dewar: Isso realmente entra em jogo. Estamos passando cada vez mais tempo com conselhos, investidores e diretores de RH. Trabalhamos com eles enquanto pensam no processo de sucessão e na construção do banco de talentos que estará pronto, e ajudamos essa transferência a acontecer.

Raju Narisetti: De certa forma, CEO Excellence também pode ser um manual de excelência para o conselho.

Carolyn Dewar: Sim.

Vik Malhotra: Com certeza.

Carolyn Dewar: Sem dúvida.

Vik Malhotra: É um ótimo ponto de vista. Como enfatizei anteriormente, conversamos com muitas equipes de liderança sobre a aplicação deste livro. Vários CEOs me ligaram e perguntaram: “Você pode vir fazer uma sessão de duas horas com a minha equipe de liderança?”.

Da mesma forma, fomos contatados por conselhos com a pergunta: “Você pode vir conversar com o nosso conselho sobre isso, fazê-lo entender em que consiste de fato a excelência do ponto de vista do CEO?”. Recebemos contatos de conselhos de empresas individuais, mas há muitas associações nas quais membros de conselhos se reúnem e nos convidam a falar com esses grupos para podermos transmitir as lições.

É interessante porque aquilo é colocado em termos da excelência do CEO, mas também molda muito claramente o comportamento do conselho: você, como líder do conselho, está fazendo as coisas certas? Está criando espaço para o CEO e a equipe de liderança? Está desenvolvendo o relacionamento forte que deve haver entre o presidente do conselho ou o conselheiro principal e o CEO?

Está se certificando de que os dados que vem absorvendo sobre a empresa enfocam as coisas mais importantes? Está deixando a liderança executar o que precisa executar do ponto de vista da empresa? É interessante. Quando eles entram nisso, dá para observar o momento “eureca” e ouvi-los dizer: “Sabe, eu poderia mudar um pouco o meu comportamento nesse aspecto”.

Raju Narisetti: O livro é deliberadamente global. Provavelmente sairá em 15 idiomas. Já saiu em coreano, japonês e chinês.

Vik Malhotra: Sim, temos polonês e húngaro também – o húngaro é particularmente relevante para você [Carolyn].

Carolyn Dewar: Sim, meu marido gosta. Ganhei pontos com a minha sogra [húngara].

Raju Narisetti: Que novos insights as pessoas podem tirar de uma segunda leitura deste livro?

Carolyn Dewar: Um dos motivos de ler de novo é o fato de o contexto da pessoa ter mudado. Ele volta ao estágio no qual você está na sua jornada de líder e ao contexto da sua empresa. Então, se você o leu quando era um CEO recém-nomeado, as anotações que fez na margem devem estar relacionadas muito especificamente à pergunta: “Como faço para começar?”.

Se agora já faz alguns anos que você está no cargo, vai captar coisas diferentes. Vai refletir. Verá onde se saiu bem. Vai dizer: “Eu falhei nisso. Mas o mais importante daqui para frente é a questão de quais novos hábitos eu posso adotar e que novos exemplos ou práticas recomendadas eu gostaria de experimentar”. Acho que tem a ver tanto com as mudanças no seu contexto – e a sua preparação para o próximo aprendizado – quanto com as mudanças no mundo ao nosso redor.

Vik Malhotra: Acrescentando a isso, falei com 12, 15, 20 CEOs em 2021, talvez antes mesmo do lançamento do livro, porque sabíamos o que iríamos dizer.

No início de 2022, eles estavam voltando e dizendo: “Ok, agora estou com três anos de jornada ou dois anos de jornada. Vamos ter que conversar de novo. Quero contar onde estou”. Alguns dos que mantiveram essa mentalidade de aprendizagem, essa mentalidade curiosa, querem ver como essas lições se aplicam a eles em todos os estágios.

Scott Keller: No fim do livro, colocamos propositalmente uma grade de avaliação que você pode preencher. Ela começa por esta avaliação: “Qual é a sua atribuição em termos de mudança em cada uma dessas dimensões?”. E depois: “Em que medida você sente que está cumprindo isso?”. Acrescentando ao que a Carolyn disse, à medida que a sua atribuição de mudança evolui, você vai querer se concentrar em coisas diferentes e talvez até mesmo saber as opiniões de outras pessoas, além das suas, sobre como está se saindo em relação a essas coisas.

A qualquer momento, é simplesmente uma boa prática voltar a isso e perguntar: “Onde preciso fazer ajustes e onde preciso me adaptar?”. A propósito, se você não tem a atribuição de mudar nada disso e está há três anos como CEO –

Carolyn Dewar: Você provavelmente está acomodado.

Raju Narisetti: Certo.

Scott Keller: O sucesso gera acomodação. A acomodação gera fracasso.

Mencionei essa ideia dos pontos cegos do CEO e da pesquisa sobre outros padrões e sobre onde os CEOs costumam ter pontos cegos. Falei disso para aumentar a conscientização sobre a questão e dizer o que fazer a respeito dela e como mitigá-la.

Essa é uma das pesquisas em que estamos focados. Também estamos ajudando muitos dos nossos colegas, que são mais juniores e aspiram ser o próximo Vik ou a próxima Carolyn, a aprender essa habilidade através desse prisma usando todas as pesquisas que realizamos. Isso é bem gratificante e estimulante. Permite a nós, como empresa, fazer a diferença em uma escala muito maior do que quando as pessoas só querem saber dos autores. Isso também é muito estimulante.

Carolyn Dewar: Apesar de chamarmos de quatro estações, nunca são apenas quatro.

Penso em um cliente que está naquele período desconfortável de CEO escolhido. Ele sabe que está prestes a assumir o cargo. Talvez isso até já tenha sido anunciado. No entanto, ainda levará seis meses para que seja oficial. Como lidar com esse fato? Como fazer uso desse tempo? Como é isso?

Por outro lado, alguém que está prestes a entregar o bastão está pensando: “O que preciso fazer no meu último ato para deixar o cargo em uma situação favorável, para começar a pensar no meu futuro, mas também para criar espaço para a próxima pessoa?”.

Vik Malhotra: Veja, a pesquisa vai continuar. Também estamos falando muito sobre a ideia de apresentarmos perspectivas específicas de cada setor – por exemplo, para CEOs de bancos, para CEOs de indústrias avançadas, e assim por diante.

Acho que também devemos agradecer ao [sócio sênior da McKinsey] Kurt Strovink, que não é um dos três autores do livro original, mas é fundamental para The Four Seasons of a CEO. Ele adotou esse conceito e está nos ajudando a difundi-lo. Com relação à capacitação da qual o Scott estava falando, ressalto que não somos só nós três – com o Kurt, nós quatro –, mas há 50, 100 profissionais atuando por aí. É o Kurt que está encabeçando a iniciativa. Está nos ajudando tanto do ponto de vista intelectual quanto do ponto de vista da capacitação.