Muitas organizações vêm se esforçando há tempos para tornar sua força de trabalho e suas comunidades mais diversas, equitativas e inclusivas. Após o assassinato de George Floyd em 2020, as empresas intensificaram esses esforços e o mundo viu uma explosão sem precedentes de compromissos corporativos com diversidade, equidade e inclusão (DEI).1
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Desde então, porém, o ritmo de comprometimento vem caindo e líderes empresariais, funcionários e outros stakeholders têm expressado frustração com a falta de progresso significativo de gestores bem-intencionados em cumprir suas promessas de DEI.2 Por exemplo, ainda não há paridade de gênero no que diz respeito a promoções no local de trabalho. A pesquisa da McKinsey de 2022, Women in the Workplace, conduzida com a LeanIn.Org, revelou que, para cada 100 homens promovidos de um cargo de entrada à posição de gerente, apenas 87 mulheres (e apenas 82 mulheres de cor) recebem o mesmo tipo de promoção. A mesma pesquisa revelou ainda que líderes mulheres, particularmente mulheres de cor,3 deixam as empresas a uma taxa muito maior do que homens brancos.4
O que explica o pouco progresso sendo feito?
Nosso trabalho com centenas de empresas que buscam lançar ou transformar estratégias de DEI aponta que há vários modos comuns de fracasso em que organizações e líderes podem cair, em particular com relação a iniciativas que visam melhorar a DEI internamente.5 Algumas empresas lançam iniciativas de DEI sem definirem uma linha de base clara: qual era nossa situação, para onde estamos indo, de quais recursos precisamos para criar impacto em DEI e como saberemos se nossa estratégia de DEI foi bem-sucedida? Outras adotam uma abordagem incremental de mudança, o que pode acabar desperdiçando o tempo e a energia já escassos de equipes e indivíduos. Outras ainda são inconsistentes em medir os resultados de suas iniciativas de DEI, e muitas vezes perdem oportunidades para expandir o que está funcionando ou mudar o rumo de iniciativas que não vão bem.
Por outro lado, empresas que já começaram a cumprir seus compromissos internos de DEI tendem a adotar uma abordagem sistemática ao estabelecerem estratégias nessa área. Elas definem uma aspiração ousada, mas alcançável, de DEI, vinculada à missão e à estratégia geral da organização. Utilizam análises quantitativas e qualitativas para fixar uma linha de base e determinar quais intervenções de DEI são mais necessárias. Elaboram um plano que indique quais iniciativas de DEI serão lançadas, e quando, tendo em vista os objetivos estratégicos maiores da empresa. Essas organizações conseguem mobilizar as capacidades e os recursos necessários para que as iniciativas de DEI surtam efeito. E criam rotinas para monitorar o progresso ao longo do tempo. Com tudo isso, os líderes têm condições de fazer com que as pessoas assumam responsabilidade pelos resultados almejados e, ao mesmo tempo, preservar ou fortalecer o ímpeto das iniciativas de DEI que estiverem funcionando.
Em nossa experiência, as cinco etapas descritas a seguir, tomadas em conjunto, são críticas para definir e colocar em prática uma estratégia interna robusta de DEI. São elas:
- Aspirar. Alinhar com a visão.
- Avaliar. Construir a base de fatos.
- Arquitetar. Elaborar o plano.
- Agir. Mobilizar capacidades e recursos.
- Avançar. Medir o progresso para manter ou revigorar o impulso.
Estas etapas não são, de modo algum, uma receita simples para o sucesso, nem podem garantir que mudanças acontecerão da noite para o dia. Acertar essas etapas exigirá colaboração entre os líderes das unidades de negócio e das funções da empresa, além de comunicação frequente com funcionários, membros do Conselho e outros stakeholders importantes.
Mas as lideranças e empresas que adotarem uma abordagem sistemática para elaborar a estratégia de DEI estarão mais aptas a criar melhorias imediatas nas experiências cotidianas dos funcionários no trabalho, enquanto progridem para alcançar os objetivos de longo prazo de DEI.
1ª etapa: definir uma aspiração ousada, mas alcançável, de DEI
Embora DEI continue a ser um tema controverso e frequentemente politizado, há evidências crescentes de que, quando as organizações são diversas, equitativas e inclusivas, todos se beneficiam. Por exemplo, um estudo mostrou que as empresas no quartil superior de diversidade de gênero na diretoria são mais propensas que suas similares menos diversas a ter lucratividade acima da média.6
Contudo, mesmo quando pessoas e equipes concordam quanto à importância dos esforços de DEI, elas podem enfrentar dificuldades para equilibrar as atividades de DEI com outras prioridades do dia a dia. O que precisam é de uma aspiração de DEI ousada, mas alcançável, que inspire, indique um rumo claro e demonstre que DEI não é uma prioridade isolada. Como nos disse o líder de um laboratório farmacêutico, “DEI é a coisa certa a fazer, mas também nos permite realizar nossa missão maior de atender mais pacientes e suas comunidades. Devemos falar sempre sobre DEI, pois é algo intimamente ligado à capacidade de colocarmos em prática nossa visão de saúde para os pacientes.”
A aspiração de DEI pode ser uma frase, uma lista de compromissos, um diagrama ou alguns parágrafos. O formato importa menos do que a mensagem que transmite: que fazer as coisas acontecerem em diversidade, equidade e inclusão terá efeitos positivos sobre a missão e os stakeholders da organização. A aspiração de DEI deve destacar os resultados que a organização deseja alcançar, não apenas as atividades necessárias para chegar lá. A empresa farmacêutica Bristol-Myers Squibb, por exemplo, estipulou para si a seguinte aspiração de DEI: “Por meio de uma cultura de inclusão, criamos um ambiente de trabalho ágil e responsivo, no qual as experiências e perspectivas de diversidade de todos os nossos funcionários ajudam a promover a inovação e resultados financeiros transformadores”.
A aspiração de DEI também deve estar vinculada a objetivos específicos, mensuráveis, voltados para o futuro (pense em vários anos) e fundamentados em dados. Uma empresa agrícola, por exemplo, está buscando criar paridade de gênero na organização até 2030. Os líderes conduziram uma análise abrangente das tendências de retenção e promoção de pessoal e perceberam que, para essa ambição ousada se concretizar, 80% das novas contratações da empresa nos próximos anos precisam ser mulheres. Em vista das realidades demográficas atuais e projetadas do setor, perceberam que seria quase impossível atingir tal meta, de modo que revisaram a aspiração para torná-la mais realista – embora ainda ambiciosa.
É preciso que haja um grupo diversificado e engajado de stakeholders para criar e testar sob pressão a aspiração de DEI. Certa empresa de serviços de saúde perguntou aos líderes de negócios e de funções, e também a grupos parceiros de funcionários [employee resource groups, ERGs, comunidades internas de trabalhadores que compartilham identidades e interesses] qual era sua aspiração de DEI. As respostas desses stakeholders ajudaram a determinar a linguagem adotada na declaração e influenciaram como a empresa implementou as iniciativas de DEI, pois as conversas revelaram nuances importantes na maneira de lançá-las e várias possíveis armadilhas que poderiam surgir.
2ª etapa: determinar uma linha de base quantitativa e qualitativa para as iniciativas de DEI
Muitas empresas lançam iniciativas de DEI sem terem uma visão clara dos problemas que estão tentando resolver, de quais intervenções podem funcionar melhor ou de como medir o sucesso. Uma empresa de bens de consumo, por exemplo, comemorou o fato de que 85% dos funcionários afirmaram ter “um forte senso de pertencimento” à organização. Porém, quando os líderes foram questionados sobre as percepções e necessidades de grupos específicos de funcionários – por exemplo, mulheres negras, trabalhadores neurodiversos e veteranos de guerra – eles admitiram: “Não temos como saber”.
A fim de entenderem mais claramente a situação da organização e para onde os objetivos de DEI a estão levando, os líderes precisam reservar tempo para determinar uma linha de base quantitativa e qualitativa para as iniciativas de DEI.
Análise quantitativa
As empresas podem utilizar dados de pessoal internos para entender o grau de diversidade de seus pipelines de talentos. Devem, então, comparar esses resultados com dados do setor como um todo, e também com dados do mercado de talentos local, a fim de identificar as áreas de maior divergência.7 Será que a representatividade na força de trabalho de determinado grupo demográfico diminuiu significativamente de um nível hierárquico para o outro? Tal análise deverá capturar os fluxos de entrada e saída de talentos – por exemplo, tendências históricas de contratação, retenção e promoção em cada grupo demográfico (Quadro).
Indhira Arrington, diretora de DEI da firma de private equity Ares Management, sugere manter as coisas simples: “Para mim, é tudo a + b – c: recrutamento mais promoções menos demissões. Se fizermos um corte transversal dessa fórmula segundo a dimensão de diversidade e por cargo, veremos claramente qual é a representatividade efetiva em qualquer ponto. É uma boa maneira de começar a mapear quais pessoas merecem mais do nosso tempo e quais processos devemos avaliar para entendermos como chegamos onde estamos.”8
Insights qualitativos
Por meio de focus groups, entrevistas e respostas livres em questionários anônimos, as organizações podem extrair insights adicionais e complementar suas análises quantitativas. Se houver segurança psicológica suficiente na empresa, os funcionários, por meio de histórias animadas e compartilhamento aberto, poderão dar vida aos dados quantitativos para que a alta liderança possa apreciá-los. Em certo banco de investimentos, os líderes organizaram uma série de focus groups e entrevistas com funcionários negros, hispânicos e latinos para entender melhor como atender às necessidades desses grupos demográficos. A empresa havia feito progresso na representatividade de gêneros, mas graças a essas discussões descobriu que os funcionários negros, hispânicos e latinos precisavam de apoio diferenciado – especificamente, programas de aliados mais explícitos [allyships: programas em que alguém de fora da empresa promove os interesses de grupos minoritários ou marginalizados], mais responsabilidades e uma gestão de desempenho mais equitativa.
3ª etapa: elaborar um plano que indique como e quando as iniciativas de DEI serão lançadas
Depois de definirem uma aspiração clara (e os objetivos correspondentes) e determinarem uma linha de base, as organizações e seus líderes estarão mais bem equipados para arquitetar um plano estratégico de DEI. Um plano desse tipo é fundamental, ainda que, na pressa de mostrarem impacto, muitas delas ajam primeiro e avaliem depois. Uma pesquisa de 2022 com profissionais de RH e de DEI, por exemplo, descobriu que menos da metade dos entrevistados tinha um plano estratégico de DEI em vigor.9
O planejamento começa com os líderes elaborando uma lista de iniciativas que darão suporte à ousada aspiração de DEI e buscarão resolver quaisquer desafios levantados durante a análise da linha de base. Não existe uma abordagem única ou universal para produzir essa lista. Os líderes podem se inspirar em outras pessoas,10 mas, em última análise, a lista deverá ser fundamentada nas metas e no ponto de partida peculiares de cada empresa.
Em nossa experiência, é melhor focar algumas poucas grandes iniciativas de DEI que se reforcem mutuamente do que tentar implementar muitas iniciativas independentes menores que competirão por recursos e a atenção dos líderes. Em organizações maiores e mais globais, os líderes também devem pensar em desenhar suas iniciativas de DEI de tal modo que possam ser adaptadas a diferentes culturas e aos contextos comerciais e sociais locais, visto que poderão repercutir de forma diferente para funcionários de cada região do mundo. Os líderes precisam considerar esse e outros fatores ao elaborarem o roadmap de DEI (ver Box, “Traçando o rumo das iniciativas de DEI”).
Os líderes da empresa de jogos Activision Blizzard (AB) fizeram exatamente isso, identificando as iniciativas necessárias para preencher lacunas críticas de talentos e aumentar a diversidade da empresa (e do setor). Talvez existam até 50.000 vagas de emprego na indústria de jogos em todo o mundo, mas as mulheres ainda representam apenas cerca de um quarto da força de trabalho do setor11 e os funcionários negros, somente 5%.12
Os líderes da AB utilizaram advanced analytics e entrevistas com funcionários para identificar as funções, habilidades e experiências mais críticas às suas necessidades de recrutamento de pessoal. E identificaram 14 habilidades citadas com frequência nas especificações dos cargos de engenharia que, todavia, não eram claramente preditivas de sucesso. Dados como esses têm fortes implicações para o setor de jogos, pois as empresas que seguem tais critérios na contratação podem equivocadamente eliminar candidatos qualificados ou até mesmo desestimulá-los a se candidatar. A AB também analisou essas conclusões por outra ótica: o que é, de fato, importante, mas limita o acesso da empesa ao mercado de talentos? Os líderes da AB constataram que, embora experiência prévia no desenvolvimento de jogos fosse crucial para o sucesso, essa exigência restringia o pool de talentos em 99% e excluía quase quatro milhões de candidatos potenciais que possuíam todos os demais requisitos técnicos necessários para terem sucesso na AB.
Em vista disso, a AB implementou uma abordagem de contratação que enfatiza tanto as habilidades como a experiência, e criou o Level Up U, um programa de engenharia de três meses destinado a recrutar e desenvolver um conjunto mais diverso de funcionários. A turma inaugural era composta por 45% de mulheres, 40% de grupos étnicos sub-representados e 14% de funcionários existentes que foram requalificados por meio do programa.13 De acordo com os líderes da AB, o programa contribuiu para um aumento de 25% em relação ao ano anterior no número de desenvolvedores, e a empresa pretende continuar expandindo o Level Up U para funções específicas em outras partes da organização.
Ao arquitetarem e executarem planos de DEI, os líderes talvez identifiquem iniciativas existentes que precisem ser canceladas, seja porque foram ineficazes ou por não corresponderem mais às novas prioridades de DEI da empresa. Os líderes de certa organização educacional sem fins lucrativos, por exemplo, suprimiram uma iniciativa de treinamento antirracista quando, enfim, os funcionários revelaram que os workshops não estavam mudando nem comportamentos nem mentalidades. A organização esperara que, se membros do Conselho e funcionários participassem desses treinamentos e entendessem melhor os desafios sistêmicos que afetavam suas comunidades, eles estariam mais bem preparados para desenhar programas e sistemas que atendessem alunos com algum tipo de carência. No entanto, descobriu-se que, na verdade, recursos limitados estavam sendo desperdiçados em intervenções que não causavam impacto algum. Ninguém expressara antes suas preocupações com os treinamentos porque temiam ser vistos como se opondo aos esforços de DEI da organização. Mas depois que os funcionários finalmente falaram, os líderes ouviram. E contrataram um novo parceiro de treinamento que promoveu discussões em pequenos grupos e envolveu toda a comunidade, tal como os funcionários haviam solicitado.
4ª etapa: mobilizar as capacidades e os recursos necessários para que as iniciativas de DEI surtam efeito
Para que as iniciativas de DEI efetivamente avancem, as empresas precisam apoiá-las com as capacidades e recursos apropriados.
Capacidades
Em nossa experiência, as organizações precisam de uma combinação de especialistas em DEI, líderes empresariais e agentes de mudanças com paixão por aumentar a diversidade, a equidade e a inclusão no local de trabalho. Muitas vezes, porém, um ou outro desses três grupos acaba predominando. Por exemplo, espera-se que líderes sem experiência em DEI gerenciem iniciativas de DEI para além do seu trabalho normal e fora do expediente. Ou então especialistas em DEI são contratados sem noção suficiente do contexto de negócios. Em ambos os casos, as iniciativas de DEI acabam estagnando.
Foi o caso do comitê de DEI de uma empresa manufatureira que, após vários anos, começou a ter dificuldade para manter o vigor do programa destinado a melhorar a diversidade, a equidade e a inclusão na organização. O problema? O comitê incluía muitos líderes empresariais com paixão por DEI, mas faltava alguém com experiência em elaborar e implementar uma estratégia exitosa de DEI. Para piorar as coisas, os executivos do comitê vinham realizando esse trabalho para além de todas as suas outras responsabilidades e, com capacidade limitada, não conseguiam progredir muito entre uma e outra reunião mensal.
Outra empresa evitou essa dinâmica trazendo para o comitê de DEI várias pessoas que entendiam tanto a estratégia de DEI como o contexto do setor. Os membros do comitê deveriam fornecer feedback, compartilhar histórias de sucesso de DEI e promover iniciativas de DEI em suas respectivas unidades de negócio. Além disso, a empresa redesenhou as funções das pessoas responsáveis por implementar as iniciativas de DEI para que tivessem mais tempo para esse trabalho. E também aumentou o grau de responsabilidade de cada indivíduo, vinculando suas atividades de DEI às avaliações de desempenho.
Muitas vezes, os funcionários dedicam horas incontáveis a iniciativas de DEI apenas para serem informados durante as discussões sobre desempenho que seus esforços são ótimos e louváveis como “projetos de paixão”, mas que deveriam priorizar as atividades de negócios. Isso é particularmente verdadeiro no caso das mulheres, que geralmente assumem uma parcela maior do trabalho de DEI sem as devidas recompensas ou reconhecimento pessoal.14 Na realidade, os funcionários envolvidos deveriam ter sua liderança em iniciativas de DEI reconhecida pelos processos formais de gestão do desempenho e por recompensas informais e consagração pública.
Recursos
Com demasiada frequência, funcionários e líderes de DEI são incumbidos de promover melhorias generalizadas em diversidade, equidade e inclusão sem terem uma equipe ou orçamento adequado. A escassez de recursos pode não ser intencional; a alta liderança geralmente simplesmente não se dá conta do volume de investimento necessário para que os funcionários mudem seu comportamento. Uma pesquisa com profissionais de RH e de DEI, por exemplo, constatou que apenas 34% acreditavam que suas organizações tinham recursos suficientes para executar iniciativas de DEI.15 Também aqui, análises quantitativas e qualitativas permitirão que os líderes entendam o grau das mudanças esperadas em toda a organização e, portanto, os recursos que serão necessários para uma iniciativa de DEI bem-sucedida.
Uma empresa regional de energia, ansiosa para criar uma cultura mais inclusiva, planejou uma série de três workshops de treinamento em diversidade, cada um com 60 minutos de duração. No entanto, análises de alguns dados e conversas francas entre os líderes de DEI e de RH revelaram o escopo limitado dessa abordagem.16 Assim, a empresa decidiu lançar em seu lugar uma experiência de capacitação para várias centenas de gerentes, que incluía workshops interativos, discussões em pequenos grupos, pré- e pós-avaliações, e pequenos experimentos que os gerentes poderiam realizar com suas equipes. O programa exigia muito mais recursos para ser implementado, mas como estava integrado a um programa maior de mudança da cultura, foi visto menos como “treinamento em DEI” e mais como desenvolvimento de liderança.
Graças à nova estrutura, o programa atraiu um grupo mais amplo de líderes, todos priorizando mudanças de comportamento que os ajudassem a ser mais inclusivos. O programa envolveu inicialmente 100 líderes e, antes mesmo que o piloto terminasse, a empresa começou a implementá-lo para mais 300 funcionários depois de descobrir que 100% dos participantes o haviam recomendado a outras pessoas e 84% relataram já terem incorporado a seu trabalho as habilidades ali aprendidas.
5ª etapa: medir e monitorar o progresso e responsabilizar as pessoas pelos resultados de DEI
Como acontece com qualquer outro componente da estratégia de uma organização, o progresso das iniciativas de DEI deve ser monitorado com métricas claras e os líderes precisam ser responsabilizados pelos resultados. Para facilitar a prestação de contas, algumas empresas utilizam scorecards de DEI e estipulam prazos para a conclusão de metas específicas. Uma marca europeia de bens consumo, por exemplo, criou um dashboard para que o CEO e a alta gerência monitorassem a representatividade, contratação, promoção, demissão e inclusão de funcionários, o que ajudou a criar líderes mais engajados nesse trabalho. Algumas organizações monitoram tanto indicadores de tendências (leading indicators: por exemplo, aumentos no número de candidatos de grupos demográficos sub-representados) como indicadores históricos (lagging indicators: por exemplo, aumentos na representatividade de grupos diversos em vários níveis de uma organização). Outras incorporam comportamentos inclusivos a seus modelos de liderança ou aos critérios da gestão de desempenho.
Por exemplo, os líderes da Nike definiram metas específicas e mensuráveis de DEI para 2025 e as vincularam à remuneração dos executivos. Em seu relatório de impacto de 2021, o presidente e CEO da Nike, John Donahoe, chamou esses alvos de “uma chamada à ação – com metas, estratégias e responsabilidades claras”.
A transparência pode ajudar a reforçar a prestação de contas: líderes de DEI e de negócios devem compartilhar frequentemente o progresso alcançado em suas ousadas aspirações de DEI – seja em reuniões do Conselho, assembleias com funcionários ou reuniões de associações setoriais – para ampliar o engajamento e o comprometimento. Informações detalhadas de RH devem, é claro, ser mantidas em sigilo; nem todos precisam saber tudo. Mas compartilhar objetivos ambiciosos, os avanços feitos e as histórias de sucesso pode ajudar a educar e inspirar os funcionários.
Passo a passo: como fazer as iniciativas de DEI progredirem
Quando uma organização considera sistematicamente suas estratégias de DEI e segue as cinco etapas cruciais que descrevemos, suas iniciativas de DEI têm tudo para progredir significativamente. Vejamos essa evolução em uma grande empresa de hospitalidade.
1ª Etapa: aspirar
Os líderes da empresa declararam sua aspiração de “ir fundo” em diversidade, equidade e inclusão. Eles se comprometeram a construir uma organização mais diversa, equitativa e inclusiva para funcionários, hóspedes e outros stakeholders da comunidade. Definiram objetivos ambiciosos, mas alcançáveis, vinculados a cada elemento do plano de DEI. Por exemplo, um dos compromissos assumidos foi que, em cinco anos, mulheres ocupariam metade dos cargos de cada nível gerencial, um salto significativo em relação a sua representatividade atual na liderança. Outros compromissos incluíam ter 50% dos cargos de liderança ocupados por pessoas de cor, tornar-se líder em inclusão de deficientes e contratar mais veteranos de guerra por meio de um exitoso programa de requalificação.
2ª Etapa: avaliar
Os líderes conduziram avaliações qualitativas e quantitativas do pipeline de talentos da empresa para avaliar a representatividade dos vários grupos em cada nível e determinar quais fatores estavam tendo mais impacto na capacidade da empresa de desenvolver talentos diversos – por exemplo, contratação externa e demissão no início do mandato – e utilizaram essa análise como um dashboard para monitorar o progresso.
3ª Etapa: arquitetar
Com base nesses dados, os líderes da organização traçaram um roadmap para atingir seus objetivos quinquenais. O roadmap combinava iniciativas que abrangiam a empresa inteira (por exemplo, ampliar as análises da diversidade e criar comitês de equidade para enfatizar a prestação de contas e mobilizar os líderes de negócios) e uma série de programas piloto menores, dentre os quais as unidades de negócio selecionariam aqueles que pudessem resolver seus desafios locais (por exemplo, sessões de capacitação em liderança inclusiva, patrocínios, investimentos em grupos parceiros de funcionários (ERGs) e allyships para homens).
4ª Etapa: agir
A combinação de iniciativas provou ser um sucesso. Após oito meses, a empresa de hospitalidade constatou que o número de mulheres em níveis de liderança havia aumentado mais de 5%. Além disso, mais de 95% dos 300 principais líderes relataram ter adquirido novas ferramentas e habilidades para eliminar preconceitos inconscientes. Três anos depois, a organização já estava perto de atingir suas metas de representatividade, permitindo que os líderes atualizassem os objetivos e os tornassem ainda mais exigentes. E a organização foi nomeada “Lugar Mais Inclusivo para Pessoas com Deficiência Trabalharem”.
5ª Etapa: avançar
Para dar continuidade a essa onda positiva, a empresa criou dashboards de DEI para monitorar o progresso, utilizando tanto indicadores de tendências como métricas históricas, e vinculou as conquistas de DEI aos incentivos para a liderança. Programas piloto bem-sucedidos que haviam sido lançados no primeiro ano (selecionados a partir do “menu” de iniciativas) foram implementados nos anos subsequentes para outros stakeholders relevantes (entre eles, um programa de liderança inclusiva oferecido a um grande número de gerentes de pessoal que utilizava uma abordagem de “treinar os treinadores”). Os comitês de equidade e os planos de gestão de mudanças instituídos no primeiro ano ajudaram a manter o foco nas iniciativas de DEI diante de outras prioridades que iam surgindo.
Melhorar perceptivelmente a diversidade, equidade e inclusão em uma organização exige tempo, pois pode levar vários anos até que a empresa veja um progresso generalizado e significativo. Também requer colaboração. Os líderes precisam assegurar que funcionários de várias identidades e níveis organizacionais tenham a oportunidade de fornecer feedback sincero – seja por meio de grupos parceiros (ERGs), focus groups, conversas individuais ou assembleias com funcionários. Ainda que nem todos os feedbacks sejam necessariamente incorporados, é vital que os funcionários se sintam – e sejam – parte do processo.
Acima de tudo, progresso significativo requer dedicação; a estratégia de DEI deve ser continuamente refinada à medida que os projetos piloto vão apresentando resultados, lições são aprendidas, líderes e funcionários são conscientizados e adquirem novas habilidades, e a estratégia geral da empresa evolui. Tudo isso é crítico para alcançar as aspirações de DEI de longo prazo.