Cerca de uma década atrás, a montadora automotiva Audi AG crescia rapidamente, mas seus dados financeiros e sua infraestrutura de TI não acompanhavam o ritmo. “Nossos processos estavam presos ao passado”, lembra Axel Strotbek, que na época estava quase no meio de seu mandato de dez anos como CFO da marca de luxo da Volkswagen. Os departamentos financeiros regionais dependiam de sistemas e dados díspares, pelo que as informações estanques tornavam difícil obter em tempo real as atualizações de que os líderes da empresa precisavam. “Tivemos de aprender a pensar de modo mais holístico sobre todo o universo financeiro e não apenas sobre as ilhas da precificação, contabilidade ou tesouraria”, diz Strotbek.
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Sua solução foi um ambicioso programa de padronização e digitalização para criar um sistema de TI que oferecesse suporte à função financeira à medida que a empresa ia crescendo. Para tanto, a alta gestão da Audi precisou sondar o futuro e tentar discernir como evoluiriam o setor automotivo e os produtos da empresa e quais seriam as competências financeiras exigidas. “Assim, nos perguntamos: ‘Para onde queremos ir e como chegaremos lá?’”
Se, nos primeiros anos de mandato, um CFO geralmente se ocupa em apagar incêndios, entender os desafios e montar sua equipe, é por volta do meio do mandato que os melhores líderes financeiros ganham ânimo e adquirem ousadia. Assim como os melhores CEOs se empenham em manter o ímpeto e a energia da empresa por volta do meio de seu mandato, é também nesse momento que os CFOs precisam lutar contra o acomodamento e o enfatuamento da organização e se tornar o grande motor propulsor de mudanças.
Para tentarmos entender como os CFOs podem engatar essa marcha mais acelerada, entrevistamos oito ex-líderes financeiros sobre as iniciativas que tomaram no meio do mandato. (Definimos “meio do mandato” como aquele profissional que está há dois anos ou mais no cargo, pois ao mesmo tempo em que têm aumentado o escopo e as pressões da função, a duração do mandato dos CFOs vem diminuindo: nas grandes empresas, um diretor financeiro hoje permanece na posição entre 3,5 e 4,5 anos, em média.) Nosso objetivo mais amplo é traçar como um CFO pode ter sucesso em todas as fases do seu ciclo de vida profissional: desde como tornar-se um candidato de grande potencial, começar no cargo com garra e melhorar a performance da função financeira nos anos intermediários até possivelmente realizar a transição para a posição de CEO. As entrevistas, combinadas com nossas pesquisas e experiência com CFOs, apontam para quatro prioridades no meio do mandato: revitalizar a função financeira, buscar colaborativamente uma nova aspiração estratégica, reavaliar e desenvolver a equipe financeira, e estender o foco para além das finanças.
Reinventar a função financeira – e a si mesmo
O desafio de Strotbek na Audi reflete um padrão bastante comum: quando uma organização busca o crescimento, os processos funcionais tendem a ser deixados para trás. Portanto, não chega a surpreender que, no meio do mandato, muitos CFOs procurem reimaginar o modo como a função opera.
“Particularmente no início, costumávamos focar mais os investimentos em crescimento do que em infraestrutura”, afirma Karen McLoughlin, ex-CFO da Cognizant Technology Solutions. “Era intencional, mas significou que às vezes a infraestrutura ficava para trás e as coisas começariam a desandar.” Seu antecessor havia gerenciado diretamente algumas funções administrativas, como imóveis e procurement, mas à medida que a empresa foi crescendo isso se tornou impraticável. Assim, durante uma reformulação financeira que McLoughlin empreendeu, ela delegou a supervisão de algumas funções não financeiras para que sua equipe pudesse se concentrar em áreas de importância estratégica.
Para encontrarem a estrutura e as formas de trabalho ideais, vários ex-CFOs que entrevistamos buscaram inspiração fora da empresa e visitavam outras organizações para ver como lidavam com a segurança cibernética, a gestão do desempenho ou as fusões e aquisições, tentando determinar objetivamente como elas se comparavam. Por exemplo, quando Arun Nayar, ex-vice-presidente executivo e ex-CFO da Tyco International, definiu a aspiração de tornar sua equipe financeira a melhor do mundo, sua primeira medida foi avaliar as práticas e capacidades da função: “Será que éramos a segunda colocada ou estávamos na trigésima-quinta posição?”
É certo que qualquer reformulação substancial encontrará oposição, que o CFO precisa saber enfrentar com destreza e habilidade, mas também assertividade. Como parte da transformação que empreendeu, Nayar quis transferir as tarefas de processamento para o exterior, mas logo descobriu que isso violava os compromissos contratuais da Tyco com o governo dos Estados Unidos – um cliente importante. Assim, depois de trabalharem com a firma de terceirização para expungir todos os dados sensíveis ou sigilosos e cumprir as cláusulas de privacidade impostas pelo governo americano, as equipes de Nayar e do diretor de informação (CIO) estavam ansiosas para prosseguir com a terceirização. O CIO, porém, não se dispôs a assumir o risco. Nayar, por sua vez, acreditava tão convictamente na proposta que levou-a ao CEO, que tomou seu partido. (Os receios do CIO se revelaram infundados e os dois continuam amigos.)
Quando os CFOs buscam reimaginar sua função, eles também devem se reinventar. E, nesse sentido, a perspectiva de outras pessoas pode ser valiosa para aprimorar habilidades, reexaminar crenças ou tomar grandes decisões. A rede de contatos de Chris Kreidler, que atuou como CFO na Sysco Corporation e na C&S Wholesale Grocers, incluía grandes acionistas e banqueiros de investimento da empresa com quem podia discutir suas ideias e temores. Ele recomenda que os CFOs perguntem a si mesmos: “Com quem eu posso conversar que poderá me dizer com sinceridade, ‘Acho que você está fazendo tudo errado’ ou ‘Acho que você perdendo uma grande oportunidade aqui’? O mundo externo imporá sua própria agenda se você ficar protelando; mas, se tomar a iniciativa, estabelecerá linhas de comunicação que permitirão aprender com essas pessoas e influenciá-las.”
Warwick Bray, ex-CFO da Telstra, encontrou ideias e apoio em uma rede informal de CFOs australianos. “Cada vez que me reunia com outro CFO, discutíamos insights, alocação de recursos, otimização do balanço e monitoramento do desempenho”, relembra. “Foi muito útil.” Por exemplo, o CFO de um banco aconselhou-o a sempre levar em conta o crescimento do setor e a dinâmica competitiva de cada situação – seu momentum case, isto é, como um negócio se desenvolveria sem novas intervenções – ao avaliar as previsões de várias partes da organização.
Richard Mayfield, que atuou como CFO em várias divisões do Walmart antes de tornar-se CEO da maior unidade regional da empresa, recorreu à “mentoria reversa” para melhorar como líder. Ele sugere escolher duas ou três pessoas de confiança e dizer-lhes: “Quero que vocês fiquem de olho em mim porque estou tentando realizar isso e preciso que vocês me arrastem para o lado e digam: ‘Isso não está funcionando, por tais e tais motivos’.” E acrescenta: “O feedback mais valioso é o feedback imediato porque é o mais verdadeiro”.
Colaborar com o CEO em uma nova aspiração estratégica
O sucesso pode fazer com que a organização fique acomodada e o CFO tem o poder de substituir esse estado de autossatisfação por uma nova ambição. Uma perspectiva de fora para dentro – por exemplo, enxergar a empresa pela ótica de um investidor ativista, por exemplo – pode agir como uma espécie de due diligence independente e ajudar a equipe de liderança a ver seus pontos cegos. “É preciso reexaminar constantemente o que a empresa precisa”, diz Nayar. “Se três anos atrás você iniciou uma jornada em determinada direção, será que essa direção ainda é a certa? O ambiente mudou? A concorrência ou a tecnologia mudou? O governo mudou?” O importante, diz ele, é imaginar o que seria necessário para atrair um novo investidor. “Se você elevou o preço das ações de $11 para $50, o que você deve fazer para transformar um investimento de $50 hoje em $100?”
No entanto, focar o crescimento não faz parte da natureza da maioria dos profissionais de finanças. “Os CFOs tendem a ser bons em custos, mas não tão bons em crescimento, que é mais difícil e complexo”, explica Mayfield. “Mas você está o tempo todo examinando dados sobre a empresa inteira e isso se traduz num melhor entendimento de como, onde e por que o valor é criado. Os melhores CFOs são ótimos em custos e eficiência, e ainda melhores em clientes, mercados e posicionar a empresa para crescimento de longo prazo.”
O CFO também deve dissipar a noção comum de que finanças são um obstáculo ao investimento. Marjorie Lao, ex-CFO do LEGO Group e da Tandberg (hoje parte da Cisco), aconselhava sua equipe que “nossa tarefa em uma reunião não é necessariamente ser a pessoa que diz ‘não’. É dizer: ‘Sim, desde que façamos isto’. Ou: ‘Sim, sob tais e tais condições’. Trata-se de uma mudança de mentalidade – de finanças como a guardiã dos recursos para finanças como a facilitadora de negócios.”
Para se identificar e executar a próxima curva de crescimento é preciso haver um relacionamento forte entre o CFO e o CEO. “Um bom CFO é um parceiro de negócios do CEO”, diz Nayar. O líder financeiro deve apoiar plenamente o CEO em público, mas estar pronto para fazer críticas severas em particular.
Reavaliar a própria equipe e desenvolver os líderes futuros
Após alguns anos no cargo, as prioridades da função provavelmente terão mudado – especialmente se a organização estiver tentando iniciar uma nova fase de crescimento. Assim, você talvez precise de novas competências em sua equipe. Pessoas que se destacaram em um negócio que faturava $500 milhões podem não ser tão adequadas para uma empresa de $2 bilhões. “Não caia na armadilha de achar que uma pessoa que teve sucesso até hoje terá sucesso no futuro”, insiste Nayar. E acrescenta: “Você precisa ser capaz de distinguir entre bons talentos que sejam comprometidos com sua visão e talentos que sejam meramente bons. E precisará de garra e determinação para efetuar essas mudanças, pois algumas pessoas em cargos bastante elevados talvez não tenham mais o que fazer. Muitos lhe dirão: ‘Fulano tem 40 anos de experiência na empresa; como podemos viver sem ele?’ A resposta é: ‘Sim, podemos’.”
No entanto, ao contrário dos CEOs, que podem formar suas próprias equipes, os CFOs possivelmente enfrentarão algumas limitações. Como veio de fora da empresa, Kreidler foi instado a agir com cautela ao fazer mudanças na equipe financeira. Com isso, acabou adiando o realinhamento da equipe até meados de seu mandato, embora houvesse decidido em três meses quais pessoas gostaria remover de suas funções. “Não iam me autorizar a dispensar ninguém, mas com o tempo todas essas pessoas acabaram em lugares diferentes, e pude trazer talentos mais experientes para as posições que realmente importavam”, explica. Hoje em dia, quando treina outros CFOs, ele os aconselha a avaliar prontamente os talentos, a imaginar como será a organização do futuro e a incluir o RH como parceiro. “E então você decide se vai arrancar o band-aid de uma puxada só ou se fará isso ao longo do tempo.”
Preparar os líderes futuros e o próprio sucessor é outra grande prioridade para os CFOs no meio do mandato. Para eliminar lacunas de habilidades e experiência entre os membros da equipe, muitos líderes financeiros recorrem a um rodízio. Christopher Halmy, ex-CFO da Ally Financial, por exemplo, não só trocou de posição os líderes de capital e de planejamento e análise financeira, como nomeou um novo chefe de relações com investidores para expandir seu convívio com a comunidade externa. “Importar e exportar talentos ajudou a criar disciplina financeira dentro da organização”, afirma. Esses rodízios de dois a três anos serviram não só para criar um banco de talentos de reserva, mas também para “redefinir o cronograma” das ambições de seus possíveis sucessores.
Na LEGO, Lao classificou seus sucessores potenciais em patamares: os capazes de assumir imediatamente, os que poderiam assumir em um a três anos e os que precisavam de cinco anos de preparação. Mas dedicava a mesma quantidade de tempo trabalhando com executivos do nível imediatamente abaixo. “Eu queria que eles entendessem seu próprio potencial e o desenvolvessem, e orientava-os quanto às próximas funções que poderiam ou deveriam assumir”, explica. Também se esforçou para que esses subordinados tivessem contato com áreas às quais normalmente não teriam acesso; por exemplo, a gestão de stakeholders. Embora Lao não pudesse convidar seus subalternos às reuniões formais do Conselho inteiro, ela os levava às reuniões dos comitês. Antes dessas reuniões, informava seus subalternos quais eram os itens da agenda e como cada tópico afetava suas respectivas áreas de responsabilidade. E, depois das reuniões, resumia as principais questões discutidas.
Promover a competência financeira dos possíveis sucessores é apenas parte da equação. “Além de determinada etapa de sua carreira, a capacidade de liderança e um profundo conhecimento dos negócios tornam-se essenciais”, diz Mayfield. “Você precisa de empatia para captar as pessoas e entender o que as motiva, e precisa saber como formar, liderar, motivar e treinar uma equipe.”
A maioria dos ex-CFOs que entrevistamos expressou orgulho pelo trabalho de ajudar a desenvolver futuros CFOs. Refletindo sobre a maior realização de sua carreira, Nayar menciona o número 12: “Tenho 12 pessoas com quem trabalhei que hoje são CFOs em empresas de capital aberto”. No caso de McLoughlin, esse número é 15. No início de sua carreira, um gestor observou que ela dava aos membros de sua equipe espaço suficiente para experimentarem coisas novas, mas também os atraía de volta quando necessário. “Sempre tentei viver em conformidade com isso”, observa McLoughlin.
Expandir seus horizontes para além das finanças
Quando Lao se tornou CFO, foi incentivada a insistir com cada um dos líderes da empresa que finanças precisava ocupar um lugar à mesa. No entanto, ela julgou essa abordagem equivocada. “Se você exige que a alta gestão convide o pessoal de finanças para suas discussões, isso significa que nós, a função financeira, não firmamos nossa credibilidade e não deixamos claro o valor que podemos criar.”
Para melhorar o desempenho da organização como um todo, você precisa ampliar seu campo de visão, mas o que irá focar depende do ciclo de vida e da posição financeira da empresa (quadro). Nayar, por exemplo, trabalhou com o Conselho e o CEO para mudar a estrutura corporativa da Tyco – de uma holding para um modelo de empresa operacional. Isso implicou a fusão de alguns negócios e a cisão de outros. “Como líder financeiro, você fica sabendo quais partes da organização estão funcionando e quais não estão”, explica. “Você tem condições de pegar esses insights, recalcular os números e dizer: ‘Este é o melhor caminho para seguir em frente’.”
Mas atuar sobre a organização inteira pode exigir uma abordagem diferente daquela que o CFO utiliza na gestão da função financeira. Mayfield supervisionou vários projetos de grande porte ao longo de seus quatro mandatos como líder financeiro, mas estes envolviam basicamente o controle da sua linha funcional. Porém, quando foi encarregado de uma iniciativa transformadora de toda a empresa, descobriu que os métodos antigos não eram suficientes: “Tudo envolvia habilidades de influenciar os outros”, esclarece.
Para induzir ideias e adquirir uma noção do que é possível fazer, vários ex-CFOs recomendam fazer parte do Conselho de alguma outra empresa (desde que não seja uma concorrente). Não só será uma experiência valiosa de aprendizagem – mostrando como outros transitam por digitalizações, expansões ou transformações – como também ajudará o CFO a enxergar a própria empresa sob a perspectiva de um proprietário, alto executivo ou conselheiro. “As funções não executivas de um conselheiro são úteis para se aprender a influenciar os outros de novas maneiras”, diz Mayfield. “Você ainda precisará ajudar a liderar a organização estrategicamente, mas terá de fazê-lo sem autoridade de linha ou responsabilidade direta.” Alguns CEOs e Conselhos sentem que o CFO deve dedicar todo o seu tempo à empresa e desencorajam esse tipo de compromisso externo. “Mas acho essa postura um erro”, afirma Kreidler, “pois você não apenas aprende como outras empresas funcionam, como ainda passa a enxergar as interações com o Conselho por um prisma diferente.” É uma experiência que pode ajudar um CFO a entender como os Conselhos pensam e a transmitir melhor a mensagem da alta gestão.
Uma das tarefas mais valiosas que um CFO pode realizar na empresa é romper os silos entre as funções corporativas e as unidades de negócio. Como parte da transformação digital da Audi, Strotbek estabeleceu relações de trabalho estreitas com outros líderes seniores, garantindo que a organização financeira colaborasse com engenharia, produção e vendas. Na indústria automotiva, que depende de investimentos e onde a gestão de portfólios e de produtos é prioritária, tais parcerias são essenciais. Strotbek também não hesitava em se manifestar quando percebia problemas em outras funções. “Quando vimos problemas nos orçamentos de P&D, por exemplo, passei a me reunir uma vez por mês com o diretor de tecnologia. Éramos só nos dois”, relembra, embora outros chefes funcionais eram convidados a ajudar a resolver questões específicas. “Fizemos de tudo para assegurar que estávamos alinhados, não lutando uns contra os outros.”
O meio do mandato de um CFO é o momento certo para ele ou ela definir seu legado na função. “Você precisa ser capaz não apenas de continuar fazendo bem o que se fez no passado, mas também de dar o próximo passo”, diz Nayar. Ao revitalizar a função financeira, ajudar a elevar a aspiração estratégica da empresa, expandir as capacidades de sua equipe e levar adiante projetos que vão além das finanças, você estará prestando uma contribuição essencial ao sucesso da organização e definindo uma trajetória profissional que contribuirá para que alcance suas ambições futuras.