Melhorar o desempenho de forma duradoura e estabelecer uma vantagem competitiva: qual organização não deseja isso? Todavia, para o sucesso de uma transformação, é essencial que os funcionários “queiram” realmente mudar a maneira como a empresa opera. As organizações que souberem não só instilar esse desejo na força de trabalho, mas também desenvolver habilidades críticas, executar com rigor e definir uma aspiração holística terão muito mais chances de superar seus concorrentes.
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Os líderes podem adotar três medidas fundamentais para que o pessoal da empresa se sinta mais envolvido e comprometido com a transformação. Primeiro, elevar um grupo seleto de funcionários para assumir a responsabilidade de desenhar e implementar mudanças. Segundo, a partir desse sólido alicerce, empoderar um grupo maior de influenciadores e gerentes que expandam as atividades relacionadas à transformação. E, terceiro, certificar-se de que os agentes da transformação exerçam o papel vital de energizar todos os funcionários em torno das mudanças. Essa abordagem em etapas proporcionará insights valiosos para os líderes embarcarem numa transformação e impulsionará os programas de mudança já em andamento.
Os três Es: elevar, empoderar, energizar
Para que os funcionários tenham, efetivamente, “vontade de mudar”, as empresas devem se concentrar em três ações (Quadro 1).
Elevar um grupo seleto de funcionários de todos os níveis para liderar a transformação
Pesquisas anteriores da McKinsey indicam que 7% dos funcionários precisam estar envolvidos nas iniciativas ou marcos decisivos de uma transformação para que esta gere um retorno total positivo para os acionistas; na maioria das organizações, porém, apenas 2% dos funcionários têm esse tipo de envolvimento. Em contrapartida, nas empresas que buscam uma proporção maior de engajamento – por exemplo, 21% a 30% dos funcionários assumindo funções-chave na transformação – o retorno total dos acionistas também será muito maior.
Mas como a empresa pode fazer com que mais funcionários assumam um papel formal na transformação?
Ao analisarmos mais de 40 organizações que passaram por uma transformação ao longo de dois anos, participantes da pesquisa do Índice de Saúde Organizacional (OHI), da McKinsey (veja Box, “Nossa metodologia”), identificamos cinco práticas de gestão que permitem à empresa não só criar um grupo seleto de funcionários responsáveis por iniciativas e marcos decisivos, mas também prever a porcentagem de colaboradores que fará parte desse grupo.
Liderar para inspirar. Os líderes que buscam tornar o trabalho mais significativo e sabem expressar seu apreço são os que mais inspiram e motivam os funcionários. Pesquisas da McKinsey indicam que os executivos de organizações que investem tempo e esforço em mudar a mentalidade dos funcionários desde o início são quatro vezes mais propensos a acreditar que seus programas de mudança foram bem-sucedidos. De fato, os funcionários logo percebem quando seus superiores não mudam o próprio comportamento para ajustá-lo às metas da transformação. A criação de significado a partir das metas de mudança e transformação deve ocorrer simultaneamente nos níveis institucional e individual.
A inspiração pode assumir muitas formas. Por exemplo, uma empresa de abastecimento de água deixou claro aos funcionários qual era o papel da organização na questão dos direitos hídricos, permitindo que eles entendessem como o programa de transformação melhoraria o acesso à água para as comunidades afetadas. Também produziu vídeos nos quais os líderes e os responsáveis por iniciativas explicavam o impacto de seus esforços para funcionários de todos os níveis.
Incentivar funcionários de todos os níveis a inovar. As melhores ideias para implementar iniciativas de transformação podem vir dos funcionários da linha de frente, que estão mais próximos do cliente. Nas organizações em que todos são incentivados a buscar inovação e melhorias contínuas, tende a haver uma parcela maior de funcionários que assumem responsabilidade por iniciativas ou alcançam marcos decisivos durante uma transformação. Na verdade, os dados do OHI da McKinsey mostram que as empresas que realmente escutam as recomendações dos funcionários da linha de frente – e agem com base nelas – têm 80% mais probabilidade de implementar maneiras novas e melhores de fazer as coisas.
Em um fabricante de produtos químicos, os funcionários participaram de workshops de desenho centrado no usuário para identificar pontos problemáticos e, coletivamente, projetar modelos de trabalho para o futuro. Ao engajar os técnicos de manutenção diretamente envolvidos nas operações, a empresa conseguiu obter respostas bem informadas sobre as mudanças necessárias. O exercício também contribuiu para que os primeiros defensores da transformação assumissem um papel ativo desde o início.
Alocar talentos onde forem mais necessários. Para cultivarem um grupo seleto de funcionários, as organizações devem destinar talentos e recursos para os cargos mais críticos e transferir recursos conforme as demandas do negócio. Estudos indicam também que uma das três principais estratégias de retenção de valor é a capacidade de a organização alocar seus melhores talentos às iniciativas de maior valor.
Contudo, alocar os talentos de melhor desempenho para as iniciativas mais críticas nem sempre é simples. A organização deve primeiro ter uma noção clara de onde o valor é gerado e de quem possui a experiência e as habilidades para gerá-lo. Por exemplo, na empresa de abastecimento de água mencionada acima, os funcionários não apenas foram capacitados para efetuar as mudanças necessárias, como também receberam os recursos indispensáveis para tanto graças a alterações na liderança que ensejaram a capacidade de conduzir a transformação.
Atrair os melhores talentos externos. Quando as organizações contratam as pessoas mais bem qualificadas, provavelmente haverá uma parcela maior de funcionários assumindo responsabilidade por iniciativas ou marcos decisivos. Transformações exigem energia, novas ideias e a disposição de contestar o status quo. A combinação de talentos novos e funcionários que conhecem a fundo como a empresa funciona garantirá que a transformação reflita a vontade de mudar, a energia inovadora e a capacidade de mudança de todos.
Por exemplo, certa empresa de logística implementou um dashboard para monitorar os fluxos de trabalho e os requisitos das equipes. Esse painel permitiu que os responsáveis por iniciativas solicitassem apoio adicional onde e quando fosse necessário, o que ajudou a organização a tomar decisões baseadas em dados sobre a alocação de talentos.
Criar condições sustentáveis. Nossos resultados também apontam para a importância de se criar condições e normas de trabalho sustentáveis. Visto que é esperado que funcionários em funções formais de transformação assumam responsabilidades adicionais, os líderes precisam definir expectativas salutares sobre como esse trabalho extra será realizado. Em organizações situadas no quartil superior dessas cinco práticas, 11% dos funcionários assumem responsabilidade por iniciativas ou marcos, porcentagem 2,6 vezes maior do que a observada em organizações no quartil inferior do índice (Quadro 2).
Verificamos que os benefícios são ainda maiores para empresas que criam em seus funcionários a vontade de mudar. Entre as empresas de capital aberto com adoção acima da média dessas cinco práticas, o retorno total excedente aos acionistas aumentou 22% dois anos após o início da transformação (Quadro 3).
Empoderar uma ampla coalizão de líderes da transformação para que incorporem novas formas de pensar e trabalhar
Depois que os líderes elevaram um grupo seleto de funcionários para assumirem responsabilidade por iniciativas ou marcos transformacionais, eles devem empoderar um grupo mais amplo que possa servir de modelo e inspirar os demais. Esses agentes de mudança – influenciadores, gerentes e supervisores – desempenham um papel visível na definição e disseminação de comportamentos capazes de melhorar o desempenho organizacional, ao mesmo tempo em que neutralizam atitudes prejudiciais ao sucesso. Por exemplo, esses líderes de mudança podem eliminar normas improdutivas existentes sugerindo que as sessões semanais de brainstorming, antes exclusivas para a liderança, passem a incluir funcionários de todos os níveis.
Contudo, não basta ver os líderes de mudança apenas como vetores de comunicação; eles também devem ser considerados parceiros de ideação, fornecendo feedback e suporte tanto à alta liderança como aos funcionários. Além disso, uma transformação bem-sucedida tem mais chances de empoderar os funcionários para que sejam mais audaciosos, assumam riscos e “abalem” normas e rituais arraigados no local de trabalho.
Na verdade, pesquisas acadêmicas constataram que, se 25% dos membros de um grupo estiverem fortemente comprometidos com uma meta e agirem como modelos para novos comportamentos, eles criarão um ponto de inflexão capaz de mudar as mentalidades e comportamentos de todo o grupo. O segredo reside em abordar a transformação de forma estratégica e intencional. Uma técnica eficaz de engajamento consiste em reunir um grupo maior de agentes de mudança e permitir que eles próprios determinem como engajar os vários grupos de funcionários.
Uma pesquisa recente da McKinsey sobre sucesso na transformação verificou que as organizações cujos líderes demonstram pessoalmente os mesmos comportamentos que esperam de seus funcionários têm 1,6 vez mais probabilidade de superar seus concorrentes.
Por exemplo, uma empresa de serviços financeiros passando por uma grande transformação convidou milhares de funcionários a se juntarem a uma rede global de agentes de mudança, o que fortaleceu enormemente as redes sociais existentes da organização. A empresa identificou esses funcionários por meio de um levantamento dos “influenciadores ocultos”, em conformidade com a pesquisa da McKinsey que mostra que uma transformação tem mais chances de sucesso quando engaja influenciadores (Quadro 4).
No entanto, antes que a empresa de serviços financeiros pudesse lançar a rede, as sessões de desenho identificaram um grande desafio: muitos desses influenciadores eram indiferentes ou até mesmo resistentes à mudança. Assim, em vez de assumirem novas responsabilidades ou projetos, os agentes de mudança foram convidados a participar de “missões de descoberta” que visavam a identificar, no trabalho do dia a dia, exemplos de comportamentos não convencionais que otimizavam o desempenho da empresa, e também de práticas enraizadas que o prejudicavam. Essas missões ajudaram os influenciadores a perceber os benefícios da mudança com seus próprios olhos e, ao mesmo tempo, permitiram que compartilhassem o que aprenderam com seus colegas.
“Missões experimentais” subsequentes incentivaram os participantes a contestar o status quo adotando novos comportamentos em face a oportunidades ou problemas de negócios. Os líderes deram aos agentes de mudança todo apoio de que precisavam para ir “contra a corrente” das normas culturais da organização, mesmo quando esses experimentos criavam desconforto ou disrupção. Após sua experiência nesse programa, 96% dos agentes de mudança concordaram que as mudanças comportamentais priorizadas pela equipe de liderança da empresa tinham o potencial de melhorar o desempenho.
Energizar todos os funcionários para a transformação
Uma transformação requer muita energia para superar a inércia organizacional: energia para imaginar um novo futuro, energia para encontrar soluções a problemas persistentes e energia para fazer as coisas de modo diferente. A vontade de transformar em escala exige que os líderes inspirem e energizem em escala, o que é diferente de emitir ordens e esperar que elas sejam cumpridas.
É aqui que o trabalho de comunicação inspiradora se mostra essencial, quando os líderes engajam toda a organização para agir em conformidade com sua visão. Em nossa pesquisa recente sobre o sucesso das transformações, constatamos que os líderes que ajudam os funcionários a entender a necessidade da transformação e o modo como ela direcionará a organização no caminho certo são no mínimo duas vezes mais propensos a também afirmar que a organização superou seus concorrentes.
Mas como os líderes podem se comunicar de modo que todos os funcionários entendam, acreditem e ajam? Tudo começa com o porquê: quando os líderes começam a implementar mudanças, é fundamental que funcionários de todos os níveis tenham uma noção clara da direção que a organização está tomando, como ela chegará lá e por que essa direção vale a pena – para si próprios, os clientes, os acionistas e demais stakeholders. Sem essa estratégia mais abrangente, as diversas iniciativas em andamento parecerão desconectadas, pontuais, uma espécie de “ruído” fácil de ignorar. Isso significa que os líderes precisam explicar e defender a mudança de maneira clara e motivadora, em uma linguagem que todos entendam.
Embora caiba à alta gerência argumentar o valor e a importância da mudança, os líderes não devem ser os únicos a defendê-la. Temos visto transformações em que os líderes são bem-intencionados, mas não conseguem energizar os funcionários ou motivá-los a “querer” a transformação. É possível que tais líderes ainda sigam o modelo tradicional de gestão de cima para baixo, comunicando-se com a força de trabalho por meio de e-mails ou transmitindo as informações a seus subordinados diretos e pedindo a eles que as repassem.
Esse tipo de movimento em cascata é um reflexo da lei do mínimo esforço, mas o fato é que muitas organizações dedicam tempo insuficiente a engajar funcionários de todos os níveis. Às vezes, os líderes realizam apenas uma breve chamada informativa com seus 200 principais subordinados e solicitam a eles que transmitam a mensagem às suas equipes. Pouquíssimo esforço é despendido em ajudar esses líderes a adaptar suas mensagens para “o que a transformação significa para nosso time” ou em se preparar para perguntas difíceis. Desse modo, ocorre uma estagnação no nível intermediário da organização, onde passa a reinar a confusão ou onde gerentes de nível médio potencialmente resistentes à mudança deixam de passar adiante as mensagens.
Além disso, muitas vezes não se sabe ao certo até que ponto os funcionários estão efetivamente engajados no processo de mudança. Pesquisas anteriores da McKinsey mostram que, em comparação com indivíduos que não tiveram papel efetivo nas iniciativas de transformação, os líderes seniores ativos são 18% mais propensos a acreditar que as metas de transformação foram comunicadas aos funcionários relevantes em todos os níveis da organização, 22% mais propensos a acreditar que alocaram os funcionários de melhor desempenho para as iniciativas de maior valor e 16% mais propensos a acreditar que estão se comunicando de maneira aberta e transparente.
Líderes que sabem energizar a força de trabalho e canalizar a vontade de transformação dos funcionários utilizam narrativas pessoais, ou histórias de mudança, adaptadas a cada região, unidade de negócio e função, para dar vida à importância de mudar. O objetivo é fomentar milhares de conversas significativas sobre transformação e não se limitar a uma assembleia por trimestre, por mais relevantes que estas possam ser. Isso inclui estabelecer diálogos bidirecionais e engajar colegas capazes de ajudar os funcionários a entender seus papéis na realização de uma transformação duradoura. Em suma, para estimular o engajamento dos funcionários, a comunicação dos melhores líderes é deliberadamente com suas equipes – não para elas.
É fundamental que os gerentes de linha e supervisores mantenham conversas presenciais com os funcionários, em particular quando estes não se comunicam regularmente por canais digitais. Nossas pesquisas anteriores revelaram que muitos gerentes de nível médio não se sentem devidamente capacitados para ter sucesso na gestão de pessoas. Embora sejam os primeiros a receber perguntas sobre a transformação, muitos supervisores da linha de frente carecem da experiência necessária para discutir e trocar ideias sobre mudanças.
A probabilidade de sucesso aumenta quando a organização capacita seus supervisores por meio de sessões em sala de aula, coaching, práticas direcionadas ou dramatização (role-playing). Assegurar ampla participação de todos na transformação é crucial, mas deve ser combinado com várias outras estratégias. Por exemplo, os programas de incentivos são ferramentas poderosas para engajar a organização inteira na transformação.
Vimos que disseminar a “vontade de transformar” por toda a organização é algo bastante eficaz na prática. Os líderes de uma empresa de petróleo e gás, por exemplo, sentiram que era essencial assegurar que todos os gestores de pessoas tivessem acesso a todos os recursos indispensáveis para tanto para se comunicarem com suas equipes durante um período de incerteza.
Um programa de “comunicação sobre mudanças” conduzido por líderes requalificou 650 gestores de pessoas em toda a organização por meio de histórias de mudanças pessoais sobre a necessidade de reestruturação organizacional. O programa incluiu dramatizações e preparou os supervisores para responderem a perguntas com empatia e clareza. Em uma refinaria da empresa, os líderes aproveitaram as sessões para obter feedback dos supervisores da linha de frente sobre o que eles precisavam para engajar suas equipes no processo de transformação.
Após as sessões com os supervisores (e apesar de um anúncio de reestruturação e redução da força de trabalho), a percepção de que os líderes estavam comprometidos com a transformação aumentou cinco pontos percentuais, e a satisfação dos funcionários com o modo como a transformação vinha sendo comunicada aumentou nove pontos percentuais. Esse fortalecimento da confiança indica que a organização soube comunicar claramente o “porquê” e o “como” da transformação.
Durante transformações complexas, é imprescindível que os líderes façam bem muitas coisas, continuamente e por um período prolongado. Nesse sentido, promover a “vontade de mudar” entre os funcionários – começando por um grupo seleto que assume responsabilidade por iniciativas e marcos decisivos do processo de transformação, passando por influenciadores e gerentes, até abranger a força de trabalho como um todo – é claramente algo que vale a pena. Uma força de trabalho engajada nas metas da transformação, ciente de que conta com o apoio de seus líderes, estará pronta para quaisquer oportunidades que vierem a surgir.