Michael Dell em primeira pessoa: lições de liderança e o futuro da IA

São poucas as pessoas que levaram uma startup do zero a $ 88 bilhões em receita e continuam liderando-a até hoje. Michael Dell é uma delas. O fundador, CEO e presidente do conselho de administração da Dell Technologies vem conduzindo sua empresa ao longo de quatro décadas de mudanças e diversas ondas de tendências tecnológicas. A empresa que ele fundou em 1984 no dormitório da faculdade tornou-se uma gigante com notável poder de permanência.

Algumas tendências são importantes, enquanto outras desaparecem. Michael Dell acredita que a IA é uma tendência como nenhuma outra e que transformará a maneira pela qual as organizações operam, se organizam e fazem negócios. A mais recente evolução de sua empresa foi se tornar uma fornecedora completa de soluções de IA para empresas. Essas organizações estão experimentando rapidamente (72% das empresas já adotaram a IA, ante 55% em 2023), ao mesmo tempo em que enfrentam desafios relacionados a custos, talentos, segurança e riscos. Ainda estamos engatinhando: pesquisas da McKinsey mostram que menos de 10% das empresas registraram um aumento do lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA, na sigla em inglês) com a IA em escala. A Dell Technologies traz para esse desafio um arsenal de servidores de IA acelerada, armazenamento de dados não estruturados, PCs com IA e um portfólio de redes e serviços. Tudo isso é uma aposta de que as organizações que pretendem agir com rapidez e, ao mesmo tempo, proteger seus dados cada vez mais valiosos desejarão ter a IA prontamente a seu alcance.

Michael Dell está em uma posição privilegiada para oferecer uma visão clara do potencial da IA e da IA generativa (GenAI, na abreviação em inglês de “generative AI”). Ele conversou recentemente com Tarek Elmasry, sócio sênior da McKinsey, para apresentar insights sobre esse assunto e muitos outros. Abrangente, a conversa incluiu tópicos como o poder cada vez maior dos dados, a resiliência do computador pessoal e as lições de liderança resultantes do desenvolvimento de uma empresa de tecnologia ao longo de 40 anos de mudanças tecnológicas. A entrevista foi editada para melhor clareza e brevidade.

Tarek Elmasry: Você disse recentemente que ainda estamos no “aquecimento” da GenIA. Ao darmos o salto da computação [computadores que calculam] para a cognição [computadores que pensam], aonde você acha que podemos chegar nos próximos cinco a dez anos?

Michael Dell: Há cerca de 60 anos, iniciamos essa jornada dos computadores de cálculo, e é basicamente isso que temos feito de lá para cá. Agora, com os avanços na IA e na GenAI, estamos seguindo em direção à cognição e à inteligência e liberando o poder dos dados com todas essas inovações. Esse é o ponto mais recente na curva da destruição criativa de Schumpeter, mas a aceleração está sendo enorme. A capacidade de raciocinar usando todo o conhecimento do mundo sobre qualquer assunto específico e de destilar isso de forma mais precisa em resultados e novos entendimentos vai acelerar e promover as descobertas científicas. Isso vai trazer mais felicidade, saúde e sucesso aos seres humanos. Vai melhorar tudo o que nós, humanos, buscamos realizar. Estou empolgadíssimo com isso. Como acontece com qualquer coisa nova, há todo tipo de incerteza e indagação, inclusive a respeito de como tudo isso vai acontecer. Ninguém sabe, e nós adoramos estar no meio disso.

Tarek Elmasry: Que coisas interessantes os clientes da Dell estão fazendo com a IA?

Michael Dell: O mais legal na sua pergunta é que quase tudo que você quiser fazer de interessante e empolgante no mundo gira em torno dos dados. Se você deseja fabricar um veículo autônomo, fomentar a descoberta de medicamentos com vacinas de mRNA ou criar um novo tipo de empresa no setor financeiro, tudo que é interessante no mundo gira em torno dos dados. Todos os problemas não resolvidos do mundo exigem mais poder de computação e mais dados, e é por isso que adoro o que fazemos.

Esta manhã, eu estava em uma reunião com uma companhia farmacêutica. Estávamos falando sobre como a IA poderia ajudá-la na descoberta de medicamentos, no processo de encontrar pessoas para testes de medicamentos, no processo de documentação, nas previsões da cadeia de suprimentos e muito mais. Como a maioria das empresas, ela está só começando. Não falávamos sobre isso dois anos atrás. A IA, o aprendizado de máquina, os modelos de propensão e coisas do gênero já existem há algum tempo. Mas tudo está sendo visto com um novo olhar devido a toda a atenção que a IA generativa vem recebendo.

Tarek Elmasry: As organizações têm cada vez mais dados, e todos eles precisam ser geridos. Quase todas elas acreditam que seus dados serão armazenados na nuvem e no local. No entanto, há um debate sobre se uma alternativa é melhor do que a outra. Como você vê isso?

Michael Dell: Acreditamos que a maioria dos dados será criada no mundo real, físico, e que a maioria das medidas tomadas com base nesses dados também acontecerá no mundo físico.

Um data center ou uma nuvem é um local para onde você leva esses dados do mundo físico para fazer algo que aumente o valor deles. Isso não vai desaparecer. Mas você também pode gerar valor a partir de seus dados em um local alugado, como uma instalação de co-location. E pode fazer isso nas suas próprias instalações. Existe uma quantidade imensa de maneiras de fazer isso.

Nosso trabalho é conectar todas as peças, oferecendo as melhores opções aos clientes. As organizações protegem cuidadosamente seus dados mais valiosos – eles podem ser sua propriedade intelectual mais importante. São ativos de valor altíssimo. Por isso, as empresas não enviam simplesmente esses dados para um provedor e dizem: “Claro, pode ficar com todos eles. Pode fazer o que quiser com eles. Venda para os nossos concorrentes, treine os seus modelos, e vamos mandar todo o nosso dinheiro para vocês até acabar”. As pessoas descobriram que essa não é uma boa ideia.

A próxima fronteira desses tipos de tecnologia é liberar o poder desses dados para que as organizações sejam mais produtivas e eficientes e até mesmo se reinventem. Agora estamos seguindo em direção a esse tipo de capacidade. Estamos vendo todo tipo de processo capaz de melhorar drasticamente os resultados no desenvolvimento de software, no atendimento ao cliente, nas vendas, na documentação, no marketing, e assim por diante.

Tarek Elmasry: Como você acha que a GenAI deve ser regulamentada sem que isso restrinja a inovação?

Michael Dell: Tenho empatia com os reguladores. É um trabalho excepcionalmente difícil quando a tecnologia muda com tanta rapidez. Podemos até dizer que, sempre que se institui uma regulamentação, é provável que ela pareça meio boba em 12 ou 18 meses. As pessoas vão perguntar: “Como é que vocês não previram isso?”. Mas é claro que não era possível saber o que ia acontecer. Precisamos de algumas grades de proteção e regulamentações, mas, na arena dos países, veremos diversas abordagens, desde “deixe correr solto” até “não é uma boa ideia, não faça”. Quando Edison inventou a lâmpada, os fabricantes de velas disseram: “Isso é horrível”. Os defensores do status quo nunca gostam de mudanças e progresso.

Há sempre o receio de que essas tecnologias substituam os seres humanos. Acho que isso é totalmente equivocado. A IA vai aumentar as capacidades dos humanos, e não os substituir. Se sou um trabalhador do conhecimento em uma organização, quero a melhor ferramenta possível para me ajudar a fazer meu trabalho. Se eu tiver uma tarefa, uma reunião ou qualquer outra coisa para a qual precise me preparar, quero uma ferramenta que me ajude a encontrar todas as informações pertinentes em toda a minha plataforma digital. Uma IA que aumenta as capacidades humanas dá às empresas muito mais opções e bastante flexibilidade. Ela torna o mundo melhor, aumenta as oportunidades e expande as economias. Acho que a IA levará a um período fantástico de expansão econômica global.

Dito isto, precisamos de proteções. Mas essas são perguntas que a sociedade tem que responder. As empresas de tecnologia não podem responder a essas perguntas. Elas são os uns e os zeros. Talvez isso seja uma desculpa, mas não acho que seja.

Veja uma maneira de pensar a respeito disso. Um computador sai da nossa fábrica e vai para uma pessoa. Pode ser um computador grande; pode ser pequeno. O que essa pessoa vai fazer com essa ferramenta? Talvez vá curar o câncer. Ou talvez faça algo ruim. O que essa pessoa pode fazer em escala digital é assustador. Mas não sabemos. O elemento determinante é a pessoa. Temos muitas leis e regulamentos que impedem as pessoas de fazer coisas ruins. Essas mesmas leis e regulamentos devem ser aplicados a este caso.

Tarek Elmasry: Algumas pessoas estão começando a se perguntar se não está havendo uma publicidade excessiva em torno da GenAI. Qual a sua opinião?

Michael Dell: Qualquer avanço significativo, seja em tecnologia ou não, terá, por definição, publicidade excessiva. Haverá declarações exageradas e previsões absurdas, além de uma ampla gama de resultados. Mas, em termos de direção, tudo aponta para algo bem grande neste caso. Nós sabemos disso; vemos nos nossos clientes. Vemos internamente. Mas sim, com certeza, haverá fracassos espetaculares junto com os sucessos espetaculares. Já vimos esse filme antes.

Tarek Elmasry: Ao longo dos seus 40 anos no ramo, você viu o valor se deslocar repetidamente entre várias partes do setor de tecnologia. Como vê o deslocamento de valor nos próximos cinco ou dez anos?

Michael Dell: É simplesmente impossível prever isso. Se você voltasse a qualquer período das últimas décadas, veria que ninguém sabe.

Nosso foco é melhorar constantemente nas coisas que fazemos muito bem. Se resolvermos problemas importantes que os clientes têm agora e terão no futuro, seremos bem-sucedidos, e os clientes nos recompensarão com novos negócios. Se não fizermos isso, vamos desaparecer. Não estaremos mais aqui. Se as organizações dão a seu pessoal as ferramentas necessárias para o sucesso, os funcionários se sentem muito melhor com relação à empresa. E o inverso também é verdade. Ninguém quer trabalhar em uma história em quadrinhos do Dilbert, trabalhar com coisas inúteis. São pessoas inteligentes. Sabem quais ferramentas estão disponíveis.

Tarek Elmasry: Dizem que, no automobilismo e na natação, você vence nas curvas. Não vence nas retas. Fazendo uma retrospectiva da história da Dell, quais foram as curvas importantes que vocês fizeram bem?

Michael Dell: Bom, eu diria que acertamos em muitas delas, mas não em todas.

Tarek Elmasry: Você participou de dois ou três dos negócios mais lucrativos de todos os tempos em tecnologia, inclusive a decisão de fechar o capital da Dell e a aquisição da EMC e da VMware por $ 67 bilhões, em 2016. Na época, esse foi o maior negócio de todos os tempos no setor de tecnologia.

Michael Dell: Há uma observação interessante a respeito disso. Nos últimos 12 anos, houve três ocasiões em que os títulos do Tesouro [dos Estados Unidos] de dez anos ficaram abaixo de 2%. A primeira foi quando fechamos o capital. A segunda foi quando compramos a EMC e a VMware. A terceira foi durante o coronavírus. Quando o dinheiro fica barato, as coisas acontecem.

Uma das nossas principais curvas foi, sem dúvida, o lançamento dos servidores baseados em microprocessadores. Começamos com uma ideia original: vender PCs diretamente ao cliente. Isso se mostrou uma ótima ideia. Como os microprocessadores foram ficando maiores e mais potentes, foi possível criar servidores. Então, fomos atrás disso em meados dos anos 1990.

Depois, a Internet se transformou na World Wide Web, o que era um sonho para uma empresa que vende diretamente ao cliente. A computação em nuvem e uma infraestrutura mais definida por software levaram a um crescimento incrível dos dados e à importância do armazenamento de dados. Depois, houve uma mudança nos padrões de compra: os clientes que compravam os componentes de uma rede de servidores de armazenamento mudaram para clientes que queriam um sistema completo. Os clientes queriam os nossos serviços e mais capacidade. Conseguimos fazer todas essas curvas. Os telefones celulares, por outro lado, foram uma curva que não calculamos, apesar de termos previsto.

Tarek Elmasry: O que você tira da experiência com os telefones celulares?

Michael Dell: Não somos uma empresa de sistemas operacionais. Não significa que não seremos uma empresa de sistemas operacionais daqui a 50 anos, mas, no momento, não somos. Isso não é o que fazemos bem, e o fator de sucesso decisivo para o telefone celular foi o sistema operacional. O Android e o iOS venceram, e não havia uma maneira de obter um retorno satisfatório sobre o investimento fabricando telefones Android. [A Dell lançou seus smartphones Venue e Venue Pro em 2010, mas interrompeu a produção em 2012.] Então, aquilo acabou sendo um mau uso de capital.

Mas a revolução do celular também acelerou o crescimento dos dados. Ao usar o seu celular, você cria dados. Para lidar com todos os dados que estão sendo criados, são necessários servidores.

Tarek Elmasry: As pessoas têm falado sobre o fim do PC. Agora, estão falando sobre um superciclo impulsionado pela transição para computadores pessoais com inteligência artificial generativa. Como o PC pode mudar nos próximos três a cinco anos?

Michael Dell: Quando falamos de PC, estamos falando de um aparelho com uma tela grande e uma interface, que pode ser usado facilmente para analisar e manipular grandes quantidades de informações e dados. E, agora, a maior parte da IA de que você precisa será executada no seu PC ou telefone.

Muitos desses aparelhos se conectarão a algum modelo maior e mais complicado [via nuvem], por motivos de segurança, por exemplo, ou porque você precisa de mais poder computacional do que o do próprio aparelho. Novamente, os profissionais do conhecimento querem a melhor ferramenta possível para ajudá-los a fazer seu trabalho. Se eu tiver um PC não apenas com uma CPU e uma GPU [unidade de processamento gráfico], mas agora também com uma NPU [unidade de processamento neural], ele poderá me ajudar de novas maneiras. Esse PC equipado com inteligência artificial é capaz de analisar todas as informações pertinentes, em toda a minha plataforma digital, que eu preciso entender para me preparar para uma reunião. O aplicativo matador [“killer app”] definitivo do PC com IA vai poupar o seu tempo e aumentar a sua produtividade.

Tarek Elmasry: Nos seus livros, você fala da importância dos relacionamentos, da centralidade do cliente, da integridade e da manutenção do espírito empreendedor perante as adversidades. Pensando no seu período de atuação na Dell, quais são as melhores ou mais surpreendentes lições de liderança que você aprendeu?

Michael Dell: Eu diria que são todas essas [que você acabou de mencionar]. Elas são muito poderosas para nós. Estão incorporadas – fazemos essas coisas com base na experiência e no reconhecimento de padrões e sabendo o que funciona e o que não funciona.

A velocidade de mudança é outro segredo do sucesso. No setor de tecnologia, costumamos dizer que “é mudar ou morrer”. Há os rápidos e os mortos. Mas acho que isso é cada vez mais verdadeiro em diversos setores.

E esse é um dos motivos pelos quais estou otimista, porque temos muitas oportunidades interessantes de refatorar as coisas. Nossa empresa foi desenvolvida para mudanças como essa.

Tarek Elmasry: Você tem funcionários atuando no mundo todo. Seu mix de produtos está cada vez mais diversificado. As necessidades dos clientes estão ficando mais complicadas porque eles não estão só perguntando: “Essa caixa faz o que eu acho que ela faz?”. Agora eles estão perguntando: “Você pode me ajudar a fazer tudo o que eu quero que essa caixa faça?”. Considerando toda essa complexidade, como você pensa em aumentar a velocidade de tomada de decisões na Dell? Isso é algo que os preocupa?

Michael Dell: Sim, é algo que nos preocupa. Há alguns aspectos aqui. Um deles é que adoramos os clientes que querem avançar bem rápido, pois eles nos desafiam a atingir velocidades que nunca atingimos antes.

Também queremos agir de forma muito calculada na identificação de quais atividades são as mais importantes para a empresa e queremos mais do que dobrar a aposta nessas atividades. Queremos ser os melhores do mundo nelas. E gostaríamos de fazer menos coisas que não chegam a esse nível. Dessa forma, podemos devolver o tempo aos nossos funcionários para que eles possam fazer mais rapidamente as coisas que importam.

Como ter uma estrutura organizacional que permita que você atinja velocidades altíssimas? Parte disso é ter uma estratégia muito clara e não ter ambiguidade com relação às prioridades. Mas também precisamos ter unidades definidas de responsabilidade e prestação de contas e não deixar que todas as decisões sejam tomadas no centro. Não é possível gerir uma grande organização dessa forma se você quiser ser rápido.

Tarek Elmasry: Você teve um conjunto muito especial de parcerias com pessoas como o Jeff Clarke [Diretor de Operações da Dell]. O que você aprendeu sobre si mesmo no processo de trabalhar lado a lado com aliados de gestão tão cruciais?

Michael Dell: Sei que não consigo fazer quase nada sozinho, por isso tenho agido calculadamente ao tentar encontrar as melhores pessoas que posso para me ajudar. E, felizmente, encontrei algumas excelentes. Acho que isso é importantíssimo. Não é possível fazer muita coisa por conta própria. Por que tentar? Essa abordagem nunca fez muito sentido para mim. E sim, é uma espécie de efeito multiplicador. Se você pensar em tudo que deseja realizar, precisará de muitas pessoas talentosas e dinâmicas que levem perspectivas diversificadas e interessantes para o que você faz.

Tarek Elmasry: Que conselho você daria a um jovem de 14 anos hoje?

Michael Dell: Eu diria para estudar matemática e ciências. Perguntaria no que a pessoa tem interesse. Espero que seja apaixonada por algo e que isso possa ajudar outras pessoas.

Aos 14 anos, os pais têm muita importância. Se você é pai ou mãe de uma criança curiosa, deixe-a explorar livremente essa curiosidade. Dê asas a essa curiosidade. Não a mate. Minha mãe tinha um armário de cedro em casa. Uma vez, quando meus pais estavam fora da cidade, meu irmão achou que seria uma boa ideia tirar todas as roupas da minha mãe do armário de cedro. Eu o ajudei um pouco, mas foi principalmente ele. Tiramos todas as roupas do armário de cedro e o transformamos em uma câmara escura para revelar fotos. Veja, muitas mães teriam ficado bem aborrecidas. E, embora minha mãe tenha dito: “Não foi muito legal você ter tirado todas as roupas do armário de cedro”, ela reconheceu que o filho tinha feito algo incrível ainda tão jovem e não matou essa curiosidade.

Eu estava sempre desmontando os televisores e os telefones de casa, qualquer coisa que tivesse elétrons passando por ela, porque queria saber como funcionavam. Meus pais poderiam ter ficado muito chateados comigo, e ficaram algumas vezes. Mas eles me deixaram explorar a minha curiosidade livremente. Os pais desempenham um papel muito importante.

Tarek Elmasry: Agora é hora da parte rápida da entrevista. Basta dizer a primeira palavra que vier à sua mente. Churrasco ou Tex-Mex?

Michael Dell: Churrasco.

Tarek Elmasry: Ler um livro ou ver um filme?

Michael Dell: Ler um livro.

Tarek Elmasry: Futebol americano ou beisebol?

Michael Dell: Basquete.

Tarek Elmasry: Mountain bike ou ciclismo?

Michael Dell: Ciclismo.

Tarek Elmasry: Se não morasse em Austin, onde moraria?

Michael Dell: Em algum lugar do Texas.

Tarek Elmasry: Se não fosse empresário e CEO, qual seria a sua profissão alternativa?

Michael Dell: Nossa, não sei. Talvez desempregado.