Mulheres no Local de Trabalho 2022

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Este é o oitavo ano do relatório Mulheres no Local de Trabalho. Realizado em parceria com a LeanIn.Org, trata-se do maior estudo sobre as mulheres no mundo corporativo dos Estados Unidos. Este ano, coletamos informações de 333 organizações participantes, as quais empregam mais de 12 milhões de pessoas, entrevistamos mais de 40 mil funcionários e realizamos entrevistas com mulheres de identidades diversas – como mulheres não brancas,1 mulheres LGBTQ+ e mulheres com deficiência – para termos uma visão ampla dos vieses e obstáculos.

Essa pesquisa revelou que estamos em meio a um “Grande Rompimento” (“Great Breakup”, na expressão original em inglês). As mulheres estão exigindo mais do trabalho e saindo de sua empresa em números sem precedentes para obterem o que querem. As líderes mulheres estão mudando de emprego à taxa mais alta que já vimos – mais alta até do que a dos homens em cargos de liderança. Isso pode ter graves implicações para as empresas. As mulheres já estão significativamente sub-representadas na liderança. Há anos, menos mulheres ascendem na hierarquia devido ao “degrau quebrado” no primeiro patamar em direção à gerência. Agora, as empresas estão com dificuldades para manter as relativamente poucas líderes mulheres de que dispõem. E todas essas dinâmicas são ainda mais acentuadas no caso das mulheres não brancas.

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Os motivos pelos quais as líderes mulheres estão se afastando de sua empresa são reveladores. Elas são tão ambiciosas quanto os homens, mas, em muitas empresas, enfrentam ventos contrários que sinalizam maior dificuldade para progredirem. São mais propensas a sofrer microagressões depreciativas, como ter seu discernimento questionado ou ser confundidas com alguém de cargo mais baixo. Elas estão fazendo mais para apoiar o bem-estar dos funcionários e promover a inclusão, mas esse trabalho crítico está sobrecarregando-as e, em grande medida, não tem sido recompensado. Por fim, é cada vez mais importante que as líderes mulheres trabalhem em empresas que priorizem a flexibilidade, o bem-estar dos funcionários e a diversidade, equidade e inclusão (DEI).

Se as empresas não agirem, correm o risco de perder não apenas suas líderes atuais, como também a próxima geração de líderes mulheres. As mulheres jovens são ainda mais ambiciosas e dão maior valor a trabalhar em um local equitativo, apoiador e inclusivo. Estão vendo mulheres mais experientes saírem em busca de melhores oportunidades e estão prontas para fazer o mesmo.

O restante deste artigo é um resumo das principais descobertas do relatório Mulheres no Local de Trabalho 2022.

A situação do fluxo de talentos

Apesar dos ganhos modestos em representação nos últimos oito anos, as mulheres – sobretudo as não brancas – ainda estão fortemente sub-representadas no mundo corporativo dos EUA. E isso é especialmente verdadeiro na liderança sênior: apenas um em cada quatro diretores de empresa é mulher, e apenas um em cada 20 é mulher não branca (Quadro 1).

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Além disso, a maioria das empresas vem enfrentando dois problemas no fluxo de talentos que praticamente impossibilitam a igualdade de gênero na organização:

1. O “degrau quebrado” ainda não foi consertado. Pelo oitavo ano consecutivo, um degrau quebrado no primeiro patamar em direção à gerência continua impedindo o progresso das mulheres. Para cada 100 homens que são promovidos de um cargo de nível básico para um de gerente, apenas 87 mulheres são promovidas e apenas 82 não brancas são promovidas (Quadro 2). Como consequência, os homens são significativamente mais numerosos do que as mulheres no nível de gerente, e elas nunca conseguem alcançá-los. Há simplesmente muito poucas mulheres para promover para cargos de liderança sênior.

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2. Mais líderes mulheres estão saindo de sua empresa. Agora, as empresas estão enfrentando um novo problema no fluxo de talentos. As líderes mulheres estão saindo de sua empresa à taxa mais alta que já vimos – muito superior à dos líderes homens. Para colocar a escala do problema em perspectiva: para cada mulher no nível de gerente sênior que é promovida para o nível seguinte, há duas gerentes seniores que estão optando por sair de sua empresa (Quadro 3).

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Por que as líderes mulheres estão mudando de emprego

As líderes mulheres estão exigindo mais de sua empresa e estão cada vez mais dispostas a mudar de emprego para obterem o que querem. Três fatores principais estão por trás dessa decisão de sair:

1. As líderes mulheres querem progredir, mas enfrentam ventos contrários mais fortes do que os enfrentados pelos homens. As líderes mulheres são tão propensas quanto os homens do mesmo nível hierárquico a desejar uma promoção e a aspirar a cargos de nível sênior. Em muitas empresas, no entanto, elas sofrem microagressões que prejudicam sua autoridade e sinalizam que será mais difícil elas progredirem. Por exemplo, a probabilidade de colegas insinuarem que elas não estão qualificadas para sua função é muito maior do que no caso dos homens. E a probabilidade de serem confundidas com alguém de cargo mais baixo é duas vezes maior no caso das líderes mulheres do que no dos homens. As líderes mulheres também são mais propensas a relatar que características pessoais, como gênero ou maternidade, tiveram influência quando lhes foi negado um aumento, uma promoção ou uma oportunidade de progredir.

2. As líderes mulheres estão sobrecarregadas e não têm o devido reconhecimento. Em comparação com os homens do mesmo nível hierárquico, as líderes mulheres fazem mais para apoiar o bem-estar dos funcionários e promover a DEI – trabalho que melhora muitíssimo a retenção e a satisfação dos funcionários, mas não é recompensado formalmente na maioria das empresas. Aliás, 40% das líderes mulheres dizem que seu trabalho relacionado à DEI não é nem um pouco reconhecido nas avaliações de desempenho. Gastar tempo e energia em trabalhos que não são reconhecidos pode dificultar o progresso das líderes mulheres. Isso também significa que elas ficam mais sobrecarregadas do que os homens na liderança; não é de surpreender que 43% das líderes mulheres estejam esgotadas, em comparação com apenas 31% dos homens do mesmo nível.

3. As líderes mulheres estão buscando uma cultura de trabalho diferente. As líderes mulheres são significativamente mais propensas do que os líderes homens a sair do emprego por desejarem ter mais flexibilidade ou trabalhar em uma empresa mais comprometida com o bem-estar dos funcionários e com a DEI. E, nos últimos dois anos, esses fatores só ganharam importância para as líderes mulheres: elas são mais de 1,5 vez mais propensas do que os homens do mesmo nível a ter saído de um emprego anterior porque queriam trabalhar em uma empresa mais comprometida com a DEI.

Os fatores que levam as líderes mulheres atuais a sair de sua empresa são ainda mais importantes para a próxima geração de líderes mulheres. As mulheres jovens têm uma profunda preocupação com as oportunidades de progredir: mais de dois terços daquelas com menos de 30 anos querem ser líderes seniores. As jovens também são mais propensas do que as líderes mulheres atuais a dizer que estão priorizando cada vez mais a flexibilidade e o compromisso da empresa com o bem-estar e a DEI (Quadro 4). As empresas que não tomarem providências poderão ter dificuldade em recrutar e reter a próxima geração de líderes mulheres.

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Uma visão ampla das experiências das mulheres

Muitas mulheres sofrem vieses em virtude não apenas de seu gênero, mas também de sua raça, orientação sexual, deficiência ou outros aspectos de sua identidade – e a discriminação combinada pode ser muito maior do que a soma de suas partes. Como consequência, esses grupos de mulheres muitas vezes sofrem mais microagressões e enfrentam mais barreiras ao progresso. Um fato notável é que as mulheres não brancas são mais ambiciosas, apesar de receberem menos apoio: 41% delas querem ser executivas de alto escalão, ante 27% das mulheres brancas. É fundamental que as empresas e os colegas de trabalho estejam cientes dessas dinâmicas para que possam promover mais efetivamente a equidade e a inclusão para todas as mulheres. Embora nenhum estudo seja capaz de captar plenamente as experiências das mulheres com identidades tradicionalmente marginalizadas, as descobertas deste ano apontam para estas experiências distintas:

  • As mulheres latinas e as negras são menos propensas do que as de outras raças e etnias a relatar que seu gerente apoia seu desenvolvimento profissional. Elas também desfrutam de menos segurança psicológica2 – por exemplo, menos da metade das latinas e negras dizem que as pessoas de sua equipe não são penalizadas por erros.
  • As mulheres asiáticas e as negras apresentam menor probabilidade de ter aliados fortes em sua equipe. Também são menos propensas do que as mulheres brancas a dizer que colegas seniores tomaram medidas importantes de apadrinhamento em seu nome, como elogiar suas habilidades ou defender um aumento de remuneração para elas.
  • As mulheres latinas e as asiáticas apresentam maior probabilidade do que as de outras raças e etnias de ouvir comentários de colegas sobre sua cultura ou nacionalidade – por exemplo, ao perguntarem de onde elas são “realmente”.
  • As mulheres LGBTQ+ e as com deficiência relatam sofrer microagressões mais humilhantes e ser tratadas como pessoas diferentes. Em comparação com as mulheres em geral, elas apresentam maior probabilidade de ouvir comentários de colegas sobre sua aparência ou afirmações no sentido de que “parecem loucas” ou “deveriam sorrir mais”.
  • As mulheres com deficiência são alvos frequentes de questionamentos e sabotagem de sua competência. Em relação a outros grupos de mulheres, elas apresentam uma probabilidade substancialmente maior de ouvir questionamentos sobre seu discernimento em sua área de especialização e de colegas receberem crédito por suas ideias.

A importância do trabalho flexível e remoto

Dois anos após a pandemia obrigar o setor corporativo dos EUA a passar por um experimento enorme com o trabalho flexível, o entusiasmo pela flexibilidade em todas as suas formas está maior do que nunca. A grande maioria dos funcionários quer trabalhar em empresas que oferecem opções de trabalho remoto e híbrido. Apenas 7% das empresas pretendem recuar no trabalho remoto e híbrido no próximo ano, e 32% dizem que essas opções provavelmente serão ampliadas.

Oferecer opções é crítico. As funcionárias que podem optar por trabalhar no esquema de sua preferência – seja remoto, seja presencial – sofrem menos esgotamento e são mais felizes em seu emprego e muito menos propensas a pensar em sair de sua empresa (Quadro 5). Isso demonstra a importância de dar aos funcionários o máximo possível de opções e liberdade de ação; uma abordagem genérica do trabalho flexível não funcionará para todos os funcionários.

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A opção de trabalho remoto é particularmente importante para as mulheres. Somente uma em cada dez mulheres quer trabalhar de forma principalmente presencial, e muitas mulheres apontam as opções de trabalho remoto e híbrido como um dos principais motivos para ingressarem ou permanecerem em uma organização. Essas preferências não se resumem à questão da flexibilidade. Quando as mulheres trabalham remotamente em pelo menos parte do tempo, elas sofrem menos microagressões e desfrutam de maior segurança psicológica. A redução das microagressões é especialmente acentuada no caso das mulheres não brancas, mulheres LGBTQ+ e mulheres com deficiência – grupos que costumam enfrentar comportamentos mais depreciativos e ser tratados como diferentes (consulte a barra lateral “As opções de trabalho remoto são particularmente críticas para as mulheres com deficiência”).

Embora o trabalho remoto e o híbrido estejam proporcionando benefícios reais, também podem estar criando novos desafios. Muitos funcionários – sobretudo mulheres – estão vendo benefícios importantes no trabalho remoto e no híbrido. As empresas que oferecem opções de trabalho flexíveis também vêm conseguindo diversificar seu fluxo de talentos; 71% dos líderes de RH dizem que o trabalho remoto ajudou sua organização a contratar e reter mais funcionários de origens diversas. No entanto, a maioria das empresas está preocupada com a possibilidade de os funcionários que trabalham remotamente se sentirem menos conectados com sua equipe e diz que o trabalho remoto e o híbrido estão impondo demandas adicionais aos gerentes. Também é possível que os funcionários que trabalham principalmente em casa – mulheres, na maior parte – tenham menos oportunidades de reconhecimento e progresso.

O trabalho remoto e o híbrido podem oferecer um alívio dos vieses, mas não substituem uma mudança sistêmica. Por um lado, é positivo que as mulheres que trabalham remotamente estejam sofrendo menos microagressões. Por outro, é profundamente problemático. Onde quer que trabalhem, todas as mulheres merecem se sentir valorizadas e incluídas. As empresas não podem depender do trabalho remoto e do híbrido como solução; precisam investir na criação de uma cultura verdadeiramente inclusiva.

Ao realizarem essa transição, há três itens principais que as empresas devem cogitar.

Cinco medidas que as empresas podem tomar ao mudarem para o trabalho remoto e híbrido

Não basta ajustar políticas e práticas antigas; as empresas que estão em transição para o trabalho remoto e híbrido precisam repensar profundamente como o trabalho é feito. Para começar, as empresas fariam bem em concentrar seus esforços em cinco áreas:

1. Comunicar de forma clara os planos e diretrizes de trabalho flexível. Com a evolução das políticas de trabalho remoto e híbrido, é importante as empresas divulgarem as diretrizes referentes a quem pode trabalhar remotamente e por que, de modo que as pessoas não sintam que estão recebendo um tratamento injusto. Também é importante as empresas fornecerem diretrizes claras para ajudar os funcionários a transitar pelas complexidades diárias do trabalho remoto ou híbrido – por exemplo, estabelecendo faixas de horários específicas em que as reuniões podem ser marcadas e em que se prevê que funcionários de diferentes fusos horários estarão disponíveis.

2. Obter feedback dos funcionários regularmente. Apenas metade das empresas, aproximadamente, sondou os funcionários sobre suas preferências relativas a trabalho remoto e híbrido no ano passado. Ao implementarem novas normas de trabalho remoto e híbrido, convém que as empresas avaliem regularmente o que está funcionando para os funcionários e o que precisa ser melhorado.

3. Investir na promoção das conexões entre os funcionários. Isso significa atuar de maneira deliberada com relação às normas de trabalho – por exemplo, fazer com que todos participem de reuniões por meio de videoconferência para que seja mais fácil os funcionários participarem quando estiverem trabalhando remotamente. Também significa encontrar novas maneiras de promover a camaradagem e as conexões – por exemplo, através do uso criativo da tecnologia para fomentar comemorações em equipe e interações como as que ocorrem no bebedouro. Também pode ser positivo para as empresas que elas aloquem recursos a eventos voltados aos vínculos entre os membros das equipes; sejam eles virtuais, sejam presenciais, deve-se tomar um cuidado especial para garantir que todos os funcionários se sintam incluídos e que os eventos sejam acessíveis a todos.

4. Direcionar o trabalho presencial. Muitos funcionários não querem ir ao escritório para fazer tarefas que podem tranquilamente ser realizadas em casa. Diante disso, muitas empresas estão passando a redirecionar o trabalho presencial para atividades que tiram proveito da convivência, como planejamento de alto nível, treinamento para aprendizagem e desenvolvimento e rajadas de colaboração pesada.

5. Certificar-se de que as condições sejam equitativas. É importante que os funcionários que optem pelo trabalho remoto ou híbrido obtenham o mesmo apoio e as mesmas oportunidades que os funcionários presenciais. Os gerentes desempenham um papel central nisso, sendo que muitos deles poderiam se beneficiar de treinamento adicional sobre como promover o desenvolvimento profissional de funcionários remotos e híbridos e minimizar o estigma da flexibilidade. A igualdade de acesso a mentoria e apadrinhamento também é fundamental, mas menos da metade das empresas oferecem programas virtuais nessas áreas. Por fim, as empresas podem implementar salvaguardas para garantir que os funcionários que optam pelo trabalho remoto ou híbrido não sejam prejudicados nas análises de desempenho. Isso significa comunicar aos gerentes que os funcionários devem ser avaliados com base em resultados mensuráveis – não em quando ou onde trabalham – e acompanhar de perto as classificações de desempenho e as promoções de funcionários remotos, híbridos e presenciais.

A importância dos gerentes

Os gerentes desempenham um papel essencial na experiência de trabalho das mulheres – e de todos os funcionários. Quando os gerentes investem na gestão de pessoas e em DEI, as mulheres ficam mais felizes e menos esgotadas. Elas também ficam mais propensas a recomendar sua empresa como um bom lugar para trabalhar e menos propensas a pensar em sair do emprego, o que se traduz em melhor recrutamento e maior retenção.

As expectativas com relação aos gerentes se elevaram nos últimos dois anos: a mudança para o trabalho remoto e híbrido tornou a gestão mais desafiadora, e a maioria dos líderes de RH diz que sua empresa agora espera que os gerentes façam mais para promover a inclusão e apoiar o bem-estar e o desenvolvimento profissional dos funcionários. No entanto, um número relativamente pequeno de empresas treina bem os gerentes a atenderem a essas novas demandas, e um número ainda menor recompensa o trabalho relacionado à DEI e a boa gestão de pessoas nas análises de desempenho dos gerentes. Esse descompasso é evidente em como os gerentes se saem. Cerca de metade das mulheres, apenas, diz que seu gerente incentiva regularmente um comportamento respeitoso na equipe, e menos da metade diz que seu gerente demonstra interesse em sua carreira e as ajuda a gerenciar sua carga de trabalho (Quadro 6).

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Como as empresas podem preparar, motivar e recompensar bons gerentes

Para começarem a reduzir a disparidade entre o que é esperado dos gerentes e como eles se saem, as empresas podem se concentrar em dois objetivos principais:

1. Dar mais treinamento e apoio aos gerentes. Embora a maioria das empresas dê treinamento geral aos gerentes, um número muito menor de empresas aborda as especificidades que são críticas para gerenciar as equipes hoje em dia – por exemplo, como minimizar o esgotamento e garantir que as promoções sejam equitativas. Pesquisas mostram que, quando é focado em tópicos concretos como esses, o treinamento leva a melhores resultados.3 As empresas também podem se beneficiar de uma reflexão voltada a garantir que os gerentes de pessoas tenham o tempo e os recursos de que necessitam para fazer bem seu trabalho.

2. Cobrar responsabilidade dos gerentes e recompensar os que se destacam. É cada vez mais comum os funcionários analisarem o desempenho de seus gerentes, e pedidos de informações mais abrangentes podem ser acrescentados aos formulários de avaliação dos funcionários. Muitas empresas monitoram os índices de perda de pessoal, os índices de promoção e outros resultados profissionais e realizam pesquisas para medir a satisfação e o bem-estar dos funcionários. Os insights desses processos podem ser incorporados às avaliações de desempenho dos gerentes. Ademais, as empresas podem tomar medidas para sinalizar suas expectativas e recompensar os resultados de forma mais clara – por exemplo, divulgando métricas de bem-estar e diversidade para todos os funcionários e reconhecendo publicamente os gerentes que se destacam por suas iniciativas de apoio aos funcionários e de promoção da inclusão em sua equipe.

Recomendações para as empresas

Para fazerem um progresso significativo e sustentável em direção à igualdade de gênero, as empresas devem cogitar se concentrar em dois objetivos gerais: colocar mais mulheres na liderança e reter as líderes mulheres que já têm. Isso exigirá que não se limitem às práticas comuns. As empresas com melhor representação de mulheres, sobretudo de mulheres não brancas, estão indo mais longe. Por exemplo, elas estão dobrando a aposta na definição de metas e na cobrança de responsabilidade dos líderes. Estão oferecendo treinamento mais específico e prático, a fim de que os gerentes estejam mais preparados para apoiar sua equipe. E estão oferecendo uma série de benefícios para melhorar a experiência diária de trabalho das mulheres, inclusive flexibilidade, serviços emergenciais de creche e apoio à saúde mental. As empresas que querem obter melhores resultados se beneficiariam de seguir esses exemplos e explorar novos caminhos.

A maioria das empresas também precisa tomar medidas específicas e altamente direcionadas para consertar seu degrau quebrado. Isso começa por identificar onde se encontra a maior disparidade nas promoções de mulheres em seu fluxo de talentos. Depois, as empresas precisam garantir que mulheres e homens sejam cogitados para promoções em quantidades semelhantes, monitorar os resultados para garantir que sejam equitativos e eliminar aspectos enviesados de seu processo de avaliação.

Ao implementarem novas políticas e programas, as empresas devem garantir que não estejam simplesmente “ticando o item”. Os programas devem ser de alta qualidade: as pesquisas mostram que, em algumas áreas, um programa de baixa qualidade pode ser mais prejudicial do que não fazer nada.4 E as empresas devem analisar o impacto dos programas para avaliar se os benefícios são equitativos e identificar áreas nas quais certos grupos talvez precisem de um apoio mais direcionado.

Com base em uma análise das melhores práticas de RH e DEI, destacamos políticas e programas selecionados que são mais prevalentes nas empresas que têm uma maior representação de mulheres e de mulheres não brancas (Quadro 7).

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A crise da COVID-19 e o acerto de contas racial de 2020 levaram o mundo corporativo dos EUA a repensar nossa maneira de trabalhar. Dois anos e meio depois, os funcionários querem avançar em direção ao local de trabalho do futuro.

Isso é especialmente válido para as mulheres. Elas são ambiciosas e trabalhadoras. São líderes mais inclusivas e empáticas. E querem trabalhar em empresas que estejam priorizando as mudanças culturais que vêm melhorando o trabalho. As empresas que se mostrarem à altura atrairão e reterão líderes mulheres – o que levará a um local de trabalho melhor para todos.


SOBRE OS AUTORES

Alexis Krivkovich e Lareina Yee são sócias seniores da McKinsey no escritório de São Francisco, onde Wei Wei Liu e Ishanaa Rambachan são sócias e Nicole Robinson é sócia associada; Hilary Nguyen é consultora no escritório de Chicago; e Monne Williams é sócia no escritório de Atlanta.

Os autores agradecem a Carolyn Chu, Erin Friedlander Blank, Dom Furlong, Lea Herzberg, Isabelle Hughes, Sophie LaRoche, Michelle Lee, Jillian Mazon, Bevan Pearson, Jenna Scalmanini, Katie Shi, Julia Sun, Lynn Takeshita, Alice Tang, Erica Tashma e Kinsey Yost por suas imensas contribuições para este relatório.