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Este é o nono ano do relatório Women in the workplace. [Baixe o relatório completo em inglês aqui.] Em parceria com a LeanIn.Org, esta iniciativa é o maior estudo sobre mulheres nas empresas dos Estados Unidos e Canadá. Este ano, recolhemos informações de 276 organizações participantes, que empregam mais de dez milhões de pessoas. Nessas organizações, entrevistamos mais de 27.000 funcionários e 270 líderes seniores de RH, que compartilharam conosco seus insights sobre políticas e práticas. O relatório oferece uma perspectiva interseccional dos preconceitos e obstáculos específicos enfrentados por mulheres asiáticas, negras, hispânicas, LGBTQ+ e/ou com deficiência.
A pesquisa deste ano revela alguns ganhos conquistados a duras penas nos altos escalões e hoje há mais mulheres em cargos de diretoria do que em qualquer outro momento. Entretanto, com pouco progresso na média gerência – e a persistente sub-representação de mulheres de cor1 – a paridade real ainda permanece dolorosamente fora de alcance.
A pesquisa desmascara quatro mitos sobre as experiências das mulheres no trabalho e seu avanço profissional. Alguns desses mitos são lendas antigas, mas, dada a notável falta de progresso, merecem ser repetidos: por exemplo, ficções sobre a ambição profissional das mulheres, a principal barreira à sua ascensão à alta liderança, os efeitos e a intensidade das microagressões no ambiente de trabalho e o apetite das mulheres por flexibilidade no trabalho. Esperamos que trazer à tona esses mitos ajude as empresas a encontrar um caminho que elimine, de uma vez por todas, maneiras ultrapassadas de pensar e acelere o progresso das mulheres.
O restante deste artigo resume as principais conclusões do relatório Women in the workplace 2023 e apresenta soluções claras que as organizações podem implementar para avançarem concretamente rumo à igualdade de gênero.
O estado do quadro de pessoal das empresas
Nos últimos nove anos, as mulheres – e, em especial, as mulheres de cor – permaneceram sub-representadas em todos os níveis hierárquicos (Quadro 1). Há, todavia, um pequeno mas crescente ponto luminoso na alta liderança. Desde 2015, o percentual de mulheres em cargos de diretoria aumentou de 17% para 28% e a presença de mulheres na vice-presidência e vice-presidência sênior também cresceu perceptivelmente.
Esses ganhos conquistados a duras penas são encorajadores, mas frágeis: o lento progresso das mulheres na gerência e na chefia – sua presença cresceu apenas três e quatro pontos percentuais, respectivamente – cria uma região intermediária estagnada onde trabalham a grande maioria das mulheres nas corporações dos Estados Unidos. E o que chamamos de “Grande Rompimento”2 continua para as mulheres em nível de chefia, o grupo seguinte na fila para posições na alta liderança. Ou seja, as mulheres que ocupam cargos de chefia estão deixando o emprego em ritmo mais acelerado do que nos últimos anos – e mais acelerado do que o dos homens no mesmo nível. Como resultado destas duas dinâmicas, há menos mulheres na fila para ocupar cargos de cúpula.
Além disso, o progresso das mulheres de cor está aquém do progresso alcançado por seus pares. Em quase todos os níveis hierárquicos, a representatividade das mulheres de cor caiu em relação às mulheres brancas e aos homens da mesma raça e etnia. Até que as empresas tomem medidas decisivas para eliminar essa falta de equidade, as mulheres de cor continuarão severamente sub-representadas nas posições de liderança – e praticamente ausentes nas diretorias.
“É desalentador fazer parte de uma organização há tantos anos sem jamais ter visto uma pessoa igual a mim na alta liderança. Até que eu veja alguém como eu na diretoria, nunca sentirei que realmente pertenço aqui.”
—Mulher hispânica, gerente, ex-diretora executiva
Quatro mitos sobre a situação das mulheres no trabalho
A pesquisa deste ano revelou a verdade sobre quatro mitos comuns relativos às mulheres no trabalho.
Mito: As mulheres estão se tornando menos ambiciosas.
Realidade: As mulheres estão mais ambiciosas do que antes da pandemia – e a flexibilidade contribui para essa ambição.
Em todos os níveis hierárquicos, as mulheres são tão dedicadas a sua carreira e tão interessadas em serem promovidas quanto os homens. No nível de chefia – de onde é mais viável lançar olhos na diretoria – mulheres e homens também estão igualmente interessados em cargos de alta liderança. E as mulheres jovens são particularmente ambiciosas. Nove em cada dez mulheres com menos de 30 anos querem ser promovidas para o nível seguinte e três em cada quatro aspiram a se tornar líderes seniores.
E a pandemia e o aumento da flexibilidade não diminuíram as ambições das mulheres. Cerca de 80% querem ser promovidas para o nível seguinte, em comparação com 70% em 2019. O mesmo se aplica aos homens. As mulheres de cor são ainda mais ambiciosas do que as brancas: 88% querem ser promovidas para o nível seguinte. A flexibilidade vem permitindo que as mulheres continuem indo atrás de suas ambições: no geral, uma em cada cinco mulheres afirma que a flexibilidade a ajudou a continuar no emprego ou a evitar a redução de sua carga horária. Um grande número de mulheres que trabalham de forma híbrida ou remota menciona a redução da fadiga e do burnout como um dos principais benefícios. E a maioria das mulheres relata focar melhor o seu tempo no trabalho quando trabalha remotamente.
A pandemia mostrou às mulheres que é possível um novo modelo de equilibrar vida pessoal e profissional, e hoje poucas querem voltar ao modo como as coisas eram. A maioria vem dando cada vez mais passos para priorizar sua vida pessoal – mas não em detrimento de sua ambição. Elas permanecem tão dedicadas à carreira e tão interessadas em progredir quanto as mulheres que não estão dando esses passos extras. Com isso, têm posto abaixo a noção ultrapassada de que vida pessoal e vida profissional são incompatíveis e de que uma sempre se dá às custas da outra.
Mito: O maior obstáculo ao avanço das mulheres são as “barreiras invisíveis”.
Realidade: O “degrau quebrado” é o maior obstáculo que as mulheres enfrentam no caminho para a alta liderança.
Pelo nono ano consecutivo, o maior obstáculo que as mulheres enfrentam se dá no primeiro passo crítico rumo ao cargo de gerente. Este ano, para cada 100 homens promovidos a gerente, apenas 87 mulheres o foram (Quadro 2). E, para as mulheres de cor, esse descompasso não só é maior como vem aumentando: para cada 100 homens, apenas 73 mulheres de cor foram promovidas a gerente este ano, contra 82 no ano anterior. A consequência desse “degrau quebrado” é que as mulheres vão ficando para trás e não conseguem se recuperar.
As mulheres negras em início de carreira continuam sendo as que menos conseguem progredir. Sua taxa de promoção, depois de subir em 2020 e 2021 (atingindo um máximo de 96 mulheres negras promovidas para cada 100 homens, provavelmente porque as empresas dos EUA estavam mais focadas nessa questão), caiu agora para os níveis de 2018, com apenas 54 sendo promovidas este ano para cada 100 homens.
Embora as empresas estejam aumentando modestamente a representatividade das mulheres no topo, isso será apenas um paliativo temporário se o degrau quebrado lá embaixo não for consertado. Devido à disparidade de gênero nas primeiras promoções, os homens acabam ocupando 60% dos cargos de gerência numa empresa típica, e as mulheres, 40%. Assim, com o número de homens significativamente maior que o de mulheres, há menos mulheres a serem promovidas para a alta gestão, e o número de mulheres vai diminuindo em todos os níveis subsequentes.
Mito: Microagressões têm “micro” impacto.
Realidade: Microagressões têm impacto forte e duradouro nas mulheres
Microagressões são uma forma de discriminação corriqueira que, muitas vezes, está enraizada em preconceitos. Incluem comentários e ações – e mesmo atitudes sutis que não chegam a ser abertamente nocivas – que rebaixam ou rejeitam alguém com base em seu gênero, raça ou outro aspecto de sua identidade. Denotam desrespeito, causam estresse agudo e podem ter impacto negativo na carreira e na saúde das mulheres.
Dados coletados ao longo de anos mostram que as mulheres sofrem microagressões numa proporção significativamente mais elevada que os homens: são suas vezes mais propensas a serem tomadas por alguém de escalão mais baixo e de ouvirem comentários maldosos sobre seu estado emocional (Quadro 3). Para as mulheres com identidades tradicionalmente marginalizadas, esses agravos ocorrem com mais frequência e são ainda mais humilhantes. Para dar apenas um exemplo, as mulheres asiáticas e negras têm sete vezes mais probabilidade do que as mulheres brancas de serem confundidas com alguém da mesma raça e etnia.
Desse modo, o ambiente de trabalho se torna um campo minado mental para muitas mulheres, especialmente aquelas de identidades tradicionalmente marginalizadas. As mulheres que sofrem microagressões são muito menos propensas a se sentir psicologicamente seguras, o que torna mais difícil assumir riscos, propor novas ideias ou expressar preocupações. Para elas, o que está em jogo parece alto demais. Além disso, 78% das que sofrem microagressões acabam tomando precauções antecipadas no trabalho ou ajustando sua aparência ou comportamento a fim de se protegerem. Por exemplo, muitas mulheres ajustam sua maneira de falar ou agir – ou suavizam o que dizem ou fazem – a fim de se “enturmarem” ou passarem despercebidas ou evitarem reações negativas no trabalho. As mulheres negras são duas vezes mais propensas a agir assim, enquanto as mulheres LGBTQ+ são 2,5 vezes mais propensas a se sentir pressionadas a mudar sua aparência para serem percebidas como mais profissionais. O estresse causado por essa dinâmica vai fundo.
As mulheres que sofrem microagressões – e que se autoprotegem para rebatê-las – são três vezes mais propensas a pensar em deixar o emprego e quatro vezes mais propensas a sofrer burnouts frequentes. Se não tomarem medidas contra microagressões, as empresas porão a perder tudo o que as mulheres têm a oferecer – correndo o risco de perderem funcionárias talentosas.
“É como se eu tivesse que fingir que sou extremamente feliz para não ser vista como amargurada por ser uma mulher negra. E uma mulher negra com deficiência ainda por cima. Assim, se alguém me diz algo ofensivo, tenho que pensar em como responder de uma forma que não me faça parecer uma mulher negra furiosa.”
—Mulher negra com deficiência física em início de carreira
Mito: São principalmente as mulheres que desejam e se beneficiam da flexibilidade no trabalho.
Realidade: Homens e mulheres veem a flexibilidade como um dos três principais benefícios dos funcionários e algo fundamental para o sucesso da empresa.
A maioria dos funcionários afirma que as oportunidades de trabalhar remotamente e ter controle sobre o próprio horário são os maiores benefícios que uma empresa oferece, perdendo apenas para os planos de saúde (Quadro 4). A flexibilidade no trabalho está acima até mesmo de benefícios testados e aprovados como licença parental e auxílio creche.
Agora que a flexibilidade no trabalho vai deixando de ser algo bom para alguns funcionários e se torna um benefício crucial para quase todos, as mulheres continuam valorizando-a mais que os homens. Isto provavelmente se deve ao fato de elas ainda arcarem desproporcionalmente com tarefas domésticas e o cuidado dos filhos. De fato, 38% das mães com filhos pequenos afirmam que, sem flexibilidade no trabalho, teriam de deixar o emprego ou reduzir sua carga horária.
Mas não são apenas as mulheres ou as mães que se beneficiam: o trabalho híbrido ou remoto oferece benefícios importantes a quase todos os funcionários. A maioria das mulheres e dos homens menciona o melhor equilíbrio entre vida pessoal e profissional como o principal benefício do trabalho híbrido ou remoto, e cita também redução da fadiga e do burnout (Quadro 5). Pesquisas mostram que o bom equilíbrio entre vida pessoal e profissional e a baixa incidência de burnout são fundamentais para o sucesso organizacional. Além disso, 83% dos funcionários citam o aumento da eficiência e da produtividade como um dos grandes benefícios do trabalho remoto. Contudo, vale notar que as empresas veem isso por outra ótica: apenas metade dos líderes de RH afirma que a produtividade dos funcionários é o principal benefício do trabalho remoto.
Os funcionários que trabalham presencialmente também veem vantagens tangíveis. A maioria aponta como os principais benefícios do trabalho presencial uma maior facilidade para colaborar e uma ligação pessoal mais intensa com colegas de trabalho – dois fatores fundamentais para seu bem-estar e eficácia. No entanto, a cultura do trabalho presencial também deixa a desejar. Embora 77% das empresas acreditam que uma cultura organizacional forte é uma vantagem fundamental do trabalho presencial, a maioria dos funcionários discorda: apenas 39% dos homens e 34% das mulheres afirmam que um dos grandes benefícios é sentirem-se mais ligados à cultura de sua organização.
Sem mencionar que os homens se beneficiam desproporcionalmente do trabalho presencial: em comparação com as mulheres, eles são sete a nove pontos percentuais mais propensos a “estarem a par” do que acontece na empresa, a receberem a mentoria e os patrocínios de que necessitam e a terem suas realizações notadas e recompensadas.
A maioria das organizações já começou a formalizar suas políticas de regresso ao escritório, motivadas pelos benefícios percebidos do trabalho presencial (Quadro 6). Mas, para tanto, precisarão garantir que todos possam colher igualmente os bons frutos desse modelo de trabalho.
Recomendações para as empresas
Se realmente quiserem apoiar e promover o avanço profissional das mulheres, as empresas precisam focar cinco áreas principais:
- Monitorar o grau de representatividade das mulheres
- Capacitar os gerentes para que sejam líderes de pessoas eficazes
- Lidar de frente com as microagressões
- Realizar todo o potencial do trabalho flexível
- Consertar o “degrau quebrado” de uma vez por todas
1. Monitorar os resultados para melhorar a experiência e o avanço profissional das mulheres
Monitorar os resultados é fundamental para qualquer iniciativa de negócios bem-sucedida. A maioria das empresas realiza esse monitoramento de modo consistente quando se trata de alcançar seus objetivos financeiros, mas poucas aplicam o mesmo rigor ao avanço profissional das mulheres. Aqui estão três primeiros passos para começar:
Meça os resultados e as experiências dos funcionários – e utilize esses dados para corrigir pontos problemáticos. No caso do avanço profissional das mulheres, os resultados a serem medidos incluem contratações, promoções e demissões. Examinar as demais métricas que influenciam o avanço profissional – como participação em programas de desenvolvimento profissional, avaliações de desempenho e sentimentos dos funcionários – também é importante, e os dados devem ser coletados com as devidas salvaguardas de privacidade. Em seguida, é extremamente importante que as empresas estudem esses dados em busca de insights que possam melhorar a experiência das mulheres e criar oportunidades iguais de progresso. Em última análise, porém, o monitoramento de dados só terá valor se levar a mudanças na organização.
Adote uma abordagem interseccional ao monitorar os resultados. Monitorar as métricas por raça e por gênero é o mínimo necessário. No entanto, mesmo hoje, menos de metade das empresas faz isso e um número ainda menor monitora dados com base em outros identificadores pessoais, como identidade LGBTQ+. Sem esse grau de visibilidade, as experiências e o avanço profissional das mulheres com identidades tradicionalmente marginalizadas podem passar despercebidos.
Compartilhe as metas e métricas internas com os funcionários. A conscientização é uma ferramenta valiosa para promover mudanças: quando os funcionários conseguem ver oportunidades e desafios, eles tendem a querer fazer parte da solução. Além disso, a transparência nas metas e métricas de diversidade, equidade e inclusão (DEI) pode enviar um sinal poderoso aos funcionários com identidades tradicionalmente marginalizadas de que eles podem contar com o apoio da organização.
2. Apoiar e recompensar os gerentes é importante para impulsionar mudanças organizacionais
Os gerentes estão na linha de frente das experiências dos funcionários e são fundamentais para promover mudanças na organização. Agora que as empresas estão investindo mais substancialmente na cultura do trabalho, os gerentes têm papel cada vez mais crítico em promover DEI, garantir o bem-estar dos funcionários e conduzir a passagem para o trabalho flexível. Todas estas são prioridades importantes da empresa, mas os gerentes nem sempre recebem a orientação e o apoio de que precisam para as concretizá-las. Aqui estão três primeiros passos para começar:
Esclareça as prioridades dos gerentes e recompense seus resultados. As empresas precisam comunicar explicitamente aos gerentes o que é essencial para suas funções e motivá-los a agir. O modo mais eficaz de fazer isso é incluir certas responsabilidades (por exemplo, desenvolvimento profissional, DEI e o bem-estar dos funcionários) na descrição do cargo e na avaliação de seu desempenho. Relativamente poucas empresas avaliam os gerentes com métricas de gestão de pessoas. Por exemplo, embora 61% das empresas apontem DEI como uma capacidade essencial dos gerentes, apenas 28% dos gerentes de pessoas afirmam que sua empresa reconhece DEI nas avaliações de desempenho. Essa discrepância pode explicar parcialmente por que tão poucos funcionários afirmam que seus gerentes tratam DEI como uma prioridade.
Equipe os gerentes com as habilidades necessárias para terem sucesso. Para que consigam gerir com eficácia as novas exigências que lhes são impostas, os gerentes precisam de instrução contínua. Isto inclui treinamento e incentivos repetidos, relevantes e de alta qualidade que enfatizem exemplos específicos de conceitos fundamentais, bem como ações concretas que eles possam incorporar a suas práticas diárias. As empresas devem adotar uma abordagem “frequente e variada” para o treinamento e a requalificação, e criar oportunidades constantes de coaching para que os gerentes possam continuar adquirindo o tipo de conscientização e de capacidades de que necessitam para serem eficazes.
Assegure que os gerentes tenham tempo e apoio para se aperfeiçoarem. É preciso muita intencionalidade e vontade de dar seguimento para que alguém se torne um bom líder de pessoas e da cultura – e isso é particularmente verdadeiro quando se trata de promover DEI. As empresas precisam não só garantir que seus gerentes tenham tempo e recursos suficientes para realizarem bem esses aspectos de seu trabalho, como também implementar políticas e sistemas que lhes facilite levar isso a cabo.
3. Tomar medidas para eliminar as microagressões
Microagressões estão em toda parte e são nocivas aos funcionários que são alvo delas. O resultado são muitas ideias e talentos perdidos. As empresas precisam lidar de frente com as microagressões. Aqui estão três primeiros passos para começar:
Deixe claro que microagressões não são aceitáveis. Para conscientizar os funcionários e definir o tom certo, é crucial que a alta liderança comunique que nenhum tipo de microagressão e comportamento desrespeitoso será admitido. As empresas podem ajudar elaborando um código de conduta que articule o que são comportamentos solidários e respeitosos, e também o que são comportamentos inconvenientes e inaceitáveis.
Ensine os funcionários a evitar e repudiar microagressões. Nem sempre funcionários conseguem reconhecer uma microagressão ou sabem o que dizer ou fazer para suprimi-la. Por isso é tão importante que eles participem de treinamentos antipreconceito e de grupos dedicados a promover os interesses de indivíduos marginalizados [allyship]. É igualmente importante que esses aprendizados sejam reciclados periodicamente para que eles os tenham sempre em mente.
Crie uma cultura na qual seja normal desmascarar microagressões. É importante que as empresas promovam uma cultura que incentive os funcionários a se manifestar quando deparam microagressões ou outros comportamentos desrespeitosos. Embora essas conversas possam ser difíceis, costumam levar ao crescimento e a aprendizados valiosos. A alta liderança pode desempenhar papel importante, deixando claro que é perfeitamente seguro discutir e denunciar esses comportamentos.
4. Ajustar os modelos de trabalho flexível
Nos últimos anos, assistimos a uma transformação no modo como trabalhamos. A flexibilidade é hoje a norma na maioria das empresas; o passo seguinte é extrair seu pleno potencial e os melhores benefícios que os vários regimes de trabalho têm para oferecer. Aqui estão três primeiros passos para começar:
Defina expectativas e normas claras em torno do trabalho flexível. Sem essa clareza, os funcionários poderão ter interpretações muito diferentes e conflitantes do que se espera deles. Tudo começa redefinindo-se quais trabalhos são melhor realizados presencial ou remotamente, e injetando-se flexibilidade no modelo de trabalho de modo a atender a demandas pessoais. Como parte desse processo, as empresas precisam encontrar o equilíbrio certo entre fixar diretrizes para a organização inteira e permitir que os gerentes trabalhem com suas equipes para determinar a abordagem que proporcionará benefícios iguais para homens e mulheres.
Meça o impacto de novas iniciativas que favoreçam a flexibilidade e ajuste-as conforme necessário. A última coisa que as empresas querem é voar às cegas durante a transição para o trabalho flexível. À medida que novos modelos de trabalho e programas vão sendo implementados para favorecer a flexibilidade, as organizações precisam avaliar cuidadosamente o que funciona e o que não funciona, ajustando devidamente sua abordagem. Uma mentalidade de “testar e aprender” e um espírito de cocriação com os funcionários são fundamentais para que essas mudanças deem certo.
Crie mecanismos que garantam condições equitativas em todos os modelos de trabalho. As empresas devem tomar medidas para garantir que os funcionários não sejam penalizados por trabalharem com flexibilidade. Estas incluem a implementação de sistemas que garantam que todos serão avaliados de forma justa – por exemplo, redesenhando as avaliações de desempenho para que foquem os resultados e não quando ou onde o trabalho é realizado. Os gerentes também precisam ser capacitados para fazerem parte da solução e isso implica entenderem o que é o viés da proximidade.3 E precisam garantir que os membros de sua equipe obtenham o mesmo tipo de reconhecimento por suas contribuições e que tenham oportunidades iguais para avançar, não importa qual seja o modelo de trabalho.
5. Consertar o degrau quebrado para as mulheres, com foco nas mulheres de cor
Consertar o degrau quebrado é uma meta tangível e alcançável, capaz de desencadear uma reação em cadeia positiva ao longo de toda a hierarquia da empresa. Após nove anos de pouquíssimos avanços, não há desculpa para as empresas não começarem a agir. Aqui estão três primeiros passos para começar:
Monitore contribuições e resultados. Para descobrirem injustiças no processo de promoção, as empresas precisam monitorar – por raça e por gênero – quem são os candidatos e quem acaba recebendo as promoções. Com essa perspectiva interseccional, poderão identificar e eliminar os obstáculos enfrentados por mulheres de cor, e utilizar esses pontos de dados para aprimorar seus processos de promoção e identificar falhas que de outra forma passariam despercebidas.
Esforce-se para eliminar vieses nas avaliações de desempenho e promoções. Os líderes devem criar mecanismos que garantam que os critérios de avaliação sejam aplicados de forma justa e que o preconceito não se insinuará na tomada de decisões. As empresas podem tomar estas medidas:
- Antes de cada avaliação de desempenho e ciclo de promoções, enviar notificações explicando como o preconceito pode se infiltrar e afetar o parecer dos avaliadores.
- Nomear um “monitor de preconceito” que mantenha as avaliações de desempenho e as discussões sobre promoção focadas nos critérios essenciais para o cargo, e que denuncie decisões potencialmente enviesadas.
- Pedir aos avaliadores que expliquem a lógica subjacente a suas avaliações de desempenho e recomendações de promoção. Quando as pessoas são forçadas a justificar suas decisões, torna-se menos provável que façam julgamentos precipitados ou confiem em seus “instintos”, que muitas vezes são enviesados.
Invista no avanço profissional das mulheres de cor. As empresas precisam assegurar que seus planos de carreira sejam isentos dos preconceitos e obstáculos que as mulheres de cor costumam enfrentar. Contudo, apenas uma fração das empresas ajusta o conteúdo desses planos para mulheres de cor. E visto que essas mulheres já tendem a receber menos aconselhamento profissional e a ter menos acesso a líderes seniores, programas oficiais de mentoria e patrocínio podem ser particularmente impactantes. Também é importante que as empresas monitorem os resultados dos seus programas de avanço profissional de uma perspectiva interseccional para assegurar que estão tendo o impacto pretendido e não perpetuem inadvertidamente a desigualdade e a injustiça.
Práticas das melhores empresas
As empresas com forte representatividade feminina ao longo de toda a sua hierarquia são as mais propensas a implementar certas práticas. Os dados a seguir baseiam-se numa análise das empresas de melhor atuação nessa área – aquelas em que as mulheres e as mulheres de cor estão mais bem representadas (Quadro 7).
A pesquisa deste ano traz à luz realidades importantes sobre a experiência atual das mulheres no trabalho. As mulheres, e especialmente as mulheres de cor, continuam perdendo mais terreno na média gerência, e microagressões têm efeito substancial e duradouro sobre muitas delas – especialmente aquelas com identidades tradicionalmente marginalizadas. Mesmo assim, as mulheres continuam tão ambiciosas como sempre foram, e a flexibilidade no trabalho está contribuindo para isso, permitindo que todos os funcionários sejam mais produtivos e possam equilibrar melhor sua vida. Esses insights certamente esclarecerão o contexto em que a alta liderança planejará o futuro de suas organizações.