Para muitos líderes, assumir o cargo de CEO é uma meta importante na carreira e o ponto culminante de décadas de trabalho árduo. Esse cargo também está entre os mais desafiadores e exigentes em qualquer organização, sobretudo em períodos de incerteza e turbulência.
Cerca de 100 CEOs passaram pelo programa de liderança do Centro McKinsey de Excelência de CEOs (MCCE, na sigla em inglês de “McKinsey Center for CEO Excellence”) desde seu lançamento, em meados de 2022 (para mais informações sobre o MCCE, vide box “Sobre o Centro McKinsey de Excelência de CEOs”). Esses líderes seniores – que representam empresas da África, Ásia, Europa e Oriente Médio – revelaram abertamente para nós suas vitórias e dificuldades. Em um artigo anterior, divulgamos resultados provisórios de nossa ferramenta exclusiva de avaliação da excelência de CEOs (CEAT, na sigla em inglês de “CEO Excellence Assessment Tool”), uma pesquisa de autoavaliação criada para captar as aspirações e os comportamentos dos CEOs.1
Sobre o Centro McKinsey de Excelência de CEOs
O Centro McKinsey de Excelência de CEOs (MCCE) é a oferta da McKinsey voltada especificamente ao desenvolvimento de CEOs. O MCCE está ancorado nas seis dimensões descritas no livro CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish The Best Leaders From The Rest (Scribner, março de 2022), escrito por Carolyn Dewar, Scott Keller e Vikram Malhotra, sócios seniores da McKinsey. Essas seis dimensões – definição da direção, interação com o conselho de administração, alinhamento da organização, mobilização através dos líderes, conexão com stakeholders e gestão da eficácia pessoal – são subdivididas em 18 comportamentos (quadro).
A pesquisa que fundamenta o livro baseia-se em mais de 20 anos de dados referentes a 7,8 mil CEOs de 3,5 mil empresas de capital aberto de 70 países e 24 setores.1
A principal jornada do MCCE envolve um programa de Excelência de CEOs com duração de nove meses, criado sob medida para ajudar os profissionais a melhorar seu desempenho e atingir seu pleno potencial. Cada coorte do MCCE reúne um grupo exclusivo de CEOs selecionados criteriosamente em diversos setores e regiões e oferece aos executivos uma oportunidade ímpar de aprender com CEOs seniores experientes, interagir com colegas com ideias afins e obter feedback sobre seus comportamentos e seu estilo de liderança.
O presente artigo complementa esses dados quantitativos com ricos insights qualitativos extraídos de nossas discussões com participantes do MCCE sobre os inevitáveis momentos de incerteza que eles enfrentam durante o exercício do cargo.2 Muitas vezes, essas incertezas têm como raiz um ou mais de cinco dilemas comuns. Cada dilema diz respeito a um momento em que os CEOs precisam encontrar um equilíbrio entre vários resultados desejáveis, que podem ser – ou parecem ser – incompatíveis. Por exemplo, de que maneira os CEOs conciliam a preservação do negócio principal de sua empresa com a inovação voltada ao futuro? Como podem entregar resultados no curto prazo e, ao mesmo tempo, investir na saúde organizacional para o longo prazo? Como preservam uma identidade pessoal e, ao mesmo tempo, mergulham fundo em seu cargo?
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Ao destacarmos as lições aprendidas pelos CEOs nesses momentos difíceis, esperamos lançar luz sobre um lado raramente discutido da experiência do CEO. A jornada desse executivo pode ser solitária, e até mesmo os mais bem-sucedidos passam por momentos de dúvida e vulnerabilidade. Esperamos que este artigo incentive uma conversa aberta sobre os muitos desafios simultâneos que os CEOs de hoje enfrentam, bem como sobre as táticas e estruturas que eles podem usar para melhorar seu desempenho no trabalho e manter uma sensação de bem-estar pessoal.
Cinco dilemas dos CEOs da atualidade
Os CEOs tomam muitas decisões – de maior e menor importância – todos os dias sobre uma ampla gama de assuntos. Muitas vezes, isso implica otimizar múltiplos resultados possíveis e fazer malabarismos com soluções de compromisso (“trade-offs”) difíceis. A gestão dessas decisões é central no cargo de CEO, que “fica na interseção de todas as contradições”.3 Nossas conversas com os CEOs indicam que esses momentos de decisão geralmente envolvem um (ou mais) de cinco dilemas principais (quadro).
Dilema 1: Preservar o negócio principal e, ao mesmo tempo, inovar para o futuro
Preservar o negócio principal da empresa é fundamental para a maioria dos CEOs, devido ao desejo de respeitar a história e o valor comercial das marcas estabelecidas. Klaus Kleinfeld, ex-presidente do conselho e ex-CEO da Arconic e também ex-presidente e ex-CEO da Siemens, disse: “Quando uma empresa tem mais de cem anos, muitas pessoas fizeram muitas coisas certas. Estou apoiado nos ombros de gigantes. As pessoas que estiveram lá antes de mim tomaram decisões que me beneficiaram”. Ao mesmo tempo, os CEOs com quem conversamos estão cientes das rápidas mudanças no contexto em que atuam – especialmente na Ásia – e da necessidade de inovar continuamente para preparar sua organização para o futuro e manter a posição de mercado dela.
Equilibrar esses dois objetivos importantes pode ser particularmente desafiador para os CEOs de segunda e terceira geração que administram empresas familiares, os quais desejam preservar o legado familiar enquanto necessariamente inovam para o futuro. Por exemplo, quando o CEO de uma empresa familiar do Sudeste Asiático estava buscando transformá-la para evitar a perda de participação de mercado, uma de suas maiores dificuldades foi conseguir o apoio da família. No fim, ele conseguiu envolver todos os stakeholders, garantindo que sua equipe de liderança – um equilíbrio criterioso entre a “velha guarda” e os novos profissionais contratados – assumisse a responsabilidade conjunta pela nova declaração de missão da empresa. Para obter o alinhamento, foram necessárias muitas iterações e várias assembleias para que fosse feita uma ampla divulgação da visão atualizada. O resultado? Uma organização mais centrada no cliente e orientada por dados, fundamentada em valores familiares tradicionais.
Gerir esse dilema também pode ser um desafio para as empresas de capital aberto. O CEO de uma organização do setor de manufatura teve de alocar recursos entre duas empresas de seu portfólio. A primeira era uma grande geradora de receitas, mas com uma demanda cada vez menor. A segunda estava em um segmento em rápido crescimento, mas exigia enormes investimentos e estava perdendo dinheiro; conquistar uma posição segura no mercado exigia uma reorientação ambiciosa, inclusive o retreinamento ou a substituição dos talentos existentes.
Gail Kelly, ex-CEO do Westpac Group, ressaltou que inovar e preservar o negócio principal não são objetivos opostos. “O negócio principal é o coração da empresa”, disse ela, “e as empresas devem continuar inovando no negócio principal para entregar desempenho e mantê-lo, ao mesmo tempo em que desenvolvem novos negócios. Preservar o negócio principal requer inovação contínua”. Um CEO pode buscar uma inovação ponderada e estratégica para expandir a empresa sem assumir riscos excessivos, honrando a história dela e preservando os ativos, o valor e um legado de sucesso.
Dilema 2: Obter resultados no curto prazo e, ao mesmo tempo, investir no desempenho para o longo prazo
Os CEOs desejam garantir que estejam “agindo corretamente com a empresa” no longo prazo e tomando decisões difíceis que gerarão valor sustentável. Ao mesmo tempo, porém, estão constantemente sujeitos a opiniões contrárias do conselho de administração e de outros stakeholders e são pressionados a aumentar o valor no curto prazo de uma forma que pode não posicionar a empresa para o sucesso no longo prazo.
O foco no sucesso no curto prazo pode ser particularmente atraente em tempos difíceis. Um CEO liderou sua empresa em meio a uma ambiciosa transformação que gerou um recorde em 2022, mas depois enfrentou uma série de dificuldades que atingiram todo o setor em 2023. Foi “difícil manter o controle da transformação”, ele nos disse. “Sei que o que estou fazendo é certo, mas os resultados não estão aparecendo.”
Otimizar para o curto prazo também pode ser uma estratégia arriscada. Peter Olson, ex-CEO da Random House, lamentou não ter pensado mais no processo de fusão de duas editoras: “Eu estava focado demais em atingir metas de curto prazo e não o suficiente na cultura e no desenvolvimento de talentos”.
Quando as metas de curto e as de longo prazo concorrem entre si, os CEOs que optam por manter um curso estável no longo prazo podem estar preparados para resistir a outras pressões. Obter e manter um apoio mais amplo à estratégia de longo prazo escolhida pode ajudar os CEOs a lidar com a pressão.
Em muitos casos, entretanto, as metas de curto e as de longo prazo podem ser distintas ou até mesmo reforçar a si mesmas. De acordo com Gail Kelly, os CEOs precisam focar tanto no curto quanto no longo prazo: “Os CEOs precisam ter um portfólio de projetos, alguns dos quais darão resultados no curto prazo e outros no longo”, disse ela. Kelly argumentou que uma comunicação clara e transparente com os investidores e o conselho de administração é fundamental durante todo o processo. Os CEOs precisam evitar prometer demais e entregar de menos e devem ser francos se um projeto estiver levando mais tempo do que o esperado ou se precisar de mais investimento.
Dilema 3: Gerir uma equipe de estrelas individuais ou maximizar o desempenho coletivo
Os CEOs com quem conversamos queriam apoiar cada pessoa de sua equipe de liderança sênior para que ela atingisse seu máximo potencial e obtivesse oportunidades de desenvolver e exibir seus pontos fortes característicos. Ao mesmo tempo, os CEOs precisam otimizar o desempenho da equipe, o que pode exigir que se concentrem não apenas em pessoas ou relacionamentos, mas também em conjuntos de habilidades.
Vários CEOs afirmaram ter dificuldade em gerir estrelas individualistas que sempre entregavam ótimos resultados, mas que não trabalhavam bem com os demais membros da equipe de liderança. Muitos CEOs mencionaram, em retrospectiva, que um de seus maiores arrependimentos era o fato de não terem lidado com um funcionário tóxico de alto desempenho com rapidez suficiente. O atrito e a perda de coesão na equipe principal levaram, muitas vezes, a graves problemas no longo prazo, inclusive casos em que membros valiosos da equipe saíram da empresa.
Gail Kelly observou que, às vezes, os CEOs retêm uma pessoa por muito tempo em vez de admitir que fizeram uma má escolha; no entanto, “se a pessoa em questão não se encaixa bem na cultura, é melhor para ela e para a organização que o CEO tome a decisão logo”.
Muitos CEOs, particularmente aqueles cuja empresa está passando por uma transformação, também citaram um dilema correlato: encontrar o equilíbrio certo entre os funcionários leais de longa data e os novos funcionários que têm as habilidades necessárias para transformar a empresa, mas que talvez não aceitem plenamente os valores dela.
Nazir Razak, sócio-fundador da Ikhlas Capital e ex-CEO e ex-presidente do conselho do CIMB Group, enfatizou que os CEOs precisam gerir bem os dois tipos de funcionários: “Uma boa gestão começa pela definição de quem é ‘missionário’ e quem é ‘mercenário’, sendo que, geralmente, as estruturas de gestão e remuneração precisam ser diferentes. Quando a empresa está indo bem, o mercenário pode ser a pessoa mais fácil de colocar no cargo, mas é preciso ter um plano de sucessão claro, pois nunca se sabe quando ele sairá”.
Para Nazir Razak, a maior dificuldade é gerir estrelas e superestrelas tóxicas que às vezes desfrutam da total confiança do CEO. Ele enfrentou esse desafio trabalhando com essas pessoas para ver se era possível mudarem e, se não fosse, fazendo de tudo para encontrar um novo cargo fora da empresa para o funcionário que estava saindo. “A maneira pela qual você dispensa a pessoa é de extrema importância”, disse ele. “Todo mundo na empresa está observando as suas ações como CEO.” Klaus Kleinfeld acredita em um processo de seleção robusto, no qual o desempenho e os valores são avaliados ao mesmo tempo. Uma vez escolhida uma pessoa, ele a recebe com confiança. Ele acredita firmemente que uma cultura de desempenho alto e sustentável que prospera com base no aprimoramento e na inovação se desenvolve melhor em um ambiente fundamentado na confiança e nos valores. Contudo, qualquer pessoa que comprometa significativamente os valores da organização deve ser demitida, mesmo que tenha um desempenho estelar – e, idealmente, de forma bem visível para que a organização receba a mensagem.
Dilema 4: Empoderar os outros e, ao mesmo tempo, manter o controle dos resultados
Delegar é uma habilidade vital para os CEOs; empoderar outras pessoas é importante para o desempenho geral da empresa e para a formação e o desenvolvimento de líderes. Ao mesmo tempo, os CEOs têm, em última análise, accountability com relação aos resultados da empresa e, portanto, talvez relutem em entregar o controle.
Esse equilíbrio pode ser particularmente desafiador para os CEOs de primeira viagem, que talvez precisem fazer a transição de uma mentalidade de operador, provavelmente necessária em seu cargo anterior, para uma abordagem de orquestrador. Mesmo para CEOs com mais tempo no cargo, decidir como e onde ceder o controle pode ser um desafio constante. Um experiente CEO do setor bancário do Sudeste Asiático admitiu que ainda tem dificuldade para se distanciar devido à preocupação de que sua equipe cometa um erro. Como consequência, ele regularmente fica até tarde no trabalho para checar relatórios detalhados em busca de possíveis erros.
O equilíbrio entre delegação e accountability é um desafio contínuo para os CEOs. Eles podem ajudar a melhorar a empresa criando uma estrutura que permita que suas equipes falhem e aprendam em um ambiente de risco relativamente baixo, ao mesmo tempo em que garantem graus adequados de supervisão e fiscalização.
Além disso, a formação de um grupo de subordinados diretos de confiança pode ajudar um CEO a delegar responsabilidades e decisões cotidianas, liberando-o para se concentrar no quadro global. Enquanto isso, a delegação muitas vezes melhora o desempenho da empresa, conforme Peter Olson deixa claro: “Os CEOs podem achar que só eles podem tomar as melhores decisões sobre todo e qualquer assunto, mas, na verdade, se você tiver a equipe certa, cada uma das pessoas conhecerá sua área – e tomará as decisões certas – muito melhor do que o CEO”.
Mesmo com contratações criteriosas, clareza com relação ao cargo e proteções adequadas, as organizações cometem erros – uma realidade que os CEOs precisam aceitar. Peter Olson disse que um de seus maiores desafios como CEO foi “aprender a deixar de lado o perfeccionismo e me concentrar nos 95% do trabalho que é bem-feito, e não nos outros 5%”.
Os CEOs podem decidir onde manter o controle e onde delegar, com base no contexto específico. Nazir Razak enfatizou que os CEOs precisarão aprimorar seu estilo de gestão de acordo com as necessidades da empresa: “Um período de transformação pode exigir uma abordagem mais baseada na autoridade e, depois disso, o CEO poderá abrir mão de um certo grau de controle”, afirmou ele. “Um CEO inteligente se olha no espelho frequentemente para ver se ainda é a pessoa certa para gerir a empresa.”
Dilema 5: Mergulhar fundo no cargo de CEO e, ao mesmo tempo, manter a identidade pessoal e o sentido de propósito
A maioria dos líderes quer ter o melhor desempenho possível, o que exige um alto grau de foco, comprometimento e resiliência. Foi essa a experiência de Peter Olson: “Quando assumi o cargo, o cargo assumiu a minha vida”, disse ele. Ao mesmo tempo, os CEOs desejam ter alguma vida pessoal, o que inclui manter e criar relacionamentos pessoais e se dedicar a outros interesses. Os CEOs com quem conversamos descobriram que alcançar esse equilíbrio era um desafio permanente. Isso pode ser particularmente válido na Ásia, onde os índices de esgotamento dos funcionários são bem superiores às médias globais.4
Todavia, muitos CEOs experientes disseram que, em algum momento, perceberam que precisavam encontrar um equilíbrio sustentável para se destacar em seu cargo. Nas palavras de Gail Kelly, “tudo bem passar por um período movimentado ou desafiador, mas isso não pode ser toda a sua carreira de CEO. Você precisa viver a sua vida inteira, não só a parte empresarial dela”. Os CEOs usavam diferentes estratégias para atingir esse equilíbrio. Um deles disse que separa períodos de tempo nos quais possa estar totalmente presente em casa, em vez de passar o tempo em casa com distrações constantes. Muitos outros CEOs expressaram a importância de permanecer “no momento”, dedicando-se 100% ao que estão fazendo.
Dicas e truques à parte, os CEOs que disseram ter alcançado o equilíbrio revelaram um atributo em comum: eles haviam encontrado seu norte. Ter um sentido de missão lhes permitiu manter o equilíbrio, a clareza e o propósito. O CEO de uma construtora expressou seu desejo de construir uma infraestrutura capaz de apoiar o progresso econômico e social de seu pais. De forma semelhante, uma CEO do setor de varejo falou com entusiasmo sobre o desejo de desenvolver a próxima geração de talentos de seu país.
Ter uma missão abrangente ajuda a libertar os CEOs da sensação de que sua tarefa é simplesmente entregar um fluxo constante de indicadores-chave de desempenho (KPIs). “Os CEOs que encontraram maior equilíbrio são aqueles que valorizam mais a jornada do que o destino”, comentou Fabrice Desmarescaux, líder da Aberkyn Asia e coach de liderança de CEOs da McKinsey.5 “Perseguir metas, seja o preço das ações, seja a participação de mercado, cria uma sensação de insatisfação permanente e a ilusão de que seremos felizes quando atingirmos nosso objetivo. Nada poderia estar mais longe da verdade.”
Quando os CEOs veem sua missão de forma clara, geralmente descobrem que têm uma capacidade considerável de definir ou reformular metas e KPIs. Uma CEO passou nove meses ampliando as iniciativas e metas de sua empresa para garantir o alinhamento entre sua missão e a da empresa. Ela saiu dessa jornada confiante de que o novo conjunto de KPIs fazia sentido não apenas para a empresa, mas também para seus funcionários, a sociedade e o meio ambiente.
Por fim, pode ser difícil, para um CEO, levar toda a sua identidade pessoal, seus valores e seu propósito ao trabalho em vez de corresponder à noção estereotipada do que é um CEO, mas o mergulho fundo no cargo exige exatamente isso. Como disse Fabrice Desmarescaux, “a pior maneira de se perder é perder de vista os seus valores. Sob forte pressão para terem um bom desempenho, os CEOs podem se sentir tentados a tomar atalhos ou a adotar práticas legais, mas antiéticas. É um caminho perigoso”. Gail Kelly argumentou que levar o seu eu completo para o trabalho – e ser aberto com relação a isso – pode ser benéfico: “Revelar aspectos da sua vida de forma ampla cria relacionamentos mais profundos com os stakeholders porque eles veem você como alguém com quem podem se identificar”.
Conclusões importantes extraídas das entrevistas com os líderes
Em geral, os CEOs lidam com alguns ou todos os dilemas acima simultaneamente. Um CEO pode, por exemplo, estar tentando modernizar a empresa e, ao mesmo tempo, buscando empoderar uma equipe microgerenciada ou reorientar personalidades difíceis – tudo isso enquanto se empenha para manter uma vida equilibrada e orientada por propósitos.
As conclusões a seguir podem ajudar os CEOs e os aspirantes a líder a enfrentar os desafios inerentes ao cargo.
- Adote uma mentalidade do tipo “um e outro”, e não “um ou outro”. Embora buscar soluções de compromisso seja uma parte fundamental do cargo de CEO, dois (ou mais) resultados ou qualidades concorrentes podem, na verdade, ser compatíveis – ou mesmo complementares. Ao se depararem com dificuldades em chegar a uma solução de compromisso, os CEOs devem resistir à tentação de optar por um lado em detrimento do outro. Em vez disso, eles devem se empenhar para transcender as polaridades e encontrar um novo espaço de solução que atenda aos dois lados. Dessa forma, as polaridades podem se tornar oportunidades. Isso requer disposição para ser flexível, criativo e transparente na comunicação, além de comprometimento com a aprendizagem e a melhoria contínuas. Em última análise, adotar soluções de compromisso pode ajudar os CEOs a aumentar a confiança, a resiliência e o sucesso sustentável de sua organização.
- Encontre a sua rede de apoio e permita-se ser vulnerável. Liderar uma empresa pode ser uma tarefa solitária. Os CEOs precisam garantir que tenham sistemas em funcionamento para obter o apoio de que precisam. Uma rede de pares com o mesmo cargo pode ser uma fonte particularmente útil de aconselhamento e incentivo. Essas redes podem ser formais – talvez desenvolvidas por meio de programas de treinamento ou comunidades de interesse – ou informais. O mais importante é que a rede ofereça um ambiente seguro para franqueza, diálogo e troca. O. P. Bhatt, ex-presidente do State Bank of India, aconselhou: “Às vezes, a vulnerabilidade é confundida com fraqueza, mas acho que é um ponto forte, pois nos proporciona consciência e, quando exercida com sensibilidade, pode unir as pessoas de forma muito positiva”.
- Reavalie continuamente as suas prioridades e mantenha a mente aberta. Para Klaus Kleinfeld, um norte pode mudar substancialmente ao longo da vida, mas “é um reflexo de quem você quer ser no final da sua vida”. Ter essa clareza permite que você molde o seu próprio destino, que é definido apenas parcialmente pela sua carreira”. Peter Olson disse que os CEOs devem ser honestos consigo mesmos sobre o que consideram gratificante e quais tarefas e atividades apreciam e não apreciam. Devem também reavaliar regularmente se seu cargo está atendendo a esses critérios. Ele argumentou: “Em caso negativo, eles devem passar mais tempo fazendo as coisas que lhes trazem mais alegria e entusiasmo – o aumento de seu entusiasmo também inspirará toda a equipe”.
- Reserve tempo regularmente para refletir e se reconectar com a sua missão. Um sentimento de falta de propósito e um desalinhamento entre a missão pessoal e a da empresa podem ter um efeito prejudicial sobre a satisfação com o cargo e o desempenho nele. O trabalho diário de administrar uma empresa pode parecer ininterrupto, mas reservar um tempo para refletir sobre a sua missão pessoal e o seu valor para a empresa é crucial para maximizar o seu impacto.
Muitos líderes consideram o período em que foram CEOs um dos pontos altos de sua carreira. Poucos outros cargos oferecem oportunidades equivalentes de direcionar de forma significativa o desenvolvimento de talentos e a promoção de negócios e metas sociais mais amplas. No entanto, até mesmo os CEOs mais bem-sucedidos passarão por momentos de dúvida e vulnerabilidade. Ao reservarem um tempo para reflexão durante o exercício do cargo, os CEOs podem garantir que estão se mantendo fiéis à sua missão e gerando valor que servirá de base para o próximo líder.