Um grande aviador está sempre ciente do que há à sua volta. É fundamental estar atento às mudanças no clima e na trajetória de outras aeronaves. O mesmo vale para um grande CEO, e é por isso que a imprensa especializada está repleta de informações sobre o que vem acontecendo no ambiente de negócios: geopolítica, mudanças regulatórias, inflação, IA generativa, e assim por diante.
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Igualmente importante para o sucesso de um piloto é entender sua aeronave e os sistemas aviônicos dela: checar os níveis de combustível e o progresso do plano de voo, testar os sistemas de segurança e ficar de olho no desempenho dos motores. Para garantir uma viagem bem-sucedida, os pilotos utilizam checklists antes, durante e depois do voo. O mesmo deve se aplicar aos CEOs. No entanto, ao realizarmos pesquisas para nosso livro bestseller do New York Times, CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest (Scribner / Simon & Schuster, março de 2022), descobrimos que não existiam checklists desse tipo para a função do líder mais sênior. É claro que os CEOs têm inúmeras métricas financeiras, operacionais e organizacionais para analisar, mas o que eles devem fazer para influenciar essas métricas não estava muito claro.
Nos últimos dois anos, conversando com CEOs sobre nossas descobertas, ficamos impressionados com a quantidade de profissionais que pediram um checklist para usar “durante o voo”. Em resposta a isso, condensamos as maneiras pelas quais as mentalidades que estão na base da Excelência do CEO (“CEO Excellence” em inglês, em referência ao título do livro) se traduzem em práticas em cada uma das seis responsabilidades da função do CEO: definir a direção, alinhar a organização, mobilizar por meio de líderes, envolver o conselho, conectar-se com os stakeholders e gerir a eficácia pessoal (quadro). Para tanto, baseamo-nos em entrevistas aprofundadas com mais de 70 dos CEOs e ex-CEOs mais bem-sucedidos do século 21, incluindo nomes como Satya Nadella, da Microsoft, Jamie Dimon, do JPMorgan Chase, Marillyn Hewson, da Lockheed Martin, Kaz Hirai, da Sony, e Ken Chenault, da American Express.
O resultado é este checklist com 18 perguntas. (Uma versão para download pode ser encontrada no final deste artigo.) Assim como esperamos de qualquer piloto escrupuloso, esperamos que os CEOs usem este checklist para levar com segurança o desempenho de sua organização a novas altitudes.
Checklist de definição da direção: seja ousado
1. Visão: temos uma visão clara e convincente que reformula o conceito de vitória, e ela é compartilhada por toda a empresa?
Uma ótima resposta a essa pergunta não é apenas elevar os níveis de aspiração da organização, mas também reformular a própria definição de sucesso. Na Mastercard, por exemplo, sob o comando de Ajay Banga, a visão não era “vencer em pagamentos”; era uma “guerra contra o dinheiro vivo”, reconhecendo que, na época, 85% das transações globais de varejo eram feitas em dinheiro vivo. Masahiko Uotani não se contentou em deixar que a Shiseido aspirasse a ser um ícone japonês da beleza – era para ela ser um ícone global da beleza com herança japonesa. Na Adobe, Shantanu Narayen ajudou a empresa a perceber que o sucesso não se resume a fornecer aos profissionais criativos as melhores ferramentas de desktop para sites: ele inclui potencializar as melhores experiências, em nível mundial, de criatividade digital, de documentos digitais e do cliente. Imagine se a visão de Reed Hastings na Netflix tivesse sido “ser a empresa de DVDs número um dos Estados Unidos”. O que ele fez foi direcioná-la para se tornar uma “empresa global de distribuição de entretenimento que oferece um canal exclusivo para produtores e estúdios de cinema” e, como consequência, fez história no mundo do entretenimento. Os melhores CEOs encontram maneiras de garantir que seus colegas assumam responsabilidade por aquilo que essas visões ampliadas significam para a empresa e para a função específica deles.
2. Estratégia: criamos uma pequena lista de grandes movimentos que estão claramente definidos no nível da empresa e que nos distanciarão de nossos concorrentes?
Os melhores CEOs focam – desde cedo e com frequência – em uma lista ousada e curta de grandes movimentos estratégicos durante sua gestão. Esses movimentos costumam envolver uma combinação de atividades de fusões e aquisições (M&A, na sigla em inglês), investimento de capital, melhoria da produtividade e diferenciação de produtos e serviços, cada uma delas realizada de forma pelo menos 25% mais ambiciosa em relação aos concorrentes.1 No Banco Itaú Unibanco, por exemplo, os grandes movimentos de Roberto Setúbal incluíram transformar o banco de uma instituição exclusivamente de varejo para um líder em atacado e investimentos; expandir para outros países da América Latina; reduzir drasticamente os custos gerais e aumentar a eficiência; reformular a cultura de desempenho da empresa; negociar e executar a megafusão com o Unibanco; e priorizar investimentos para digitalizar o banco. O resultado: durante sua gestão, a receita aumentou 25 vezes, e a capitalização de mercado, mais de 30 vezes. Quando Satya Nadella se tornou CEO da Microsoft, em 2014, sua pequena lista de grandes movimentos era clara: dobrar os investimentos em computação em nuvem, mudar o modelo de negócios de pacotes de software para assinaturas, investir $ 50 bilhões em aquisições de serviços e produtividade, vender o negócio de telefones celulares e criar uma mentalidade de crescimento. Enquanto escrevemos este artigo, a Microsoft é uma das três empresas de capital aberto mais valiosas do planeta, com capitalização de mercado superior a $ 3 trilhões.
3. Alocação de recursos: estamos “pensando como alguém de fora” para realocar ativamente os recursos (como dinheiro, pessoal e atenção da gerência) para nossas prioridades mais altas, mesmo quando isso é difícil?
As empresas de melhor desempenho realocam mais de 60% de seus investimentos de capital entre unidades de negócios ao longo de dez anos. Em outras palavras, o CEO pensa como uma pessoa de fora pensaria. Andy Grove, ex-presidente da Intel, e Gordon Moore, ex-CEO, se notabilizaram por fazer isso na década de 1980, quando o preço das ações da empresa estava em queda livre. Grove perguntou a Moore: “Se fôssemos expulsos e o conselho contratasse um novo CEO, o que você acha que ele faria?”. Moore respondeu: “Ele nos tiraria dos chips de memória”. Grove olhou para ele e disse: “Por que eu e você não saímos pela porta, voltamos e fazemos isso nós mesmos?”. O resto é história, pois a Intel viria a se tornar a fabricante de chips mais bem-sucedida do mundo por muitos anos. Marillyn Hewson colocou esse raciocínio em prática na Lockheed Martin, reunindo regularmente sua equipe para analisar todos os planos de investimento da empresa. “Nós cortamos as coisas que estavam na base”, explica ela, “[para podermos] dobrar a aposta nas coisas... que precisamos buscar enquanto corporação”. Fazer isso não é fácil; investir mais em uma área significa investir menos em outra.
Checklist de alinhamento da organização: trate as questões humanas como trata as questões técnicas
4. Cultura: estamos visando e buscando sistematicamente áreas específicas de mudança cultural para executar melhor nossa estratégia?
Ao usarem a cultura como uma alavanca para melhorar o desempenho, os CEOs vencedores buscam incessantemente uma ou duas grandes mudanças. Paul O’Neill, ex-CEO da fabricante de alumínio Alcoa, notabilizou-se por focar na criação de uma cultura de segurança, o que resultou em um enorme aumento do desempenho. A lógica dele era objetiva: “Eu sabia que tinha que transformar a Alcoa, mas não se pode ordenar que as pessoas mudem. Não é assim que o cérebro funciona. Então, decidi que começaria focando em uma coisa. Se eu pudesse começar a mudar os hábitos relacionados a uma coisa, isso se espalharia por toda a empresa”. Satya Nadella, da Microsoft, condensou o que uma mentalidade de crescimento significa para os funcionários quando descreveu a mudança de “sabe-tudo” para “aprende-tudo”. Para Anna Botín, do Santander, três palavras resumiam a maneira pela qual ela queria que seus funcionários tratassem seus clientes bancários – e uns aos outros: “simples, pessoal e justa”.
5. Design organizacional: nossa organização é caracterizada por estabilidade e agilidade em um equilíbrio que maximiza a rapidez e a eficácia da execução?
Os CEOs excelentes incorporam flexibilidade ao design de sua organização, mantendo uma forte integridade estrutural (uma combinação de estabilidade e agilidade que costumamos chamar de “estagilidade”). As pesquisas mostram o motivo: as empresas que são tanto estáveis quanto ágeis apresentam uma probabilidade quatro vezes maior de ter alto desempenho do que aquelas que são estáveis, mas carecem de agilidade. A título de exemplo, Brad Smith, da Intuit, diz que os elementos estáveis de sua empresa de software são organizados “primeiro em torno do segmento de clientes e, em seguida, abaixo disso, em torno dos problemas específicos para o cliente. Isso não muda. Também temos equipes centralizadas que trabalham nos problemas dos clientes para dar escala como empresa de plataforma”. Quanto aos elementos ágeis, ele explica: “Ficamos mais incisivos e rápidos nas questões estratégicas ao atribuí-las a equipes de três pessoas que não haviam trabalhado junto antes”. Sundar Pichai, do Google, emprega uma abordagem semelhante, designando uma equipe e um líder que podem dispensar determinadas aprovações e agir mais rapidamente do que as práticas normais permitem. “Você precisa criar maneiras autorizadas pelas quais as pessoas possam romper as estruturas que você criou”, diz ele.
6. Talentos: as funções que mais geram valor em nossa organização estão preenchidas com os talentos certos e têm um pipeline de liderança robusto?
Saber quais funções na organização geram mais valor e depois combiná-las com os talentos que têm o “melhor encaixe” é uma marca registrada dos CEOs excelentes. Por exemplo, em uma importante empresa com 12 mil funcionários que integra o portfólio da Blackstone, Stephen Schwarzman e sua equipe identificaram os 37 cargos que geravam 80% do valor da empresa. Depois, garantiram que esses cargos fossem preenchidos com os melhores líderes e que o planejamento de sucessão para essas funções fosse robusto. Os CEOs que aplicam esse tipo de rigor descobrem que, em média, das 50 funções mais importantes em sua organização, geralmente apenas 10% estão subordinadas diretamente ao CEO, 60% estão no nível hierárquico imediatamente abaixo e 20% estão no nível abaixo deste. Em geral, os últimos 10% são funções que não existem, mas deveriam. Por exemplo, Lynn Good, da Duke Energy, percebeu que precisava de um Diretor de Transformação do Mercado de Geração e Transmissão quando aplicou essa perspectiva aos talentos. Seguindo uma estratégia centrada no paciente, Toby Cosgrove, da Cleveland Clinic, criou o cargo de Diretor de Experiência para melhorar a jornada de saúde de seus pacientes.
Checklist de mobilização por meio da liderança: equacione a psicologia da equipe
7. Composição da equipe: minha equipe sênior tem o tamanho certo, com pessoas com habilidades complementares e caracterizadas por uma mentalidade do tipo “a empresa em primeiro lugar”?
Um grupo de profissionais de alto desempenho só se torna realmente eficaz se as habilidades de seus membros forem complementares e se eles trabalharem de forma que o todo seja mais do que a soma das partes. Quando Lilach Asher-Topilsky assumiu o cargo de CEO do IDB, um dos maiores bancos de Israel, a empresa estava com baixo desempenho financeiro e vinha ficando para trás em termos de digitalização. Asher-Topilsky percebeu que muitos de seus principais executivos não tinham capacidade nem motivação para fazer as mudanças necessárias. Ela acabou trocando cerca de metade de sua equipe sênior. Entretanto, conseguir os profissionais certos foi apenas uma parte da batalha. “O segredo foi ter pessoas que entendem a missão conjunta e não estão só pensando em sua própria promoção”, conta ela. Para consolidar essa psicologia, Asher-Topilsky apelidou a equipe de gestão do IBD de “Punho”, porque, em suas palavras, “não é possível passar pelas linhas entre os dedos. Nem o conselho de administração, nem o sindicato, nem os concorrentes – ninguém”. Quando Asher-Topilsky deixou o cargo de CEO, o IDB havia se tornado líder em serviços bancários digitais e, sob sua gestão, o retorno sobre o patrimônio líquido do banco dobrou e o lucro líquido triplicou.
8. Trabalho em equipe: minha equipe sênior utiliza os dados e o diálogo de forma eficaz para tomar decisões no momento certo sobre assuntos que apenas ela pode assumir?
Apenas 6% dos executivos seniores de RH concordam com a afirmação de que “a equipe executiva de nossa empresa funciona como uma equipe bem integrada”. Os grandes CEOs não deixam isso acontecer. Como? Eles focam a equipe no trabalho que somente ela pode fazer, como estratégia corporativa, alocação de recursos em larga escala, sinergias e interdependências transversais, o quadro de líderes da empresa, e assim por diante. Eles não enfocam assuntos relacionados a áreas individuais, unidades de negócios específicas ou subconjuntos desses grupos. Doug Baker, ex-CEO da empresa de serviços de água e higiene Ecolab, resume: “Minha função é garantir que a equipe principal faça as coisas importantes muito bem. Todo o resto é e-mail”. Nas reuniões de equipe, os melhores CEOs exigem dados, diálogo e rapidez. Roger Ferguson, que comandou o grupo de serviços financeiros TIAA, explica: “Os números não mentem. Mas os números não necessariamente dizem de forma exata o que significam, e é por isso que o diálogo é importante”. Encontrar o equilíbrio certo enquanto se avança com rapidez requer disciplina. Por exemplo, Piyush Gupta, do DBS Group, usa uma técnica chamada MOJO: o responsável pela reunião (MO, de “meeting owner”) garante que o trabalho prévio seja feito corretamente e que a discussão seja bem-organizada. O observador jovial (JO, de “joyous observer”) faz uma análise crítica da reunião à medida que ela acontece.
9. Ritmo operacional: minha equipe sênior tem um ritmo operacional anual eficaz e uma cadência de análise dos negócios que promove a execução e minimiza as surpresas?
“Quando as pessoas sabem que existe um ritmo organizacional, isso permite que elas sejam mais eficientes”, comenta Flemming Ørnskov, CEO da empresa de cuidados com a pele Galderma. “Elas sabem em que partes da organização obter decisões, e isso me permite aproveitar ao máximo as pessoas incríveis que trabalham para mim e garantir que eu tenha a quantidade certa de tempo fora das reuniões.” Embora não exista uma resposta única sobre qual é o ritmo operacional correto, a maioria dos CEOs de alto desempenho realiza uma reunião de andamento semanal relativamente informal com sua equipe sênior, uma reunião mensal mais formal e uma reunião externa de vários dias pelo menos uma vez por ano (muitas vezes reunindo, ao mesmo tempo, algumas centenas de líderes importantes). Além disso, o CEO, o Diretor Financeiro e o de Recursos Humanos costumam realizar análises de desempenho dos negócios pelo menos trimestralmente, e o CEO faz reuniões individuais com os membros da equipe no mínimo mensalmente. Essas análises não devem ser superficiais, como explica Larry Culp, da GE: “Já vi muitos dos meus colegas darem bastante espaço aos CEOs de suas unidades de negócios porque era isso que eles sempre quiseram quando estavam no cargo. Aí alguém os surpreende, e não de uma maneira positiva, e eles passam a pensar diferente”.
Checklist de envolvimento do conselho: ajude os conselheiros a ajudar a empresa
10. Relacionamentos: obtive a confiança dos conselheiros sendo “radicalmente transparente” e demonstrando interesse nos pontos de vista deles?
Os grandes CEOs estabelecem uma relação de confiança com seu conselho. Isso começa pela transparência. Lip-Bu Tan, ex-CEO da Cadence Design Systems, explica as vantagens: “Criar uma cultura transparente facilita as coisas para mim. Quando a administração quer pressionar por uma decisão, isso não é surpresa para o conselho. Ele já sabe o que estamos tentando fazer. O conselho trabalha comigo”. Roger Ferguson, da TIAA, descreve isso como “transparência radical”. Uma das primeiras coisas que Marc Casper, da Thermo Fisher Scientific, fez quando assumiu o cargo principal foi iniciar todas as reuniões do conselho com uma sessão executiva. “Eu focava no que estava me preocupando e nos desafios que estávamos enfrentando”, diz ele. “Meu único objetivo com isso era criar uma cultura de transparência. Você ganha a confiança das pessoas, e elas têm em ótimo conceito de você. Isso melhora o diálogo e o impacto.” A confiança com relação aos conselheiros também é desenvolvida individualmente fora da sala do conselho. Os CEOs que se destacam têm como missão conhecer pessoalmente a visão de mundo, as prioridades, as preferências e os talentos específicos de cada conselheiro. Normalmente, isso é feito por meio de encontros com cada conselheiro pelo menos uma vez por ano (com mais frequência no início da gestão do CEO). Com o presidente do conselho (ou conselheiro principal), no entanto, as interações são muito mais frequentes e informais – geralmente semanais.
11. Capacidades: temos os perfis certos no conselho de administração e estamos informando suficientemente os conselheiros e atraindo-os para ajudar onde podem ajudar?
Os melhores CEOs trabalham com o presidente do conselho ou o conselheiro principal para garantir que a composição do conselho reflita a direção da organização. Brad Smith, da Intuit, explica: “Adotamos algumas maneiras sistemáticas de influenciar a composição do conselho – sem fazer o trabalho do conselho. Uma das ferramentas é a matriz de capacidades. Ela lista, na parte superior, as habilidades e os domínios necessários no conselho para executar nossa estratégia e, abaixo, o nome de cada conselheiro”. Essa matriz também pode ser checada para garantir os graus adequados de representação cultural, racial, geográfica e de gênero. Na empresa de serviços de informação Wolters Kluwer, Nancy McKinstry usou essa abordagem para reformular seu conselho totalmente holandês, e agora a maioria dos assentos é ocupada por pessoas de outras nacionalidades. Ela também trouxe talentos da área de tecnologia e pessoas com experiência nos principais mercados de clientes da empresa. Reed Hastings, da Netflix, afirma que, além da composição, “o conselho precisa entender o negócio, e ajudá-lo nisso é algo que o CEO deve considerar sua obrigação”. Isso geralmente acontece por meio de sessões de orientação, eventos educativos e palestrantes convidados.
12. Reuniões com o conselho: as sessões do conselho são bem-preparadas, conduzidas de forma eficaz e focadas no futuro (indo muito além dos assuntos fiduciários)?
A natureza intrínseca da governança é evitar que aconteçam coisas ruins. Contudo, os melhores CEOs garantem que o tempo que se passa na sala de reuniões do conselho não seja consumido, como diz Piyush Gupta, do DBS, com “o conselho no papel de polícia dos negócios”. Em vez disso, eles consideram as reuniões do conselho uma oportunidade de aproveitar a sabedoria de um grupo de pessoas inteligentes e com interesses semelhantes ou, na visão de Ajay Banga, da Mastercard, “os melhores consultores especializados que você pode ter; eles estão ansiosos para fazer qualquer coisa por você”. Quando Ken Chenault, da American Express, estava realizando uma importante iniciativa de reengenharia, seu conselho incentivou-o a ir além das melhorias operacionais. Ele lhe pediu para pensar em grandes investimentos voltados a transformar os produtos de cartões e pagamentos da empresa em plataformas de serviços. “A discussão e a troca de ideias foram ótimas”, reflete Chenault. Para obter o máximo de um conselho, as pautas vão além das discussões fiduciárias e incluem tópicos como estratégia, saúde organizacional e talentos. Os melhores CEOs sincronizam habilmente as discussões do conselho sobre tópicos voltados para o futuro com o ritmo operacional da administração. H. Lawrence Culp, Jr., da GE, explica: “Fica muito fácil se preparar para as reuniões do conselho se a cadência e o ritmo com o conselho espelham nossa maneira de gerir a empresa”.
Checklist de conexão com os stakeholders externos: comece pelo “por quê?”
13. Propósito: temos clareza quanto ao impacto holístico que almejamos (nosso “por quê?”) e incorporamos isso à essência de nossa maneira de administrar nossa empresa?
Os melhores CEOs consideram o propósito de sua empresa fundamental para o desempenho nos negócios. As empresas com um propósito claro desfrutam de maior fidelidade dos clientes, melhor eficiência, funcionários motivados, custo de capital mais baixo e maior capacidade de identificar e mitigar riscos antes dos outros. Segundo Marillyn Hewson, se você perguntar a um funcionário da Lockheed Martin qual é o trabalho dele, “ele lhe dirá que não está apenas construindo aviões, radares e sistemas de defesa antimísseis – está ajudando as forças americanas e aliadas a fortalecer a segurança global. Não está apenas criando softwares – está ajudando os governos a prestar serviços essenciais aos cidadãos. Não está apenas projetando satélites e foguetes – está expandindo as fronteiras da descoberta científica”. Porém, esses sentimentos devem ir além das palavras. Eles precisam ser incorporados ao núcleo do negócio: estratégia, design de produtos, cadeia de suprimentos, métricas e incentivos. Na Best Buy, por exemplo, o ex-CEO Hubert Joly descobriu que testar a estratégia e as operações da empresa em relação a seu objetivo de enriquecer vidas por meio da tecnologia abriu novas oportunidades de crescimento. “Isso expandiu enormemente nossa maneira de pensar no que poderíamos fazer pelos clientes”, ele relata.
14. Interações: compreendemos plenamente as necessidades de nossos stakeholders (seu “por quê?”) e encontramos uma base comum construtiva com eles?
Entender o “por quê?” dos seus stakeholders também é fundamental. Fazer isso cria conexões mais profundas, resolve mais conflitos e, no mínimo, estabelece uma base de respeito. Reed Hastings, da Netflix, oferece um exemplo: “Veja a imprensa... Minha opinião geral sobre a imprensa é que ela quer dizer a verdade, mas é obrigada a ser entretenimento. Se você conseguir entender esse conflito, poderá ajudá-la a entreter e também a transmitir a verdade”. Encarar os stakeholders dessa forma faz com que eles falem mais, o que pode criar oportunidades. Flemming Ørnskov, da Galderma, obteve ideias para “pelo menos dois ou três negócios” em conversas com médicos. Ed Breen, da Dupont, diz o seguinte sobre os investidores ativistas: “Se você ouvir, eles geralmente têm boas ideias”. A ousada transformação da dsm-firmenich de empresa petroquímica em empresa de nutrição e saúde foi inspirada, em parte, pela passagem do ex-CEO Feike Sijbesma pelas Nações Unidas. Dito isso, a demanda externa pelo tempo dos CEOs pode ser avassaladora – os melhores líderes limitam o tempo que passarão com stakeholders externos (geralmente em 30% ou menos) e priorizam suas reuniões de forma condizente com isso. Brad Smith, da Intuit, explica: “Qualquer pessoa que queira uma parte [desse tempo] precisa mostrar por que esse é um uso melhor do seu tempo do que outra coisa”.
15. Momentos da verdade: criamos resiliência antes de possíveis crises para podermos mitigar o impacto delas e usá-las para abrir oportunidades?
Por melhor que a empresa seja administrada, a questão para os CEOs, até mesmo os melhores, não é se terão que liderar durante uma crise, mas quando. De 2010 a 2019, o número de manchetes que traziam a palavra “crise” ao lado das 100 maiores empresas do mundo aumentou 80% em relação à década anterior. Marjorie Yang, da Esquel, revela sua melhor prática por meio de uma analogia memorável: “Quando você tem uma crise, é como um barco a vela entrando em uma tempestade. Você precisa preparar o seu barco antes de entrar na tempestade e, quando estiver a caminho, não pode esperar que as pessoas saibam o que precisa ser feito no último minuto”. Conseguir isso é difícil na prática, como diz Jim Owens, da Caterpillar: “Em 2007 e 2008, todo mundo estava convencido de que precisávamos dobrar a capacidade. No ano seguinte, [os clientes] ficaram com menos da metade do que haviam pedido!”. Felizmente, Owens fazia a empresa realizar testes de estresse anuais. “Pedi a todas as divisões que me dissessem o que fariam para manter a lucratividade se seus negócios fossem atingidos pela pior queda cíclica dos últimos 25 anos”, conta ele. “Estavam todas começando a achar que isso era burrice depois de cinco anos de crescimento e lucro recordes. Mas, no sexto ano, dissemos: ‘OK, preparem o seu cenário de recessão profunda e o implementem’”.
Checklist de eficácia pessoal: faça o que só você pode fazer
16. Tempo e energia: eu gerencio bem o meu tempo e a minha energia e tenho o apoio administrativo certo para me ajudar a fazer com sucesso e de forma sustentável o que só eu posso fazer como CEO?
O lendário CEO e coach de executivos Bill Campbell costumava dizer o seguinte sobre a função de CEO: “Ninguém nunca chegou a trabalhar mais do que o cargo exige. Ele sempre será maior do que você. Você não vai conseguir fazer mais do que ele exige”. É por isso que os melhores CEOs, como Jim Owens, da Caterpillar, acreditam que você deve “priorizar os problemas mais críticos que só podem ser resolvidos pelo CEO e delegar as demais tarefas”. A partir daí, o segredo é dominar a compartimentalização. Nas palavras de Richard Davis, da U.S. Bancorp, “a compartimentalização é essencial”. Se você leva todos os fardos para todas as reuniões, você deixa o dia começar a pesar sobre você”. Os melhores líderes montam seu cronograma de modo a evitar períodos de baixa energia (longos períodos de atividades exaustivas que os deixam esgotados). Uma forte equipe de apoio administrativo é essencial para isso e normalmente inclui um ou dois assistentes administrativos exclusivos (um para a agenda e outro para viagens e logística) e um chefe de equipe talentoso. Brad Smith, da Intuit, passou a primeira metade de sua gestão sem chefe de equipe e se arrependeu de não ter contratado um antes. Segundo ele, “foi um divisor de águas”. “Aquilo me deu a capacidade de ampliar a minha liderança exponencialmente.”
17. Modelo de liderança: estou liderando de maneira fiel às minhas convicções e valores e, ao mesmo tempo, adaptando os meus comportamentos às necessidades da organização?
Os melhores CEOs têm plena consciência da diferença entre fazer e ser, e do enorme potencial que existe em acertar em ambos. Michael Fisher, ex-CEO do Cincinnati Children’s Hospital, esclarece essa distinção: “Sempre tive uma disciplina razoável para escrever listas do que fazer. Mas também penso de forma decidida e sou realmente intencional com relação a como quero me apresentar todos os dias. Por isso, incluí uma lista ‘do que ser’ no meu repertório”. Escolher como “ser” envolve encontrar a interseção entre se manter fiel aos próprios princípios e valores e, ao mesmo tempo, ser o líder que a empresa precisa que você seja. Quando Feike Sijbesma, da dsm-firmenich, recebeu feedback de sua equipe sobre seu estilo, por exemplo, sua resposta imediata foi: “Vejam, eu sou assim mesmo. É autêntico”. Para sua surpresa, a resposta foi: “Tudo bem, mas por que às vezes precisamos sofrer com isso?”. Sua autenticidade era valorizada, mas precisava ser combinada com melhores habilidades de liderança. “Não foi a experiência mais agradável”, diz Sijbesma. “Isso realmente teve um impacto sobre mim e me ajudou na minha carreira.”
18. Perspectiva: eu encaro o meu cargo com humildade, focando em ajudar os outros a terem sucesso e melhorando continuamente a minha capacidade de fazer isso?
“Como CEO, muitas vezes você não percebe quantas das informações que recebe são filtradas pelo cargo que ocupa”, reflete Brad Smith, da Intuit. “Não é segredo que todos nós ficamos dez centímetros mais altos e nossas piadas ficam mais engraçadas no dia em que assumimos o cargo.” Além de estarem cada vez mais isolados de críticas construtivas, os CEOs não recebem as opiniões diretas que costumavam receber de colegas nem têm um chefe observando e dando feedback sobre seu comportamento diário. Para se aprimorarem continuamente, os melhores CEOs substituem perguntas do tipo “Como eu me saí?” por “O que eu poderia ter feito melhor?”. Eles costumam trabalhar com um coach de executivos, dedicam tempo à leitura para obter conhecimento e inspiração, participam regularmente de programas educativos e congressos e contam com um grupo pequeno, mas diversificado, de confidentes de confiança que fornecem feedback discreto e sigiloso. Acima de tudo, eles consideram que seu sucesso está diretamente relacionado à sua capacidade de criar condições para os outros terem sucesso. Richard Davis, da U.S. Bancorp, coloca isso de forma clara: “Praticar a humildade lhe trará mais seguidores do que quaisquer estratégias, táticas ou poderes que você venha a ter”.
Dentre os CEOs com quem trabalhamos, todos os que usaram esse checklist para avaliar seu desempenho na função o consideraram valioso – tanto que muitos agora o recapitulam regularmente para garantir que esses aspectos da condução da organização estejam bem controlados. Os CEOs de melhor desempenho também reconhecem que, quando se trata de comportamento pessoal, as autoavaliações podem ser pouco confiáveis. Um “viés de otimismo” explica, por exemplo, por que 86% dos CEOs acreditam que atuam como um modelo de conduta positivo, enquanto apenas 53% de seus subordinados diretos concordam com isso. Para eliminar esse viés e obter o máximo de insights do checklist, os melhores CEOs pedem a alguns conselheiros, membros da equipe executiva e outros confidentes de confiança que lhes deem um feedback sincero sobre seu desempenho com base nas perguntas acima. Essa abordagem reflete as características de humildade e aprendizagem contínua do CEO Excellence e, por sua vez, oferece aos CEOs uma visão bem calibrada do que está funcionando e de como eles podem voar ainda mais alto.
Ser um piloto de elite requer tanto intuição quanto instrução, e o mesmo vale para um CEO. Discernimento e criatividade sempre serão diferenciais importantes entre os melhores e os demais. Assim como na aviação, é uma boa prática reforçar essas qualidades com checklists sistemáticos para garantir que nenhum detalhe crucial seja negligenciado e que os instintos do líder não falhem quando sua atenção estiver sobrecarregada. Ao fazerem isso, os CEOs poderão navegar com sucesso em qualquer ambiente por onde voarem.
Baixe o checklist aqui.