O novo modelo operacional do RH

O modo como as organizações gerenciavam as pessoas costumava ser relativamente simples. Por mais de duas décadas, as empresas multinacionais, de modo geral, adotaram uma combinação de business partners de RH, centros de excelência e centros de serviços compartilhados, ajustando esses três elementos conforme a natureza e as necessidades específicas de cada organização.

Hoje, essa abordagem – introduzida por Dave Ulrich em 1996¹David Ulrich, Human resources champions: The next agenda for adding value and delivering results, 1ª edição (Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press, 1996). – está evoluindo rapidamente. Em entrevistas com mais de 100 diretores de recursos humanos e líderes de pessoal de multinacionais globais, identificamos cinco arquétipos de modelos operacionais de RH que estão surgindo em resposta às profundas mudanças nos negócios e no mundo – intensificação dos riscos geopolíticos, modelos de trabalho híbridos e a predominância de millennials [os nascidos entre 1981 e 1996] na força de trabalho, entre outras

Esses novos modelos operacionais tornaram-se possíveis graças a oito inovações transformadoras, sendo que cada arquétipo tende a ser baseado em uma grande inovação e apoiado por outras inovações menores. O importante para os líderes é selecionar conscientemente a mais relevante dessas inovações para realizar uma transição gradual rumo ao modelo operacional desejado.

Oito inovações que estão impulsionando os novos modelos operacionais de RH

Hoje, o ambiente de negócios cada vez mais volátil, incerto, complexo e muitas vezes ambíguo está forçando as empresas a se transformarem em um ritmo nunca antes visto. A pandemia global de COVID-19 e a rápida evolução das tecnologias no local de trabalho aceleraram a adoção de vários modelos de trabalho híbridos alternativos – e também novas dificuldades para monitorar a conduta e o desempenho dos funcionários. O surgimento de uma força de trabalho constituída majoritariamente por millenials provocou uma mudança profunda nas preferências dos funcionários. E a “Grande Evasão” de trabalhadores,²Aaron De Smet, Bonnie Dowling, Marino Mugayar-Baldocchi e Bill Schaninger, “‘‘Great Attrition’ or ‘Great Attraction’? The choice is yours,” McKinsey Quarterly, 8.set.2021. exacerbada por novas realidades demográficas em várias partes do mundo, só intensificou a escassez de talentos.

O papel do RH é fundamental para dar conta dessa reviravolta, mas é necessário que a função ascenda a um novo patamar de adaptabilidade e responsabilidade.³Laura Blumenfeld, Neel Gandhi, Asmus Komm Florian Pollner, “Reimagining HR: Insights from people leaders,” McKinsey, 1.mar.2022. Embora cada organização tenha uma trajetória própria e um modelo operacional peculiar de RH, nossas entrevistas com líderes seniores revelaram que as empresas estão inovando de maneiras que, coletivamente, levaram a função de RH a se afastar do “modelo clássico de Ulrich”:

1. Adoção de princípios ágeis para garantir a priorização rigorosa da capacidade existente do RH e a realocação rápida de recursos quando necessário, permitindo um ritmo de mudança fundamentalmente mais rápida para a empresa, as pessoas e o modo como trabalham.
2. Excelência ao longo da jornada da experiência dos funcionários para vencer a corrida por talentos nesse momento de Grande Evasão,⁴Aaron De Smet, Bonnie Dowling, Marino Mugayar-Baldocchi e Bill Schaninger, “‘‘Great Attrition’ or ‘Great Attraction’? The choice is yours,” McKinsey Quarterly, 8.set.2021. assegurando o bem-estar e a resiliência dos trabalhadores.
3. Recapacitação dos líderes da linha de frente para criar interações centradas no ser humano, reduzir a complexidade e (re)atribuir os direitos de decisão a quem deve tomá-las.
4. Oferta de serviços individualizados de RH capazes de atender às expectativas cada vez mais variadas de personalização.
5. “Produtização” dos serviços de RH de modo a criar ofertas condizentes com a finalidade, tendo as necessidades da empresa sempre em mente e atribuindo responsabilidades de ponta a ponta por esses serviços mediante equipes multifuncionais atuando no RH e se responsabilizando por tais produtos.
6. Integração de desenho e entrega, com responsabilização de ponta a ponta, para dar atenção eficaz às prioridades estratégicas de RH, reduzir o número de “idas e vindas” e deixar claras as responsabilidades de cada um.
7. Substituição da “excelência em processos” por “excelência dos dados” para aproveitar novas fontes de tomada de decisão que utilizam inteligência artificial e machine learning.
8. Automação das soluções de RH para aumentar a eficiência e valer-se do poder da digitalização em RH.

Essas inovações transformadoras estão fazendo surgir novos modelos operacionais de RH, ainda que seu grau de influência dependa da natureza de cada organização (Quadro 1). Ao analisarmos os fatores por trás dessas inovações, identificamos cinco arquétipos operacionais de RH.

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Cinco modelos operacionais de RH emergentes

Essas oito inovações transformadoras permitiram às empresas repensar como gerenciam seu pessoal e a melhor maneira de fazê-lo. O Quadro 2 mostra os cinco modelos operacionais emergentes de RH que identificamos, todos eles possibilitados por dois elementos essenciais: um backbone de dados forte e consistente e um backbone de serviços altamente confiável e fácil de usar. Quando perguntamos aos líderes de pessoal que participaram de um webinar recente quais os dois arquétipos que melhor se encaixavam no modelo operacional de RH de suas empresas, 48% selecionaram o Ulrich+, 47% o modelo voltado para a jornada dos funcionários, 36% o conduzido por líderes, 31% o modelo ágil e 6% o modelo altamente informatizado.⁵Pesquisa com participantes do webinar Reimagining HR, McKinsey, nov.2022, n=140 diretores de pessoal. Os números não totalizam 100% pois os entrevistados podiam escolher mais de uma alternativa.

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Modelo Ulrich+

Este modelo é uma adaptação do modelo clássico de Ulrich, no qual business partners de RH desenvolvem spikes funcionais [tarefas com prazo definido que respondem a uma pergunta, coletam informações ou ajudam a tomar decisões] e tomam dos centros de excelência a responsabilidade pela execução. Por sua vez, os centros de excelência são reduzidos e se tornam equipes de especialistas e de business partners seletos de RH. Contam com o suporte de serviços corporativos globais e possuem um backbone de operações digitais. Muitos diretores de RH acreditam que o modelo clássico de Ulrich não está mais à altura de resolver os desafios atuais de RH, pois os business partners de RH não teriam as habilidades e o tempo para acompanhar os avanços recentes em recursos humanos. Centros de excelência inflexíveis limitam as reações ágeis, ao passo que outras fronteiras organizacionais vêm se tornando cada vez mais permeáveis. Muitas vezes, são as empresas multinacionais com modelos de negócios maduros e estáveis que mais sofrem com esses problemas recorrentes.

Modelo ágil

Este modelo exige um número menor de business partners de RH e enfatiza o assessoramento da alta gerência, enquanto os profissionais do centro de excelência se concentram em dados e análises, planejamento estratégico da força de trabalho, diversidade e inclusão e tópicos afins. Os recursos assim liberados são agrupados para implementar projetos multifuncionais. Os diretores de RH que optam por esse modelo operacional acreditam que o RH precisa acelerar seu ritmo para acompanhar o restante da empresa, cada vez mais focado na execução, e evitar prejudicar a rapidez das transformações. Muitas empresas estão aplicando esta e outras metodologias ágeis em momentos de crescimento acelerado ou de descontinuidade. (Veja um exemplo deste modelo no box, “Uma transformação ágil”.)

Modelo voltado para a jornada dos funcionários

Este modelo visa ajudar os diretores de RH a obter uma vantagem competitiva criando uma jornada de alta qualidade para a experiência dos funcionários. Colocar a experiência dos funcionários em primeiro lugar significa alocar recursos desproporcionais a “momentos que importam”. Por exemplo, especialistas em RH, TI e operações podem assumir plena responsabilidade por planejar, desenvolver e implantar conjuntamente um processo crítico de onboarding. Ao criar uma jornada de alta qualidade para a experiência dos funcionários, o RH se torna uma ponte importante capaz de unir silos multifuncionais isolados e eliminar a verdadeira colcha de retalhos de dados e processos fragmentados que atormenta muitas organizações hoje. As empresas que adotam este modelo são altamente dependentes de seus melhores talentos, dotados de um pequeno conjunto de competências claramente definidas. (Saiba mais sobre esse modelo no box “Otimizando a experiência dos funcionários”.)

Modelo conduzido por líderes

Neste modelo, os diretores de RH transferem as responsabilidades do RH para o lado da empresa – inclusive as referentes a contratação, onboarding e verbas de desenvolvimento – e capacitam os gerentes de linha com ferramentas de RH e suporte de back-office. Este arquétipo também exige escolhas difíceis envolvendo o cancelamento impiedoso de políticas de RH que não sejam exigidas por lei. O excesso de vigilância, a demora em agir e a falta de visão de negócios do RH levaram algumas empresas a conferir aos gerentes de linha mais autonomia nas decisões de pessoal. As empresas que exploram esta opção geralmente têm uma grande parcela de funcionários de colarinho branco, com forte foco em pesquisa e desenvolvimento.

Modelo altamente informatizado

Neste modelo, algoritmos são utilizados para selecionar talentos, avaliar as necessidades de desenvolvimento de cada um e analisar as causas-raiz do absenteísmo e da evasão de funcionários – deixando os profissionais de RH livres para aconselhar e orientar as pessoas. À medida que a digitalização vai redefinindo todas as facetas da empresa, incluindo o RH, os diretores de RH buscam maneiras de tirar máximo proveito da advanced analytics, inteligência artificial e machine learning, a fim de tomarem decisões com resultados melhores. As organizações que estão experimentando este modelo são, em sua maior parte, aquelas que empregam uma grande população de nativos digitais, mas as funções de RH de todas as empresas têm diante de si os desafios de adquirir expertise em advanced analytics e de requalificar sua força de trabalho.

Inovações que estão definindo os arquétipos dos modelos de RH

Embora inovações transformadoras tenham definido o modelo operacional tradicional de RH e levado ao surgimento de novos arquétipos, elas não são todas iguais. Cada arquétipo tende a ser baseado em uma grande inovação e apoiado por outras inovações menores. (Quadro 3).

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Por exemplo, o arquétipo do modelo conduzido por líderes é definido principalmente pela inovação de empoderar os líderes e a linha de frente. Como os líderes têm mais liberdade, isso aumenta a flexibilidade para atender às necessidades de cada indivíduo (similar a um sistema de bufê). Além disso, esse arquétipo se vale do suporte digital para que os líderes estejam bem equipados para desempenhar sua função de RH. Um arquétipo ágil, por sua vez, será fortemente focado em adaptar princípios ágeis ao RH, mas quase sempre também almeja avançar rumo a uma oferta de serviços de RH “produtizada” e à responsabilização de ponta a ponta.

A decisão crítica para os altos líderes de pessoal é selecionar conscientemente a mais relevante dessas inovações transformadoras para que haja uma transição gradual em direção ao arquétipo do modelo operacional desejado. Por exemplo, o modelo conduzido por líderes coloca no comando os líderes da empresa, não o RH, permitindo assim que os gerentes de linha escolham as ofertas de RH certas para suas equipes. E no caso de empresas que decidem implantar o modelo altamente informatizado de RH, a chave é desenvolver e aplicar habilidades profundas de advanced analytics, pois esse modelo utiliza dados integrados de pessoas para tomar decisões direcionadas e automatizadas de recursos humanos.

A transição para o modelo operacional desejado

A transição para um arquétipo voltado para o futuro costuma ser uma jornada em três etapas. Primeiro, os diretores de RH e suas equipes de liderança se alinham em torno do arquétipo do modelo operacional certo para a organização, levando em conta as necessidades mais prementes da empresa, as expectativas da força de trabalho, o contexto organizacional maior e o modelo operacional dominante da empresa. Em uma organização grande e diversificada, o diretor de RH poderá constatar que determinados arquétipos se ajustam melhor a essa ou aquela necessidade específica da empresa e, assim, adotará uma combinação de modelos operacionais de RH.

Segundo, as equipes de liderança de RH priorizam as três ou quatro inovações transformadoras mais relevantes para avançar a função rumo ao arquétipo do modelo operacional escolhido. Ao fazerem isso, os líderes de pessoal precisam refletir sobre as prioridades estratégicas do RH e, ainda mais importante, sobre as mudanças necessárias para estabelecer o modelo operacional, levando em consideração sua viabilidade, os possíveis limites à velocidade de implementação e a magnitude da mudança. (Verificamos que hoje a capacidade de mudar o sistema de informações de RH tende ser o fator mais limitante.) Por exemplo, se uma empresa opera na forma hierárquica tradicional de “comando e controle”, a simples adoção de um arquétipo ágil para o RH exige mudanças complexas e profundas nas formas de trabalhar – mudanças que provavelmente afetarão bem mais do que apenas o RH. Do mesmo modo, uma empresa acostumada com uma abordagem de RH de contato pessoal intenso (quase como um serviço de concierge) descobrirá que adotar o arquétipo do modelo conduzido por líderes será altamente desafiador e exigirá esforço significativo.

Por fim, as equipes devem pensar a fundo sobre as implicações de uma jornada de transição, trabalhando para atingir importantes marcos em cada uma das mudanças prioritárias da inovação e ao mesmo tempo garantindo uma perspectiva integrada e sistêmica da transformação. Para tanto, é preciso que se mobilizem em torno das mudanças desejadas, adquiram novas capacidades e coloquem em prática uma agenda integrada e conjunta de mudanças no RH e na empresa como um todo.