Após quase dois anos de discussão, o veredito foi dado: a IA generativa (genAI) veio para ficar e seu potencial para as empresas é imenso. Temos visto taxas exponenciais de inovação associadas à genAI, que promete acelerar a automação, aumentar a produtividade, incentivar a inovação, melhorar qualidade do trabalho e aprimorar a experiência de funcionários e clientes. As empresas que não agirem e não se adaptarem agora certamente terão dificuldades para recuperar o atraso no futuro.
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Apesar de todo o burburinho em torno da IA generativa, a maioria das empresas mal arranhou a superfície de suas promessas. Uma pesquisa global recente da McKinsey constatou que os funcionários estão muito à frente de suas organizações na utilização da genAI, 1 visto que as empresas têm demorado a adotá-la e estão longe de materializar a oportunidade de $1 trilhão que essa tecnologia oferece. Para aproveitar o entusiasmo dos funcionários e se manter na vanguarda, é essencial que a empresa como um todo adote uma abordagem holística que transforme o modo como trabalha com a genAI, pois a tecnologia, por si só, não criará valor. Isso significa aplicar a IA generativa de maneiras que favoreçam a estratégia da organização, reinventando modelos operacionais e domínios inteiros, 2 reimaginando talentos e habilidades, e reforçando mudanças mediante governança e infraestrutura robustas.
A utilização da genAI pelos funcionários encontra-se num ponto de inflexão e as empresas estão ficando para trás
Agora que a IA generativa colocou o potencial da inteligência artificial ao alcance de todos, os funcionários estão tomando a dianteira, segundo nossa pesquisa. Quase todos os entrevistados (91%) disseram utilizar a genAI no trabalho e a grande maioria está entusiasmada com os resultados (Quadro 1). Nove em cada dez também acham que essas ferramentas podem ter impacto positivo em sua experiência de trabalho e a maioria acredita que a genAI os ajudará em uma série de competências, do pensamento crítico à criatividade.
Sob este prisma, a maioria das empresas está bastante atrasada em relação aos seus funcionários. Por mais que eles já utilizem a tecnologia, a maturidade organizacional diante da genAI ainda é surpreendentemente baixa. Em nossa pesquisa, apenas 13% das empresas haviam implementado múltiplos casos de uso, um grupo que chamamos de “pioneiras” (Quadro 2), 3 nas quais há uma parcela maior de usuários “pesados”, isto é, funcionários que utilizam alguma ferramenta de genAI pública ou interna quase todos os dias. Comparadas às demais, as empresas deste grupo não só tendem a utilizar com mais frequência a IA generativa em ampla gama de atividades de trabalho como também relatam ganhos maiores de produtividade. 4
O diretor de informações de uma empresa global de indústria pesada vem observando essas tendências em sua própria organização, onde os funcionários experimentam com ferramentas de genAI de uso público ou integradas a outros softwares, 5 despertando a curiosidade de todos e encorajando uma maior abertura da empresa à experimentação. Contudo, ele mesmo ressalta que não existe um caso de negócio claramente comprovado para a adoção generalizada da tecnologia pelos funcionários nem para a implementação gradativa de casos de uso.
O próximo ponto de inflexão: avançando da experimentação individual para a captura de valor estratégico
Por si só, a adoção de uma tecnologia nunca cria valor. Isso é verdade também para a inteligência artificial generativa. Não importa se a própria tecnologia está no cerne da estratégia (por exemplo, criação de produtos baseados na genAI) ou se serve de suporte para outras estratégias de negócios: sua implantação precisa estar vinculada a oportunidades de criação de valor e a resultados mensuráveis (veja mais detalhes no Box, “‘Liderado por pessoas, movido por tecnologia’: como o Walmart vê a genAI”). Os resultados de nossa pesquisa sugerem que as pioneiras estão no caminho certo, pois 63% dos entrevistados dessas empresas disseram que as estratégias de IA e genAI de suas organizações já estão alinhadas com as estratégias de negócios (contra apenas 17% dos entrevistados de empresas “experimentadoras” que afirmaram o mesmo).6
Para capturar o pleno potencial da IA generativa, a empresa deve considerar como essa tecnologia poderá redefinir o modo como a organização trabalha. Nossa experiência e pesquisas apontam três etapas preparatórias essenciais para o próximo ponto de inflexão da genAI: a reinvenção do modelo operacional, traduzindo a visão da empresa em valor para cada área ou domínio; a reconfiguração das estratégias de talentos e de qualificação; e o reforço das mudanças por meio de mecanismos formais e informais que garantam uma adaptação contínua.
Traduzir visão em valor para reinventar cada domínio da empresa
As empresas só conseguirão colher todos os benefícios da IA generativa – acelerar inovação, aumentar a produtividade ou melhorar a experiência dos clientes e funcionários – se utilizarem a tecnologia para realizar mudanças transformadoras. Especificamente, isso significa efetuar mudanças holísticas no modelo operacional, incluindo os processos essenciais, as maneiras de trabalhar, as competências e a cultura organizacional. Visto que qualquer pessoa pode utilizar ferramentas de genAI, essa tecnologia é capaz de abrir caminho para todas as demais transformações digitais e tecnológicas.
Para começar, as empresas devem priorizar a área certa de transformação, concentrando-se em domínios específicos, como desenvolvimento de produtos, marketing ou atendimento ao cliente. Essa abordagem focada em áreas de atividades permite realizar transformações tecnológicas de ponta a ponta, integrando múltiplos casos de uso em um único fluxo de trabalho, processo, percurso ou (ocasionalmente) até mesmo uma função inteira capaz de criar valor. Como esses domínios internos tendem a transcender as fronteiras da organização, a implementação da genAI e outras tecnologias em cada um pode gerar mais valor do que as soluções pontuais.
Aqui estão alguns exemplos do que é possível alcançar com uma transformação focada em domínios, incluindo as implicações para o emprego e o trabalho do dia a dia das pessoas:
- No desenvolvimento de software, a genAI tem o potencial de revolucionar o trabalho acelerando enormemente a entrega de produtos resilientes e de melhor qualidade. E estamos falando de dias em vez de meses, o que exigirá mudanças em todo o ciclo de vida do produto e colaboração mais próxima entre as equipes de produtos e de engenharia. Informações detalhadas sobre o produto, provas de conceito elaboradas a partir de prompts e a definição automatizada de requisitos podem reduzir o intervalo entre a ideação e a prototipagem, permitindo um número maior de iterações. Além disso, a utilização de códigos autoprogramados, instruções ao usuário geradas automaticamente e testes contínuos do código de programação transformarão os engenheiros de meros finalizadores de tarefas em verdadeiros projetistas de sistemas.
- No marketing, a genAI poderá (enfim) tornar realidade a verdadeira personalização em escala. Empresas como Netflix e Spotify já se lançaram nesse caminho, oferecendo prévias de vídeo hiperpersonalizadas e playlists customizadas para cada usuário. Esses recursos são capazes de promover o engajamento e a fidelidade, fazer com que a marca se integre naturalmente à vida dos clientes, aumentar a produtividade na criação de conteúdos e melhorar o retorno do investimento ao longo de todo o funil de vendas e marketing. Com isso, o isolamento dos silos da organização de marketing poderá ser rompido, especialmente entre as equipes criativas e analíticas.
- No atendimento ao cliente, a genAI poderá transformar equipes em centros de satisfação do cliente, resolvendo problemas de forma proativa e oferecendo novos produtos, tudo a custo reduzido. Atendentes humanos, auxiliados pela inteligência artificial, trabalharão lado a lado com agentes de genAI, utilizando tendências e insights dos clientes em tempo real para resolver problemas com empatia e se tornar verdadeiros supervisores da experiência do cliente. Ao longo desse processo, os agentes e supervisores de atendimento ao cliente irão utilizar cada vez mais essa tecnologia, aplicar o raciocínio sistêmico, equilibrar empatia e mentalidade comercial, e colaborar mais de perto com as equipes de produtos e de experiência do cliente.
- A genAI também promete revolucionar a interseção entre certos domínios, como gestão do desempenho e gestão de equipes. No caso desta última, a genAI poderá processar prompts de treinamento fornecidos pelos gerentes e facilitar o acesso a recursos dos funcionários, modificando significativamente o tempo alocado a certas tarefas: menos tempo em tarefas administrativas, mais no acompanhamento dos membros da equipe e no aprimoramento de habilidades interpessoais.
Reimaginar o desenvolvimento de talentos e de habilidades priorizando as pessoas
Como destacam os exemplos acima, a genAI tem implicações enormes em termos dos talentos e habilidades de que as empresas precisam. O potencial dessa tecnologia para acelerar a automação e transformar os modelos operacionais afetará profundamente os cargos e as competências das pessoas. De acordo com outra pesquisa da McKinsey, metade dos empregos atuais poderá ser automatizada entre 2030 e 2060, antecipando em uma década as projeções feitas antes do surgimento da IA generativa. Isso exige que as organizações entendam claramente de quais talentos e habilidades precisam, que adotem estratégias variadas para suprir lacunas de competências e invistam em recapacitação e requalificação. A transformação dos talentos provocada pela genAI não é um desafio que as empresas possam superar simplesmente contratando novos funcionários, pois afeta a organização inteira e a sua maneira de trabalhar.
Nossa pesquisa mostra que as empresas pioneiras priorizam mais os talentos e o lado humano da genAI do que as outras organizações (Quadro 3). Revela também que quase dois terços delas têm uma visão clara de suas deficiências de talentos e uma estratégia para corrigi-las, o que só acontece com 25% das experimentadoras. As pioneiras investem maciçamente em requalificação e recapacitação como parte essencial de suas estratégias de talentos, pois não só a simples contratação de pessoal não é suficiente para eliminar essas lacunas, como também a terceirização pode comprometer o desenvolvimento de habilidades estratégicas. Por fim, 40% dos entrevistados de empresas pioneiras relatam que suas organizações oferecem amplo suporte para incentivar a adoção da genAI pelos funcionários, em contraste com apenas 9% dos entrevistados das experimentadoras.
As empresas podem aproveitar o entusiasmo dos funcionários pela genAI investindo tanto na adoção dessa tecnologia como na capacitação de seu pessoal (veja mais detalhes no Box “Um exame granular das implicações da genAI na força de trabalho”). Segundo uma pesquisa anterior da McKinsey, investimentos macroeconômicos em ambas promovem ganhos evidentes de produtividade que nenhuma organização pode deixar de reconhecer. Mas isso exigirá uma abordagem personalizada de requalificação e recapacitação, além de uma colaboração próxima entre os líderes de negócios, de tecnologia e de RH. Dada a importância crítica das questões de pessoal, o RH desempenha papel particularmente crucial nas transformações provocadas pela tecnologia em geral e pela genAI em particular, seja revigorando a gestão de pessoas, seja atuando como um copiloto na implementação da genAI para todos os funcionários. Um executivo observou que para cada $1 gasto em tecnologia, $5 devem ser gastos em pessoas.
No que diz respeito à genAI, capacitar a empresa inteira é fundamental. Como se trata de uma tecnologia em rápida evolução, de fácil e amplo acesso, os funcionários precisam se adaptar às novas habilidades que ela exige (saber elaborar prompts, contextualizar e tomar decisões baseadas em dados, por exemplo). Embora as novas habilidades exigidas possam variar bastante conforme a empresa, todas as organizações precisarão adotar uma abordagem dinâmica de desenvolvimento de talentos alinhada com as transformações do seu modelo operacional. A capacitação é um processo contínuo e sem fim. À medida que a genAI e a automação transformam os empregos, os funcionários precisarão aprimorar suas habilidades cognitivas, sociais e emocionais, bem como seu raciocínio estratégico, para conseguirem dar conta das tarefas mais complexas que complementam a inteligência artificial.
Em determinados cargos, os talentos tecnológicos encarregados de expandir a genAI e outras tecnologias futuras precisarão construir, treinar e ajustar modelos de inteligência artificial. A aquisição das novas habilidades exigirá um aprendizado imersivo em áreas como desenvolvimento de software, integração na nuvem e segurança. Além disso, os talentos tecnológicos precisarão contextualizar e aplicar seu discernimento para traduzir as necessidades da empresa em soluções tecnológicas. E, da sua parte, as empresas precisarão de profissionais adjacentes à tecnologia para gerenciar os aspectos legais, de governança, operações e recursos humanos da inteligência artificial. Alguns cargos, como diretor de IA, serão totalmente originais.
Muitos talentos com habilidades em áreas específicas precisarão passar por um processo de aprimoramento intensivo à medida que seus empregos mudam, incluindo diferentes tipos de aprendizado no trabalho e oportunidades formais de treinamento. Por exemplo, profissionais de saúde poderão fazer cursos sobre o planejamento de tratamentos personalizados e a aplicação da inteligência artificial a diagnósticos, que serão complementados com mentoria e projetos no mundo real.
Será vital que todos os funcionários, líderes e gerentes aprendam a utilizar a genAI de modo seguro e eficaz. Nesse sentido, alguns exemplos seriam programas abrangentes de aprendizagem sobre o uso responsável da inteligência artificial e como interagir com ela, além de treinamentos adicionais mais especializados que utilizam a genAI como um coach, permitindo que os gerentes pratiquem a habilidade de dar feedback.
Uma empresa europeia de telecomunicações tem praticado a requalificação personalizada ao criar um coach de inteligência artificial para treinar seus agentes de atendimento ao cliente. O coach de IA analisa as transcrições das chamadas recebidas pelos funcionários da linha de frente e é capaz de avaliá-los em 20 habilidades técnicas e interpessoais diferentes. Tanto os membros como os líderes da equipe têm acesso a um painel que monitora o progresso dessas habilidades e fornece feedback em tempo real utilizando citações e exemplos dos clientes. O coach de IA também sugere melhorias e materiais de aprendizagem com base no desempenho e atuação de cada agente, criando uma experiência de aprendizagem hiperpersonalizada. A utilização dessa ferramenta levou a uma redução de 10% no tempo médio de atendimento, um aumento de 20% na satisfação do cliente e uma melhora de 15% na taxa de resolução logo na primeira interação.
Reforçar as mudanças para dar continuidade à transformação
Como, exatamente, as organizações devem lidar com essas imensas mudanças transformadoras? No caso da genAI, o sucesso verdadeiro exige uma abordagem abrangente e integrada para criar valor. Nossa pesquisa indica que o mais importante para a adoção futura dessa tecnologia é integrá-la melhor aos sistemas existentes, fator citado por 60% dos entrevistados. Para que as mudanças promovidas pela genAI sejam duradouras, as organizações precisam ter uma infraestrutura capaz de sustentar um estado de mudança contínua e conquistar corações e mentes.
O primeiro passo é instituir a governança certa para a genAI (veja mais detalhes no Box “Boa governança da genAI em ação”). Em nossa experiência, isso significa criar uma estrutura centralizada que supervisione a adoção da inteligência artificial pela organização, o que pode incluir um diretor de IA para liderar esses esforços. Quase todos os entrevistados (91%) das empresas pioneiras afirmaram que algum tipo de estrutura de governança foi implementado para a genAI, em contraste com uma parcela menor (77%) das empresas experimentadoras. Um modelo centralizado, com um centro de excelência exclusivo para a genAI, ajudará a alinhar as promessas da inteligência artificial com a sua execução. Esse modelo também facilita a implementação da estratégia, a mensuração contínua, a adaptação a novos insights e mais experimentação – definindo quais experimentos escalar ou cancelar com base em prioridades e riscos.
O segundo passo é tratar essas mudanças como uma verdadeira transformação. Isso significa definir a infraestrutura, as funções e os critérios de medição necessários; assegurar que cada unidade de negócio assuma responsabilidade pela transformação; e implementar uma cadência regular para monitorar o progresso – ajustando-a conforme necessário.
O terceiro passo envolve as mentalidades e os comportamentos dos funcionários em toda a organização. Após aprofundada pesquisa sobre transformação e incontáveis conversas com executivos, podemos afirmar com certeza que mudar mentalidades e comportamentos é vital para o sucesso de qualquer transformação. Nossa pesquisa revela que, mais do que outras empresas, as pioneiras na adoção da genAI focam os quatro princípios do modelo de influência que possibilitam tais mudanças: role modeling, cultivar o entendimento e a convicção, capacitar as pessoas e reforçar novas maneiras de trabalhar (Quadro 4).
No contexto da IA generativa, isso significa:
- Role modeling. Os líderes devem adotar visivelmente a IA generativa em sua própria maneira de trabalhar – por exemplo, utilizando ferramentas de inteligência artificial para obter insights e tomar decisões baseadas em dados – a fim de demonstrarem os benefícios dessa tecnologia. O CEO dará um bom exemplo se utilizar a genAI para otimizar os fluxos de trabalho; o mesmo vale para um alto executivo que recorra à capacidade analítica da genAI para avaliar negócios, encorajando outros a seguirem seu exemplo.
- Cultivar o entendimento e a convicção. As organizações devem esclarecer os motivos por trás da implementação de mudanças baseadas em genAI por meio de comunicados internos, assembleias gerais e sessões de treinamento. Enfatizar o potencial da IA para melhorar a eficiência, a precisão e a tomada de decisões alinhará as equipes com os novos rumos da empresa. Conteúdos informativos, como tutoriais em vídeo e histórias de sucesso, podem fomentar uma convicção coletiva das vantagens da inteligência artificial.
- Capacitar. A adoção bem-sucedida da IA generativa requer programas de treinamento abrangentes em análise de dados, algoritmos de machine learning e interpretação dos resultados da genAI, entre outros tópicos. Parcerias com plataformas de educação online para oferecer cursos aos funcionários e a criação de programas internos de treinamento prático intensivo garantirão proficiência nas tecnologias de inteligência artificial.
- Reforçar novas maneiras de trabalhar. As empresas devem incorporar metas de inteligência artificial às métricas de desempenho e processos de avaliação. Devem também definir objetivos relacionados à adoção da genAI, medir o impacto desta nos indicadores-chave de desempenho e recompensar os funcionários que efetivamente integrarem a IA ao seu trabalho. Por exemplo, equipes de vendas podem definir metas que incluam alavancar a IA para segmentar clientes e gerar leads, com bônus vinculados ao sucesso de estratégias baseadas em IA. Por fim, monitorar e celebrar marcos importantes (como ganhos de eficiência ou aplicações inovadoras de IA) incorporará essas práticas à tessitura da organização.
Não importa em que ponto de sua jornada de genAI uma organização se encontra, o momento de realizar mudanças transformadoras é agora. Os funcionários vêm demandando mais de suas empresas e algumas delas já começam a passar da fase de experimentação para a captura de valor. No próximo ponto de inflexão da genAI, as desvantagens de ficar para trás – e perder os benefícios potenciais dessa tecnologia – poderão ser ainda mais significativas. Com a utilização crescente da genAI pelos funcionários e a rápida evolução da tecnologia, as empresas precisam aproveitar o momento atual eliminando as barreiras organizacionais à adoção, o que exige nada menos do que transformar fundamentalmente as operações e preparar as pessoas para um cenário de mudanças contínuas.