A gerência de nível médio é uma função vital de qualquer organização, mas hoje se encontra sitiada de todos os lados. Esses gerentes enfrentam pressões vindas de cima e de baixo, geralmente não desenvolveram seu pleno potencial, tendem a ter pouco poder e são coagidos a apresentar resultados em estruturas organizacionais cada vez mais horizontais, rápidas e enxutas. Tudo isso os leva a serem subutilizados e desvalorizados. As conclusões de uma nova pesquisa global da McKinsey com gerentes médios1 sugerem que muitas empresas talvez estejam inadvertidamente impedindo os gerentes de nível médio de exercerem suas funções. Elas tratam esses gerentes como se fossem “pau para toda obra”, exigindo que dediquem grande parte de seu tempo a tarefas não gerenciais e a lidar com a burocracia organizacional, em vez de permitirem que eles se concentrem no papel mais importante de qualquer organização: promover talentos.
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Bons gerentes, com equipes fortemente integradas, podem contribuir enormemente para o bom desempenho da organização, tornar as operações organizacionais mais eficazes e fornecer o elo entre a visão organizacional e a sua execução. Uma pesquisa anterior da McKinsey verificou que os relacionamentos no local de trabalho representam 39% da satisfação profissional dos funcionários.2 Por sua vez, os relacionamentos com a gerência, em particular, representam 86% da satisfação dos funcionários com suas relações interpessoais no trabalho. No entanto, apesar da importância das relações entre gerentes e funcionários, os gerentes entrevistados relatam que dedicam quase três quartos de seu tempo a tarefas sem vínculo direto com a gestão de talentos. Em nossa pesquisa, encontramos três áreas em que as organizações podem apoiar melhor seus gerentes para que eles agreguem mais valor:
- Mais tempo à gestão de talentos. Muitos gerentes médios são forçados a gastar tempo excessivo em planejamento e em tarefas de baixo valor. A organização precisa ajudá-los a focar questões mais prioritárias de gestão de talentos.
- Remoção de obstáculos organizacionais. Muitos gerentes relatam desafios vindos de cima e de baixo, e suas respostas na pesquisa sugerem que qualquer redução de burocracia excessiva pode facilitar e melhorar seu trabalho.
- Incentivos personalizados. Compreender o que realmente motiva os gerentes de nível médio permitirá que as organizações criem um ambiente mais favorável ao sucesso desses profissionais.
Os gerentes estão confinados a tarefas rotineiras
A pesquisa oferece bons insights sobre como os gerentes médios gastam seu tempo: quase metade é dedicada a tarefas não gerenciais. Especificamente, os entrevistados dizem que dedicam quase um dia inteiro de cada semana a tarefas administrativas, sendo que mais do seu tempo é ocupado por tarefas que chamamos de “trabalho de contribuição individual”3 do que por qualquer outra atividade (Quadro 1). Embora os entrevistados sejam todos gerentes de pessoas, eles afirmam que, em média, dedicam menos de um terço de seu tempo à gestão de talentos e pessoas (e mesmo isso é gasto basicamente no treinamento de funcionários e em suporte ao seu desenvolvimento) e não a tarefas como recrutamento e avaliação de desempenho.
A maioria dos entrevistados considera o trabalho administrativo e de contribuição individual menos valioso do que o trabalho relacionado à estratégia ou aos talentos. Por que, então, os gerentes de nível médio gastam tanto tempo em áreas que não julgam ser as mais benéficas para a organização?
Divergência quanto às “áreas que agregam valor”
Isso ocorre, em parte, porque há uma incongruência entre o que os gerentes médios consideram importante e o trabalho que suas organizações efetivamente valorizam, sugerindo que as organizações não sabem ao certo como esses gerentes deveriam gastar seu tempo (Quadro 2). Por exemplo, é muito mais comum os gerentes médios dizerem que suas organizações valorizam o trabalho de contribuição individual do que afirmarem que eles pessoalmente criam mais valor com esse tipo de trabalho. Além disso, o tempo gasto nesse tipo de trabalho parece vir às custas de oportunidades de dedicarem mais tempo à gestão de talentos e de pessoas.
No entanto, todos concordam quanto ao valor dos gerentes em uma área. Mais da metade dos gerentes entrevistados afirma não só que eles agregam mais valor quando realizam trabalho focado na estratégia (como elaborar planos de trabalho e supervisionar iniciativas), mas também que esta é a área que as organizações mais valorizam. Por outro lado, eles afirmam que, em média, dedicam menos de um quarto de seu tempo a tarefas de caráter estratégico e que o valor gerado por esse trabalho geralmente requer talentos devidamente desenvolvidos.
Desenvolver funcionários requer tempo
Nossa pesquisa revela que promover o crescimento dos funcionários é a segunda área mais citada em que os gerentes dizem agregar mais valor. As principais formas de agregar mais valor à gestão de talentos e pessoas são o coaching de funcionários (para 86% dos entrevistados) e o desenvolvimento de funcionários (para 56%). No entanto, como mencionado acima, as organizações tendem a valorizar – e, portanto, a esperar que os gerentes dedicam mais tempo a – tarefas de contribuição individual e/ou relacionadas à estratégia. O trabalho de gerir talentos é menos valorizado, o que impede que os gerentes possam oferecer suporte adequado a suas equipes.
Quase metade dos entrevistados que dedicam menos de um quarto de seu tempo à gestão de talentos e pessoas afirma simplesmente não ter mais tempo para isso. Outros 35% dizem não dispor dos recursos necessários, sugerindo que a organização carece de uma estrutura que os incentive a priorizar a gestão de talentos ou lhes permita dedicar mais tempo a ela. Por exemplo, se a equipe de um gerente não tiver pessoas em número suficiente para atingir suas metas, esse gerente talvez tenha que preencher ele próprio as lacunas realizando trabalho de menor valor.
Embora acreditemos que os gerentes médios só teriam a ganhar se dedicassem mais tempo a talentos e pessoas, também é importante garantir que, quando realizarem tarefas estratégicas, eles dediquem a maior parte desse tempo a iniciativas ligadas à gestão de talentos e capazes de aprimorar esse trabalho. Gerentes médios podem realizar tarefas estratégicas que se enquadram em duas categorias: individuais e coletivas. O trabalho individual em estratégia inclui elementos como planejamento, enquanto o trabalho coletivo talvez envolva mobilizar a equipe para alcançar determinados objetivos. O trabalho coletivo em estratégia é, na verdade, uma forma de gestão de pessoas – ainda que não seja o que os gerentes costumam classificar como a “gestão de pessoas” clássica. Desse modo, o trabalho em estratégia é algo que tanto os gerentes como suas organizações consideram valioso e, portanto, as organizações fariam bem em fortalecer os vínculos entre o trabalho clássico de gestão de pessoas e o trabalho estratégico capaz de ampliar os resultados de tais esforços.
Pressões vindas de cima e de baixo prejudicam o trabalho dos gerentes
Os resultados de nossa pesquisa mostram que os gerentes não só não estão dedicando seu tempo às áreas mais relevantes, como ainda enfrentam vários obstáculos para gerenciarem talentos de modo eficaz. Apenas 20% dos gerentes entrevistados concordam enfaticamente que suas organizações os ajudam a ter sucesso na gestão de pessoas. Um grupo muito maior (42%) discorda ou não tem certeza de que suas organizações os preparam para serem gestores bem-sucedidos de pessoas.
Os gerentes de nível médio enfrentam uma série de complicações com líderes e funcionários – e também com as formas de trabalho da organização – que prejudicam sua atuação como gestores de pessoas. Quando indagados quais circunstâncias afetaram mais negativamente sua experiência como gerente, os entrevistados mencionam com mais frequência a burocracia organizacional (Quadro 3). Na verdade, a burocracia é o fator negativo mais citado pelos entrevistados de todas as regiões: o número excessivo de reuniões, e-mails e processos de aprovação é sempre um problema. Além disso, pelo menos um quarto dos entrevistados menciona ao menos um dos seguintes desafios: funcionários de baixo desempenho, líderes seniores que têm impacto negativo em suas equipes, e funcionários valiosos que deixam a organização porque ela não lhes ofereceu o que acreditavam precisar. Isso confirma pesquisas anteriores da McKinsey que mostram que organizações que não apoiam os gerentes médios colocam em risco seus esforços para recrutar e reter funcionários.4
Recompensas não devem parecer castigos
Se quiserem que os gerentes dediquem seus melhores esforços às áreas de maior impacto, as organizações precisam não apenas remover os obstáculos ao seu sucesso, como também recompensá-los da maneira como desejam ser recompensados. Os resultados da pesquisa sugerem que os gerentes de nível médio desejam mais liberdade para agir tanto quanto desejam recompensas financeiras por suas realizações. Examinando as respostas de todos os gerentes médios entrevistados, vê-se que a maioria afirma desejar que seu trabalho seja recompensado com mais autonomia e responsabilidade, seguidas de perto por bônus e aumentos salariais (Quadro 4). Contudo, essas preferências variam um pouco de local para local. Por exemplo, uma proporção maior de entrevistados dos Estados Unidos prefere ser recompensada com aumento salarial do que os de outras regiões, ao passo que os entrevistados da Ásia-Pacífico, Europa e mercados em desenvolvimento são muito mais propensos a querer oportunidades de aprendizado do que os gerentes norte-americanos.
Ao examinar como as organizações efetivamente recompensam seus gerentes médios, a pesquisa sugere que a maioria delas já está no caminho certo, pois tendem a gratificar esses gerentes das maneiras que são mais importantes para eles. Novas responsabilidades são a recompensa mencionada com mais frequência: quase seis em cada dez entrevistados dizem que assumiram novas responsabilidades graças a seus esforços na função atual. Além disso, cerca de metade relata que seu trabalho foi recompensado com mais autonomia e bônus. Os gerentes dos Estados Unidos, que preferem recompensas financeiras, são os mais propensos a dizer que foram recompensados com bônus e aumentos salariais. Não só o fato de os entrevistados se dividirem quase meio a meio quanto ao tipo de recompensas que desejam, mas também o alinhamento relativo entre as recompensas desejadas e as recebidas, sugerem que, em vez de ficarem pensando quais recompensas oferecer, as organizações fariam bem em dedicar mais energia a determinar quais realizações elas deveriam reforçar ou incentivar. Por exemplo, a organização recompensa os gerentes cujos funcionários receberam promoções?
Se as organizações recompensarem um bom trabalho com mais trabalho, sugerimos que assegurem que as novas responsabilidades desses gerentes não prejudiquem sua capacidade de focar o trabalho que mais importa. É preciso que as organizações permitam que os gerentes dediquem tempo ao seu pessoal, pois caso contrário correrão o risco de romper seus pipelines de talentos e planos estratégicos. O tempo é um recurso não renovável e as organizações que repensarem como os gerentes gastam seu tempo estarão preparando-os melhor para o sucesso.