As abordagens convencionais de estratégia tiveram de se adaptar nos últimos anos diante das rápidas mudanças tecnológicas e do impacto de forças externas. Neste episódio de Inside the Strategy Room, os autores do novo livro, The imperfectionists: strategic mindsets for uncertain times, explicam que as empresas só têm a ganhar agindo rapidamente para darem vários passos menores, mas ousados. Charles Conn é investidor, ambientalista, empreendedor e ex-sócio da McKinsey. Rob McLean é diretor da Fundação Paul Ramsay, a maior organização filantrópica da Austrália, curador da Nature Conservancy na Austrália e na Ásia, e ex-reitor da Australian Graduate School of Management. É também diretor emérito da McKinsey. Esta é uma transcrição editada de sua conversa.
Mais insights da McKinsey em português
Confira nossa coleção de artigos em português e assine nossa newsletter mensal em português.
Sean Brown: Por que vocês escreveram este livro e por que escolheram o título The imperfectionists?
Charles Conn: O mundo hoje parece estar de pernas para o ar, com deslocamentos de vários tipos, inclusive econômicos. Definir uma direção estratégica, seja para uma empresa ou organização sem fins lucrativos, pode ser bastante difícil. Muitos se sentem paralisados, esperando o retorno de algum tipo de equilíbrio ou regularidade. Ou ficam nervosos e agem antes de pensar, seja fazendo uma aquisição ou tomando alguma outra iniciativa. Queríamos traçar um caminho diferente que permitisse às pessoas assumir riscos com confiança valendo-se de um conjunto de seis mentalidades, que agrupamos sob o título genérico de imperfeccionismo.
Imperfeccionismo parece uma coisa ruim, mas o que queremos dizer é que devemos aceitar a ambiguidade de não se ter um conhecimento perfeito antes de tomar medidas estratégicas. As empresas e organizações sem fins lucrativos podem empreender uma série de pequenos movimentos que as permitam adquirir conhecimento do mundo incerto em que operam e, lentamente, ir acrescentando capacidades, ativos e outras formas de vantagem para que possam, por si mesmas, chegar a uma posição estratégica – em vez de tentarem dar saltos ousados, mas equivocados, ou acabarem entorpecidas pela regularidade.
Sean Brown: O mundo está mudando tão rapidamente que as abordagens convencionais de estratégia que muitos de nós aprendemos na faculdade estão agora obsoletas?
Charles Conn: Não estamos dizendo que essas coisas estão erradas, mas sim que, num mundo onde tudo muda muito rápida e fundamentalmente, tais abordagens tendem a produzir resultados incompletos ou enganosos. Na realidade, enfrentamos hoje dois tipos de incerteza. Um é o que vemos nos jornais, a incerteza econômica e choques externos como a guerra na Ucrânia. Mas também enfrentamos um tipo muito mais fundamental de incerteza, que são as mudanças tecnológicas extremamente aceleradas. Inteligência artificial, automação, biologia programável e outras disrupções estão tornando indistintas as fronteiras entre os vários setores da economia e obscurecendo o que significa competir neste ou naquele setor.
Também estamos vendo a ascensão de superconcorrentes como Apple, Amazon e Google, que são capazes de operar em múltiplos setores ao mesmo tempo. O contexto geral é que hoje a disrupção do espaço de uma empresa ou organização sem fins lucrativos pode vir tanto de fora do setor como de um rival já conhecido e estabelecido. É por isso que a dualidade da incerteza torna muito mais difícil elaborar estratégias utilizando as abordagens convencionais.
Temos de aceitar que o modo de progredir será mais como o rugby: uma série de movimentos para a frente, para trás e para os lados, e a aceitação de que vários desses movimentos irão fracassar – daí o termo imperfeição.
Sean Brown: Além de mudarem o modo de formular e implementar suas estratégias, as organizações também devem aumentar a cadência com que executam seus processos estratégicos?
Charles Conn: A periodicidade anual no desenvolvimento de estratégias não condiz com a velocidade que operamos hoje. Num mundo de big data, inteligência artificial e outras tecnologias disruptivas, a elaboração de estratégias precisa se dar muito mais em tempo real. Deve ser mais dinâmica e orientada por questões audaciosas no mais alto nível, mas também colocada em prática por pessoas que atuam mais próximas da linha da frente. A questão é saber como pretendemos alcançar nossos objetivos. Em vez de planos que lembram a programação linear ou um jogo de xadrez, temos de aceitar que o modo de progredir será mais como o rugby: uma série de movimentos para a frente, para trás e para os lados, e a aceitação de que vários desses movimentos irão fracassar – daí o termo imperfeição. Isso também implica aceitar o fracasso e garantir que as equipes não serão punidas quando falharem, especialmente quando essas falhas forem reversíveis e modestas em termos do orçamento total. Estes são dois conceitos realmente importantes que os imperfeccionistas precisam ter em mente.
Sean Brown: Como incorporá-los à gestão de desempenho da organização?
Charles Conn: É só começar. Você pode até informar as pessoas que não serão punidas por cometerem pequenos erros, mas elas só acreditarão quando virem isso posto em prática. Celebre as equipes que tomarem iniciativas sensatas e calculadas, mesmo que não tenham dado certo. E recompense-as da mesma forma que faria com equipes bem-sucedidas.
Sean Brown: Falamos muito neste podcast sobre a importância de manter o rumo em tempos de incerteza. Como conciliar a necessidade de empreender uma série de movimentos menores, porém mais ágeis, com a necessidade de manter um foco ousado no longo prazo?
Charles Conn: Na Patagonia, como presidente do Conselho, tive a grande honra de trabalhar um longo tempo com Yvon Chouinard [fundador da empresa]. Poucas empresas são tão resolutas na sua missão de alto nível como a Patagonia, que está agora no seu 50º ano. Mas a forma como executamos essa missão muda o tempo todo. E se você perguntar a Melinda, esposa de Yvon, ela dirá: “Reinventamos a empresa a cada cinco anos”. De modo que nossa visão mira um horizonte perpétuo e nossa maneira de concretizá-la vai mudando e se transformando de acordo com o ambiente em que vivemos.
Yvon costuma dizer: “É possível realizar um planejamento científico perfeito para levar a empresa ao futuro. Mas até ser concluído, alguém já terá chegado primeiro ao mercado.” É muito melhor dar um passo à frente, avaliar como foi, e em seguida dar outro passo à frente ou, se necessário, recuar um passo. É um processo mais rápido. Mas será que o imperfeccionismo é suficientemente rápido? Bem, com certeza é mais rápido do que realizar uma aquisição gigante que não se encaixa bem na empresa e depois passar anos tentando sair do buraco.
Rob McLean: Também é mais rápido do que a aversão ao risco que vemos em tantas empresas, que ficam esperando por algo absolutamente certo e por movimentos com supostos 100% de probabilidade.
Charles Conn: É preciso dar uma mordida de bom tamanho. A agilidade é boa, mas pode levar a uma redução das expectativas. Podemos pensar em termos de uma escada. Uma escada é uma maneira incremental de chegar a algum lugar, mas se o horizonte para onde ela nos leva for suficientemente audaz, valerá a pena evitar o incrementalismo, pois pode se tornar uma armadilha potencial quando efetuamos movimento menores, porém mais ágeis.
Sean Brown: Em seu novo livro, vocês escrevem sobre diferentes tipos de mentalidade. Poderiam falar um pouco a respeito, começando pela primeira, Ever Curious [Curiosidade Hoje e Sempre]?
Charles Conn: Tudo começa com uma pergunta audaciosa ou uma visão de longo prazo. Assim, dentre as mentalidades que julgamos importantes, a curiosidade vem em primeiro lugar. Isso pode parecer simples e óbvio, mas é surpreendente quantas equipes de gestão se esquecem de perguntar “por quê?”, correndo o risco de não perceberem que a estrutura com a qual estão acostumadas não é necessariamente adequada para uma visão do futuro.
Sean Brown: Que tipo de pergunta poderia ser considerada audaciosa?
Rob McLean: Darei o exemplo da filha de Edwin Land [fundador da Polaroid Corporation e inventor]. A família estava de férias em Santa Fe na década de 1940. Certa vez, quando Land tirou uma fotografia da filha, ela pediu: “Posso ver a foto, papai?” A revelação instantânea ainda não havia sido inventada e a empresa de Land fabricava óculos de sol polarizados e filmes para aplicações científicas. Mas a pergunta da filha o fez pensar e logo levou à extraordinária inovação da câmera instantânea Polaroid.
Sean Brown: Como as empresas podem cultivar uma cultura que permita que essas perguntas sejam feitas e que pessoas tentem respondê-las?
Rob McLean: É importante estar no fluxo do tempo e do espaço para que perguntas audaciosas venham à tona e sejam feitas. E também prestar atenção a coisas como grau de novidade, gestação e segurança. Todos já presenciamos uma situação em que alguém diz: “Mas que pergunta mais idiota!”. Esse é bem o tipo de coisa que acaba com a curiosidade.
Sean Brown: A mentalidade seguinte em seu livro é Dragonfly Eye [Olho de Libélula]. Por que escolheram esse nome?
Rob McLean: Amamos a libélula, com seus dois enormes olhos compostos, que possuem cerca de 30 mil facetas, ou lentes. Alguns de nossos ouvintes talvez estejam familiarizados com o trabalho de Philip Tetlock [que escreveu Superprevisões: A arte e a ciência de antecipar o futuro em coautoria com Dan Gardner]. Eles falam sobre a utilidade de múltiplas lentes na tomada de decisões melhores. Adotamos a expressão de Tetlock e Gardner e nos valemos da ideia do olho da libélula para mostrar a importância de adicionar novas facetas e ampliar a abertura para estender nossa visão de determinada situação.
Um exemplo disso é a empresa de alinhadores ortodônticos Invisalign, fundada por um estudante de MBA de Stanford que havia acabado de endireitar os dentes com um aparelho de metal e estava utilizando retentores de plástico transparente na etapa final do tratamento. Ocorreu-lhe que talvez uma série de retentores tivesse o mesmo efeito que os aparelhos metálicos, mas de forma menos invasiva. Ele incorporou a faceta do cliente ao seu pensamento e concebeu uma inovação fantástica.
Sean Brown: Mas um aluno de faculdade de administração tem pouco a perder: ele age a partir de uma posição de curiosidade e liberdade muito diferente da de um executivo em uma equipe de gestão de quem se espera resultados consistentes.
Charles Conn: O mais importante talvez seja não pensar na estratégia como algo separado das operações. Tendemos a compartimentalizar as diferentes funções da empresa, o que é um erro. Todos na empresa deveriam ser estrategistas. O questionamento audacioso deve começar do topo e vir descendo, para que as ideias da linha de frente possam fluir livremente para cima. Quanto mais pudermos levar a formulação efetiva da estratégia para as pessoas que atuam na linha de frente, melhor.
Na Patagonia, entramos recentemente nos ramos de alimentos (a linha Provisions) e de Workwear, roupas que as pessoas usam para trabalhar em profissões sujas e perigosas. Ambos os negócios nasceram de ideias desenvolvidas na linha de frente. Não sabemos se vão dar certo, mas exaltamos uma equipe sempre que ela avança e a encorajamos quando algo não funciona. Para tanto, nossas reuniões operacionais semanais são também reuniões estratégicas na linha de frente.
Rob McLean: Podemos acabar muito limitados no modo como vemos os negócios. Por exemplo, se estamos no setor de software, dizemos: “Ah, nosso negócio é software como serviço, portanto…” ou “Somos uma plataforma com retornos crescentes em escala, portanto…”. O que queremos dizer com isso é que devemos tentar ver o negócio de outras maneiras – e testá-las. Sair da rotina. Deixar as limitações de lado. Muitas vezes, esse é o caminho para se chegar a um insight.
Sean Brown: Quem é o responsável por definir uma meta audaciosa? É o CEO ou um diretor de inovação?
Charles Conn: Pelo que temos visto, o ideal é não haver um líder que aja por conta própria como um cavaleiro solitário, mas sim equipes de gestão hierarquicamente planas que se reúnam com frequência para discutir toda a efervescência de ideias vindas de baixo. O que se deve buscar é uma combinação de planejamento, aspiração de crescer e ingressar em novos negócios, e serendipidade. É preciso estar desperto e consciente para ver as coisas através de perspectivas ou facetas diferentes. E é preciso saber aproveitar a serendipidade, isto é, a imprevisibilidade de elementos e fatos favoráveis não planejados.
Sean Brown: Como os executivos podem trazer esse tipo de ideias para suas organizações?
Charles Conn: As pessoas precisam sentir que são ouvidas. As pessoas podem ter ideias fantásticas, mas não há nada mais desanimador do que alguém lhes dizer para não se meterem onde não foram chamadas. É preciso mudar as estruturas de incentivos para que as pessoas não sejam penalizadas por trabalharem “por fora”. E proporcionar a elas tempo e espaço para que possam acompanhar o fluxo de ideias e permanecer curiosas. E recompensá-las quando suas ideias levam a empresa a ver as coisas de outros ângulos e geram novas possibilidades de expansão.
Sean Brown: Como fazer com que os investidores aceitem isso se o que eles mais querem são resultados trimestrais positivos?
Charles Conn: Sempre haverá tensão com investidores externos e outros públicos. Você precisa ser transparente e dizer a verdade. É muito simples anunciar: “Vamos dedicar 20% de nossos investimentos ao crowdsourcing de novas ideias” ou “10% de nossos investimentos irão para ideias que sejam verdadeiramente revolucionárias”. E seja honesto com os investidores sobre o que você está fazendo.
Tiramos o chapéu para as pessoas que decidem correr esses riscos, obtêm insights e seguem em frente, especialmente quando outros ao seu redor pensam: ‘Vamos aguardar um pouco mais até que as coisas se estabilizem.’
Sean Brown: Rob, você pode falar um pouco sobre a mentalidade seguinte, Occurrent Behavior [Comportamento Ocorrente], que envolve experimentação e a geração de novos dados?
Rob McLean: A maioria de nós que cursou estatística na faculdade estudou algo chamado Teorema de Bayes, que afirma que, ao determinarmos probabilidades, devemos começar com o que já sabemos sobre probabilidades anteriores. Em seguida, coletamos dados e evidências, e vamos atualizando o que sabemos. Acreditamos que esta é uma maneira extremamente importante de fazer as coisas quando se enfrenta altos níveis de incerteza. Os insights podem vir da criação de novos dados, incluindo coisas como testes A/B, programas pilotos ou novas ferramentas. Entretanto, não vemos hoje, nem de longe, o nível de experimentação que gostaríamos de ver. E tiramos o chapéu para as pessoas que decidem correr esses riscos, obtêm insights e seguem em frente, especialmente quando outros ao seu redor pensam: “Vamos aguardar um pouco mais até que as coisas se estabilizem”.
Sean Brown: O acesso a esses novos dados é discutido na mentalidade seguinte, que trata da utilização da Inteligência Coletiva. Fale-nos mais sobre isso.
Rob McLean: Sempre que nos referimos à inteligência coletiva, tendemos a pensar numa reunião de pessoas superinteligentes. Mas gostamos mais do que disse o cofundador da Sun Microsystems, Bill Joy: “O melhor é criar uma ecologia que leve todas as pessoas mais inteligentes do mundo a trabalhar no seu jardim para atingir os seus objetivos. Se você confiar apenas nos seus funcionários, jamais resolverá todas as necessidades de seus clientes.” Existem maneiras de obter expertise por crowdsourcing, seja por meios colaborativos ou competitivos, especialmente no que diz respeito à inteligência coletiva associada à inteligência artificial.
Por exemplo, a Nature Conservancy estava buscando um modo de monitorar com mais precisão o volume de atum capturado. Decidiu recorrer à Kaggle [a comunidade de machine learning e ciência de dados] e lançou um concurso dedicado a encontrar maneiras de identificar as espécies e quantidades de atum na popa dos barcos de pesca. Foram apresentadas 2.293 propostas envolvendo soluções de machine learning, com precisão de 90% a 95%. Ao recorrer à inteligência coletiva de uma grande comunidade de machine learning, a Nature Conservancy foi capaz de agregar uma nova capacidade e está agora realizando testes em embarcações de pesca na Indonésia.
Sean Brown: Você pode nos dar o exemplo de uma organização que tenha efetivamente adotado a quinta mentalidade, Imperfeccionismo Estratégico?
Charles Conn: Descrevemos a Amazon como uma imperfeccionista. Quando lançou seu negócio de serviços financeiros ao consumidor, em vez de utilizar seu gigantesco patrimônio para adquirir um grande banco ou instituição financeira, a empresa adotou medidas relativamente humildes. Ela já tinha algo chamado Pay With Amazon e investiu em uma pequena empresa chamada Bill Me Later. Também adquiriu uma empresa chamada TextPayMe. Contratou uma equipe da GoPago. E lançou um negócio chamado Local Register.
Aparentemente, três dessas quatro ou cinco etapas iniciais fracassaram. Mas, nesse ínterim, a Amazon foi construindo competências internas, contratando talentos e adquirindo propriedade intelectual. Por fim, lançou o Amazon Pay, com serviços próprios de cartão de crédito. Assim, a partir de passos muito humildes, posicionou-se como uma protagonista na área de serviços financeiros ao consumidor.
Sean Brown: Charles, poderia nos explica a última mentalidade, Show and Tell [Mostrar e Contar]”?
Charles Conn: A ideia aqui é ser muito mais incisivo no modo de apoiar essas ideias. Quando Rob e a Nature Conservancy se reuniram com um grande banco doador, eles sagazmente alinharam 17 baldes de plástico de dez litros contra a parede do fundo da sala, sobre um aparador. Ao entrar, o pessoal do banco logo perguntou: “O que é isso?” Rob explicou: “Chegaremos a isso em um minuto”. O propósito da reunião era obter fundos para a criação de recifes de moluscos em estuários marinhos, que sofrem com o escoamento de fertilizantes e outros poluentes. Cada ostra de um recife filtra 17 baldes de água por dia, 170 litros por dia, produzindo água limpa. Rob poderia ter feito um slide PowerPoint com a legenda: “Cada ostra produz 170 litros por dia”. Mas a proposta visual foi muito mais poderosa. O importante é abraçar os valores das pessoas, não fazer apenas uma exposição analítica.
Sean Brown: Algum conselho final?
Rob McLean: É fundamental reservar um momento para nos perguntarmos sobre nosso modo de atuar: Estamos fazendo perguntas audaciosas capazes de mudar a estratégia? Estamos muito limitados às perspectivas de sempre quando examinamos os problemas? Estamos agindo com base em probabilidades, ou tendemos a presumir certezas? Conseguimos ver a nossa estratégia realmente como uma escada, com degraus que progridem ao longo do tempo rumo a objetivos importantes, mesmo com reveses e retrocessos? Essas perguntas constituem quase um diagnóstico da maneira como lidamos com a incerteza e elaboramos a estratégia em situações altamente incertas.