Vaidade, jactância e conversa fiada: por que essas falhas de personalidade parecem impulsionar tantos aspirantes a líder ao topo? Por que continuamos confundindo autoconfiança com competência? O que deveríamos fazer de diferente?
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Neste episódio de McKinsey Talks Talent, o Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, autor de Why do so many incompetent men become leaders? (and how to fix it), encontra-se com Bryan Hancock e Brooke Weddle, líderes de talentos da McKinsey, e com Lucia Rahilly, diretora editorial global, para discutir por que os traços de personalidade que permitem alguém galgar a hierarquia organizacional divergem tanto daqueles que tornam essa pessoa um grande líder. O que podemos fazer para escolher candidatos mais capacitados, mais bem-sucedidos e mais diversos para cargos de liderança?
A transcrição abaixo foi editada para maior clareza e concisão.
Como os líderes ascendem?
Lucia Rahilly: É com grande alegria, mas também enorme pesar no coração, que começamos nossa conversa de hoje sobre a pesquisa de Tomas acerca do grande número de homens incompetentes que ascendem a posições de liderança. É um problema sério e, em certos casos, devastador. O que o levou a seguir esta linha específica de pesquisa?
Tomas Chamorro-Premuzic: Eu estava interessado em conhecer a verdade. O que impulsiona certas pessoas a cargos de liderança? Por que algumas são eficazes ou ineficazes quando assumem essas posições? O gênero, na verdade, é uma variável periférica.
Nosso estudo se concentrou em habilidades, competências, interesses e personalidades, embora, é claro, também tenhamos coletado dados sobre idade, gênero e situação socioeconômica. E encontramos um descompasso notável: o gênero é um dos indicadores mais infalíveis do que leva uma pessoa a alcançar cargos de liderança por nomeação, seleção ou eleição.
Também constatamos que gênero é um importante fator preditivo do desempenho das pessoas quando passam a ocupar esses cargos. E verificamos que nós não selecionamos líderes com base em talento, mérito ou potencial. Esta é a principal conclusão da pesquisa.
Lucia Rahilly: Para não perdermos quase toda a nossa audiência masculina, sejamos claros: os homens também sofrem as consequências da má liderança. Todos nós temos muito em jogo na contratação e cultivo de bons líderes. Não se trata simplesmente de uma questão feminina ou identitária, certo?
Tomas Chamorro-Premuzic: Realmente não vem ao caso se os líderes se identificam como homem ou mulher. O importante é que, quando o líder é competente, todos nós nos beneficiamos. Somos mais produtivos, mais engajados e menos propensos a manifestar comportamentos antissociais. Fundamentalmente, todo homem competente deveria apreciar a transição para um sistema meritocrático no qual as pessoas assumem cargos de liderança por seu talento e potencial, pois há muitos homens competentes que, irônica ou paradoxalmente, deixados de lado para cargos de liderança.
Isso ocorre precisamente porque eles possuem algumas das qualidades – empatia, autoconhecimento, integridade e humildade – que fariam deles líderes melhores, mas não são necessariamente as que os levam a posições de liderança. Se você for exímio em jogar de acordo com as regras atuais, certamente irá mais longe, mas acabará só piorando as coisas. Por outro lado, se você não agir assim, talvez nunca venha a ser selecionado. É um paradoxo interessante que precisamos resolver quando falamos de coisas como diversidade de gênero.
Empatia e gênero
Bryan Hancock: Uma das conclusões mais fascinantes de seu livro é que, no geral, o QI das mulheres é semelhante ao dos homens, mas seu QE [cociente de inteligência emocional] é mais elevado, ainda que a diferença entre o QE de homens e mulheres não passe de 15%. E embora essa propensão a terem um QE mais elevado possa ajudar a explicar porque há menos mulheres na liderança, provavelmente há também um grande número de homens competentes, de QE elevado, que são “pessoas legais”, mas talvez jamais cheguem ao topo.
Tomas Chamorro-Premuzic: Temos essa situação paradoxal: se a seleção para a liderança fosse cega ao gênero e focássemos apenas os traços de personalidade que comprovadamente levam a estilos e abordagens de liderança mais eficazes, acabaríamos não só com mais mulheres em cargos de liderança, mas também com um número um pouco maior de mulheres do que de homens nesses cargos. Por trás das intervenções que visam aumentar a diversidade de gênero existe o pressuposto de que, pelo fato de a maioria dos líderes serem homens, precisamos fazer algo para ajudar mulheres que não são naturalmente predispostas à liderança a serem boas líderes.
Na verdade, é o contrário. Há muita discriminação antimeritocrática positiva implícita que favorece não os homens em geral, mas sim homens presunçosos, narcisistas e incompetentes a alcançarem cargos de liderança.
Lucia Rahilly: O que a pesquisa nos diz sobre mulheres em cargos de liderança?
Tomas Chamorro-Premuzic: Muitas vezes, mesmo quando uma mulher é nomeada para uma posição de liderança de alto escalão, não é porque as pessoas se encantaram com suas qualidades em termos de QE, autoconhecimento, autocontrole, integridade, humildade, habilidades com pessoas etc. O que buscam é o perfil de alguém que pode até ser biologicamente feminina, mas que supere os homens em masculinidade. É uma espécie de síndrome de abelha rainha ou de Margaret Thatcher. Vários países do mundo são governados por mulheres que lembram muito mais um macho alfa do que seus concorrentes masculinos.
A questão não é ter mais mulheres biológicas no comando e sim líderes melhores no comando. E se não entendermos a importância de buscar um estilo mais feminino, empático ou competente de liderança, seja ele exibido por mulheres ou por homens, vamos ter problemas.
Além disso, somos muito mais propensos a lembrar fracassos de liderança se os líderes forem mulheres. Quando falamos em líderes indiscutivelmente psicopatas, narcisistas e altamente tóxicos que ficaram muito ricos e famosos, para cada mulher haverá provavelmente nove ou dez casos masculinos. Os casos masculinos rendem ótimos filmes, como O Lobo de Wall Street; mas se o líder for uma mulher, é mais provável que alguém diga: “Oh, meu Deus, mulheres realmente não deveriam ser líderes”.
Três passos na direção certa
Brooke Weddle: Tomas, há muito o que desenredar nisso e estou sentindo minha pressão arterial subir. Também aqui, é como se fosse um compromisso pessoal. Como podemos sequer começar a penetrar isso? Colocamos mulheres em programas de treinamento para a liderança a fim de tentar equilibrar o jogo. As intenções são ótimas, mas acho que esse tratamento deveria ser aplicado a líderes homens, não a líderes mulheres, para fortalecer seu QE. Como conversar sobre isso com os líderes para inspirá-los a pensar de modo diferente?
Tomas Chamorro-Premuzic: Eu costumo dar três passos básicos. O primeiro é pedir aos líderes que me mostrem como eles sabem se a liderança atual está realmente agregando o máximo valor. Na maioria das organizações, há uma discrepância entre o sucesso profissional individual ou pessoal, de um lado, e o valor agregado à organização, de outro. As empresas precisariam começar a diminuir essa assimetria.
O segundo é focar o caso de negócio. Os líderes precisam se empenhar em melhorar a qualidade da liderança, porque isso é bom para o faturamento, para a lucratividade, para a inovação e assim por diante.
E o terceiro é tentar fazer com que a seleção de líderes seja cega ao gênero. Sempre digo que a melhor intervenção para aumentar a diversidade de gênero é focar o talento, não o gênero. Se você se ativer ao gênero, poderá ou não melhorar a qualidade dos líderes. Mas se focar o talento das pessoas, é provável que aumente a competência e a qualidade dos líderes – e também a representatividade dos gêneros.
Medir as mudanças e avaliar os impactos é realmente importante, pois há muitas intervenções bem-intencionadas que não se traduzem necessariamente em bons resultados. Por exemplo, repreender as mulheres e acusá-las de não se candidatarem a cargos de liderança quando elas não possuem as qualificações ou não atendem aos requisitos da posição. Ou então condená-las por não se manifestarem ou terem uma atitude audaz em reuniões quando não têm nada a dizer. Outra ainda é adotar uma ótica machista para explicar como as coisas são.
E há a acusação de que mulheres sofrem da síndrome da impostora, a implicação sendo que, por serem patologicamente inseguras, elas jamais serão líderes. Muitos desses intuitos ou propósitos bem-intencionados, quando os olharmos em retrospecto daqui a 50 anos, serão vistos como sexismo benevolente.
A tecnologia ajudará ou prejudicará?
Bryan Hancock: Quero vincular isso a algumas de suas outras pesquisas sobre a aplicação da inteligência artificial e da IA generativa à seleção de líderes. A IA reduz a importância relativa das habilidades técnicas. Com isso, as habilidades interpessoais se tornam ainda mais importantes. Além disso, existem algumas novas ferramentas que nos permitem discernir, de maneiras que as avaliações tradicionais não são capazes, quem tem um QE mais elevado e quem tem condições de se tornar um verdadeiro líder. Você poderia dizer se vê a IA mudando o que ocorre na seleção de pessoal – ou, talvez, reiterando a tese subjacente de seu livro?
Tomas Chamorro-Premuzic: Mesmo que sejamos céticos em relação a todos os exageros em torno da IA generativa, é verdade que ela comoditiza o conhecimento e o acesso ao conhecimento. Portanto, praticamente não há mais justificativas para selecionarmos pessoas para cargos de liderança com base no que elas sabem. Antes era uma questão de se ter respostas para muitas perguntas; agora trata-se mais de fazer as perguntas certas. Os líderes de hoje, e especialmente os do futuro, serão escolhidos pela sua capacidade de inspirar, motivar, conectar-se com os outros num nível emocional e compreendê-los num nível solidário e humano.
Por outro lado, quando conversamos sobre inteligência artificial e sua pertinência no recrutamento, as pessoas acreditam que ela introduzirá novos vieses na sociedade. Na verdade, porém, o que a IA faz é expor esses vieses. Se uma empresa tenta utilizar a IA generativa para selecionar líderes e verifica que o algoritmo indica homens 80% das vezes e mulheres 20%, não é o algoritmo da IA que é sexista. É o sistema que fornece os dados de treino para a IA aprender – e reproduzir o que deu certo no passado – que é sexista.
Quanto à possibilidade de utilizar mais amplamente a inteligência artificial e os dados para eliminar alguns dos vieses e correntes de pensamento humano intuitivo que nos trouxeram para onde estamos hoje, não estou muito confiante. Mas estou bem consciente da estupidez humana e é isso que me dá uma certa confiança na IA.
Competência e capital
Brooke Weddle: Quando se trata de identificar e selecionar líderes, ou futuros líderes, você menciona três tipos de capital em sua pesquisa: intelectual, social e psicológico. Adorei isso. Será que você poderia ajudar a definir esses termos para nós aqui?
Assim, a segunda parte da minha pergunta é: Existe alguma organização ou um tipo de organização que consiga avaliar líderes levando em conta esses diferentes tipos de capital? E isso produziu resultados diferentes?
Tomas Chamorro-Premuzic: Capital intelectual são nossos conhecimentos, nossa expertise, nossa experiência – tudo aquilo que podemos colocar em nosso currículo ou perfil do LinkedIn, incluindo nossos títulos, competências, idiomas etc.
O capital social é interessante, pois poderia ser um eufemismo para nepotismo. De um lado, nas décadas de 1950 e 60, muitas pessoas diziam que “contatos levam a contratos”, ou seja, quanto mais pessoas você conhecer, maior será o seu sucesso. E é importante desenvolver nossas redes de contatos, criar laços fortes ou fracos, esse tipo de coisa. Entretanto, ao mesmo tempo, o capital social às vezes se confunde com privilégios, pois também significa: “Ah, se eu procurar tal e tal pessoa ela vai me arranjar um emprego” (embora existam sistemas em vigor que tornam as coisas um pouco mais igualitárias e meritocráticas). Mas o capital social continua sendo importante.
Capital psicológico significa nossa capacidade de aprender, curiosidade, coragem e determinação, resiliência, autocontrole, QE, empatia e integridade. Há uma distribuição normal dessas qualidades entre a população e todos nós temos mais ou menos delas, não importa onde possamos ter nascido ou o que efetivamente saibamos. Assim, é do interesse de qualquer organização focar mais essa parte e menos as outras.
Quem está fazendo isso corretamente? Ninguém – pelo menos não no grau que minha imaginação acadêmica utópica gostaria de ver acontecer. Para começar, existem muitas empresas que instituíram programas muito poderosos de análise de pessoas com base em evidências, realizam avaliações mais apropriadas e dão menos valor às entrevistas. Em essência, o que estão tentando fazer é conectar informações atuais com resultados futuros, a fim de contratarem pessoas de acordo com suas reais competências e acompanharem seu desempenho como líderes de suas equipes e organizações.
Nos últimos anos, vi muitas empresas afirmarem: “Queremos diminuir a importância dos currículos para muitos de nossas posições”. Este é o desafio que elas se impuseram, mas a maioria ainda não conseguiu decifrá-lo.
Por que o QE importa
Bryan Hancock: Tomas, gostaria de retomar uma questão e que você nos explicasse por que um QE mais elevado torna alguém um gerente ou líder melhor?
Tomas Chamorro-Premuzic: Se enxergarmos a inteligência emocional como um conjunto de habilidades intrapessoais e interpessoais, é importante que, como gestores de pessoas, nós também gerenciemos a nós mesmos. É importante controlar nosso temperamento. É importante despertar e demonstrar as emoções certas. É importante ter empatia pelos outros e nos conectarmos com as pessoas num nível humano. É importante entendê-las como indivíduos. É importante ler nas entrelinhas, entender os sinais e nos encontrarmos com pessoas onde elas desejam ser encontradas – pessoalmente ou por email, WhatsApp, Slack etc.
Tudo isso é muito importante. E, com base em inúmeras pesquisas, sabemos que quanto mais alto o QE de uma pessoa, maior será a probabilidade de ela fazer todas essas coisas, de sua equipe ser engajada e produtiva, de ela ser mais bem avaliada nas revisões de 360 graus e de sua equipe superar as demais.
Agora vem a parte que ninguém gosta. Se olharmos para um gerente ou líder típico de QE elevado, veremos que ele ou ela provavelmente é alguém bem maçante, previsível e desinteressante. Acima de tudo, é alguém que toma decisões racionais, não quer ser o centro das atenções, não tem glamour, sabe ouvir os outros e coloca a equipe em primeiro lugar.
Inversamente, quando as pessoas têm um chefe bombástico, excitável e de baixo QE, isso cria muito estresse. Portanto, embora não soe nada bem alguém dizer “Ah, eu adoro meu chefe porque é a pessoa mais entediante que conheço”, este é, na verdade, quase o melhor cenário possível.
Não caia no lago com Narciso
Bryan Hancock: Por que gostamos de narcisistas?
Tomas Chamorro-Premuzic: A melhor explicação foi dada por Freud. Basicamente, é uma forma subliminar e aceitável de amarmos a nós mesmos. Os narcisistas nos prometem o mundo e nos dizem que somos incríveis e que deveríamos segui-los porque conhecem as respostas a todas as perguntas e são invencíveis. Nos seduzem com essas visões megalomaníacas. É uma estratégia muito populista e sedutora. Somos seduzidos por eles e, por algum motivo, a era moderna chegou a essa noção de que os líderes devem ser divertidos e carismáticos.
Ao passo que, 300 mil anos atrás, olharíamos para alguns de nossos ancestrais caçadores-coletores ou para alguém do seu grupo e diríamos: “Ok, estes são fortes, são corajosos, são valentes e serão bons caçadores ou coletores”. À medida que a realidade foi se tornando mais complexa, a liderança se tornou cada vez mais difícil de compreender e nós acabamos ficando mais indolentes.
Brooke Weddle: Tomas, parece que você está dizendo que o narcisismo, e talvez sua atratividade, está aumentando. Você acha que o QE das pessoas está declinando?
Tomas Chamorro-Premuzic: Sim. Certos elementos do QE estão em declínio à medida que o narcisismo aumenta. Há muitas evidências disso. A psicóloga social Jean Twenge publicou Generation me e outros livros em que examina a epidemia narcisista ao longo das décadas. Não apenas de uma geração para outra, mas ao longo dos anos nos Estados Unidos e em outros países.
Se o narcisismo vem aumentando e isso implicar que estamos nos tornando menos autoconscientes e mais iludidos acerca de nós mesmos, também significa que o QE está diminuindo. Além disso, nossas interações com a tecnologia e nossa dependência da validação e aprovação dos outros significam que estamos nos tornando mais neuróticos, mais impulsivos e mais inseguros.
Existem dois tipos muito diferentes de narcisismo. Um é o tipo psicótico e delirante, em que realmente acreditamos em nosso próprio esplendor e nos desconectamos da realidade. É uma estratégia muito eficaz para convencer as outras pessoas a nos seguir.
Mas há também o chamado tipo vulnerável ou neurótico, que é o mais prevalente, especialmente se olharmos para os adolescentes ou as gerações mais jovens. Simplificando, é quando acreditamos que somos tão geniais, tão bons e tão talentosos quanto nossos pais disseram que somos. Todavia, não chegamos a acreditar totalmente nisso, de modo que buscamos desesperadamente a validação e a aprovação dos outros. É por isso que as pessoas ficam clinicamente deprimidas quando postam nas redes sociais sua viagem a uma ilha paradisíaca e recebem apenas um ou dois likes.
Como tenho escrito, a IA generativa é tão boa em copiar o ser humano e tão similar à inteligência humana que praticamente se comporta como um narcisista neurótico ou vulnerável. Se você disser: “Oi, ChatGPT, poderia me dar mil palavras sobre a história medieval na Itália?”, a resposta será: “Bem, você sabe, sou apenas um grande modelo de linguagem. Não sei nada sobre o assunto, mas aqui estão mil palavras e espero que você goste de mim.” A inteligência artificial nos copiou à perfeição, pois é mais presunçosa do que competente. Mas se olharmos debaixo da superfície, veremos que sob essa autoconfiança há muita insegurança.
Bryan Hancock: Se o narcisismo está aumentando e, num mundo complexo, é cada vez mais difícil saber o que realmente devemos buscar em um líder, será que existe alguma esperança de que as ferramentas e a tecnologia possam nos ajudar a identificar pessoas de QE elevado ou nos dar indícios de como aprofundar nossa empatia?
Tomas Chamorro-Premuzic: A tecnologia não vai resolver esse problema, embora possa ser utilizada para autoavaliação, ou para ajudar a esclarecer ou nos dar evidências de como estamos nos saindo nessas questões. Se olharmos para as mídias sociais como um todo, é como se fosse um enorme experimento social que nos permite estudar comportamentos em tempo real.
O que fazer de diferente
Lucia Rahilly: Tomas, agora que avançamos rumo a esse imperativo de realmente identificar e cultivar o potencial genuíno de liderança, fale-nos sobre outros traços de personalidade aos quais, no processo de avaliação, devemos ficar atentos para não interpretarmos mal.
Tomas Chamorro-Premuzic: Devemos tentar ignorar tudo o que for estilo e não substância. Também devemos dar menos importância a coisas como credenciais, expertise e experiência, especialmente quando se aplicam a algo que as pessoas fizeram no passado mas não é tão relevante para o futuro. Hoje, para quase todos nós, a probabilidade de perdermos nosso emprego para a inteligência artificial é menor do que a de termos de reimaginar nossa função atual enquanto tentamos descobrir como utilizar a IA para agregar valor de novas maneiras. Eu diria menos foco na capacitação prática e mais foco nas habilidades interpessoais certas.
Deve haver menos foco em características e disposições individualistas, egoístas, egotistas e carreiristas, e mais foco nos traços de personalidade que tornam os outros melhores. Pois, fundamentalmente, os líderes precisam tornar as pessoas melhores, e isso inclui ajudá-las a aprender a colaborar entre si. Se você buscar isso, terá diante de si uma seleção de indivíduos predispostos a cargos de liderança e que são muito diferentes da maioria dos líderes atuais, sejam eles homens ou mulheres.