Ao longo dos últimos anos, os CEOs se debateram com incertezas crescentes – e 2024 está provando não ser uma exceção. Neste episódio de The McKinsey Podcast, Homayoun Hatami, managing partner de Recursos Globais de Clientes da McKinsey, e Liz Hilton Segel, diretora de clientes da McKinsey, conversam com a diretora editorial global Lucia Rahilly sobre o que é mais importante num cenário de crises e disrupções incessantes, e onde os líderes devem concentrar suas energias para que suas organizações possam prosperar.
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Em nosso segundo segmento, falamos de algo novo no mundo do estresse: o microestresse. Rob Cross, autor do livro The microstress effect: How little things pile up and create big problems – and what to do about it, mostra como pequenas coisas podem ir se acumulando, em um excerto de nossa série Author Talks.
The McKinsey Podcast é coapresentado pela diretora editorial Roberta Fusaro e pela diretora editorial global Lucia Rahilly.
A transcrição a seguir foi editada para maior clareza e concisão.
O que há de novo em 2024
Lucia Rahilly: Há pouco mais de um ano, no McKinsey Live, nós três conversamos sobre o que mais preocupava os CEOs naquela conjuntura. Em 2023, o ambiente operacional parecia insustentavelmente difícil e, em 2024, as coisas não estão muito mais simples. Este não será exatamente um ano de alívio para os líderes. Homayoun, o que mais mudou para os CEOs ao longo do último ano?
Homayoun Hatami: Evidentemente, todos os CEOs com quem conversamos estão gratos pelas oportunidades e pela vida que têm. No entanto, é justo afirmar que, como você mesma disse, estamos vivendo um momento em que é muito mais difícil liderar. Enfrentamos uma série interminável de crises. Há dois grandes confrontos bélicos acontecendo. Vemos sofrimento em muitas partes do mundo. Eleições estão marcadas para breve em muitos países. Há preocupações em relação à economia global, desempenho altamente variável em diferentes bolsões e muita hesitação e esperança em torno da tecnologia.
Diante desse contexto, os CEOs têm se mostrado humildes. Eles sabem que é importante liderar com empatia e humanidade. Você pergunta o que há de novo? Acho que uma das maiores questões que impactam os negócios hoje é a geopolítica. Economicamente, há cada vez mais fragmentação. Existem interesses conflitantes entre os Estados Unidos, a Europa e a China no que diz respeito a plataformas tecnológicas. E poderíamos citar muitos outros fatores. Mas é justo dizer que a geopolítica deixou de ser a alçada dos diretores de riscos e dos representantes governamentais, e hoje ocupa um lugar de honra na agenda dos CEOs e dos Conselhos de administração.
A tecnologia, em particular a genAI [IA generativa], foi a grande história do ano passado, ou a grande história da década, e é bem possível que continue sendo por muito tempo. Há não mais de um ano, vimos o lançamento de ferramentas poderosíssimas de genAI e hoje os programas piloto se transformaram em projetos completos sendo implantados em empresas inteiras. Há uma explosão de casos de uso em todos os setores, à medida que as empresas descobrem como extrair o máximo da genAI e, ao mesmo tempo, gerenciar seus riscos. Essas disrupções significam que os CEOs terão de liderar de novas maneiras.
A IA generativa é um verdadeiro colosso
Lucia Rahilly: Muitas organizações, como você mencionou, estão lançando ferramentas proprietárias de genAI para gerenciar alguns dos riscos. Liz, como os CEOs deveriam pensar sobre a genAI e como podem aproveitar ao máximo seu potencial?
Liz Hilton Segel: Lucia, para contextualizar, o McKinsey Global Institute estima que o valor da IA generativa poderá superar 4 trilhões de dólares. De modo que é algo sobre o qual todos estão constantemente falando.
Em nossa pesquisa anual, perguntamos às pessoas: “Em que medida a IA generativa já é utilizada em sua organização?” Um terço delas respondeu que a genAI já está presente em pelo menos uma função de negócios. Além disso, cerca de metade dos entrevistados afirma que alguma forma de inteligência artificial é utilizada em alguma função da empresa. Não há dúvida, portanto, que a genAI já está em pleno uso e que é algo em que as pessoas continuarão investindo no futuro.
E acho que as pessoas estão se perguntando: “Como extrair o máximo valor da IA generativa e quais mudanças serão necessárias? Trata-se apenas de uma nova tecnologia e de novos mecanismos analíticos? Ou é uma mudança mais fundamental na organização como um todo?” Nossa opinião é que se trata de uma mudança mais fundamental na organização como um todo.
Para dar um exemplo, no outono passado trabalhamos com o banco ING, que tem mais de 30 milhões de clientes em todo o mundo e está presente em cerca de 40 países. Começamos em apenas um país, a Holanda, e analisamos como o banco poderia pôr para funcionar um chatbot de contato com o cliente. Em menos de dois meses, o chatbot já estava pronto e operando. O número de clientes que constataram menor tempo de espera e melhores respostas às suas dúvidas aumentou cerca de 20%. Com tais resultados, o banco iniciou o processo de lançar o chatbot ao redor do mundo.
Lucia Rahilly: Nossa pesquisa demonstrou que, ao menos historicamente, a maioria das transformações digitais (incluindo algumas impulsionadas por inteligência artificial) não chega a produzir o impacto esperado. Por que isso? E o que os líderes podem fazer para que esse impacto se concretize e melhore o desempenho?
Homayoun Hatami: Estimamos que, apesar de todos os investimentos, as empresas capturaram em média menos de um terço do pleno potencial que deveriam esperar de suas transformações digitais. Além disso, estamos vendo aumentar a distância entre as empresas de ponta e as retardatárias. Algumas empresas vêm tomando a dianteira porque construíram capacidades difíceis de copiar. Elas sabem que não é uma simples questão de tecnologia; também tem muito a ver com a gestão das mudanças. Sabem que não se trata apenas de alguma funcionalidade snackable de IA,1 como alguns CEOs a chamam; trata-se de uma inteligência artificial transformadora que criará superpoderes para todos os colaboradores e para toda a empresa.
O efeito da combinação da genAI com outras tecnologias digitais é potencializado quando os CEOs reconfiguram suas organizações. Com isso em mente, eles fazem seis coisas. Primeiro, adotam um roadmap digital voltado para o negócio, não para as funcionalidades. Segundo, asseguram que possuem os talentos certos. Terceiro, implantam um modelo operacional que seja escalável desde o início; não estão pensando apenas no piloto, mas também nas implementações finais e em como escalá-las. Quarto, tornam a tecnologia mais fácil de ser utilizada pelas pessoas, facilitando a vida dos funcionários, colegas e clientes. Quinto, colocam a experiência no centro da mudança. E, sexto, utilizam dados: incorporam dados em tudo e focam sua liderança e seus investimentos na adoção e no redimensionamento da empresa.
O efeito da combinação da genAI com outras tecnologias digitais é potencializado quando os CEOs reconfiguram suas organizações.
Aqui na McKinsey, estamos utilizando a genAI para dar superpoderes ao nosso pessoal. Há um ano, lançamos a Lilli, nossa solução própria de IA generativa e a tornamos parte integrante do modo como trabalhamos. Estamos treinando nossos colegas a utilizá-la e mudando seu comportamento. Desde o primeiro dia, nós a implementamos com a ideia de que fosse adotada em grande escala.
Riscos crescentes no cenário mundial
Lucia Rahilly: Mudando de assunto, as tensões geopolíticas têm aumentado e isso introduz riscos significativos para as empresas, especialmente aquelas que operam a nível internacional. Além disso, 2024 é um importante ano eleitoral, não apenas nos Estados Unidos, onde Liz e eu estamos. Em todo o mundo, os habitantes de mais de 70 países irão às urnas nos próximos 12 meses. Liz, como os CEOs devem se planejar para enfrentar essa incerteza geopolítica cada vez mais intensa?
Liz Hilton Segel: Para as empresas, os riscos geopolíticos estão no centro das atenções, especialmente para os CEOs, suas equipes e os Conselhos. O que temos aconselhado é que nossos clientes fortaleçam tanto sua musculatura como seus ossos geopolíticos. Musculatura geopolítica tem a ver com as capacidades dos executivos e do Conselho, cujas decisões podem tratar de coisas como o impacto ambiental da cadeia de suprimentos da empresa e o modo como pretendem pensar flexibilidade e resiliência em termos desse impacto.
Musculatura geopolítica também tem a ver com a forma como eles abordam investimentos em novos mercados e o modo como avaliam esses investimentos quanto a riscos e retornos. E pode ainda ter a ver com as apostas tecnológicas que fazem e com a arquitetura tecnológica que a organização possui. Quanto aos ossos, o que queremos dizer com isso é a criação de uma série de processos e sistemas que permitam decisões geopoliticamente bem informadas à medida que a conjuntura mundial muda, o que significa adaptabilidade.
A complexidade das mudanças climáticas
Lucia Rahilly: Homayoun, no ano passado falamos sobre a transição energética, que exigirá a maior realocação de capital que esperamos ver em nossa vida. Desde então, os custos parecem apenas aumentar. O clima é obviamente uma questão complexa que varia conforme a região, o setor e outros fatores. Fale-nos um pouco sobre como os líderes podem agir em alto nível para ajudar a acelerar a transição para o net zero.
Homayoun Hatami: Para todos nós, as mudanças climáticas são o desafio que define a nossa geração. Para complicar ainda mais a equação, ao menos na Europa, a recente crise energética nos demonstrou que precisamos efetivamente buscar atingir quatro objetivos interdependentes – e não apenas um. Precisamos reduzir as emissões. Precisamos melhorar a acessibilidade econômica [tornar a energia verde mais barata]. Precisamos ter segurança energética. E precisamos casar tudo isso com a competitividade industrial. Temos, portanto, de operar dois sistemas de energia em paralelo.
De um lado, temos de ampliar o novo sistema energético de zero ou baixo carbono. Muitos compromissos foram assumidos na COP28: os signatários se comprometeram a triplicar as energias renováveis até 2030, a duplicar as taxas de melhoria da eficiência energética e a estabelecer novos padrões para o comércio global de hidrogênio. De outro lado, temos ao mesmo tempo de acelerar a descarbonização dos sistemas existentes. Esta foi uma grande parte das discussões na conferência. Estimativas sugerem que as emissões de metano provenientes das operações de petróleo e gás poderiam ser reduzidas em 30% por um custo líquido mínimo, ou mesmo sem custo algum. É claro que o passo seguinte é traduzir isso em ações mensuráveis. Os financiamentos desempenharão papel importante na resolução desta equação.
Há uma lacuna de financiamento de $41 trilhões e é fundamental eliminá-la, pois tecnologias net zero já estão hoje amplamente disponíveis. Algumas estimativas sugerem que 90% do abatimento de carbono de que precisamos poderia ser alcançado utilizando tecnologias já comprovadas. No entanto, precisamos não só de financiamento, é claro, mas também focar a adoção. Nesse ínterim, a adaptação é crítica e temos visto países e empresas tomarem medidas efetivas nas áreas de saúde, água, alimentação e natureza.
Mas, para responder à sua pergunta sobre as ações que os líderes devem empreender, eu diria que talvez a mais importante seja formular essas escolhas e esses trade-offs como um fim a ser alcançado. Precisamos ser capazes de reduzir as emissões e de fazê-lo de forma econômica, garantindo preços acessíveis e segurança.
Estimamos que, até 2030, a demanda por tecnologias verdes poderá gerar receitas anuais de até $12 trilhões. Essa realocação de capital acontecerá, e terá de acontecer por partes, mediante crescimento e a captura de oportunidades de negócio.
Foco no crescimento
Lucia Rahilly: Liz, falemos um pouco sobre crescimento. O que os líderes podem fazer hoje para realizar suas ambições de crescimento e, por extensão, obter um desempenho superior que seja mais consistente, sustentável e duradouro?
Liz Hilton Segel: Esta foi realmente uma época extraordinária. Com certeza, nunca vi nada como 2021, 22 e 23. Imagine que você seja um executivo e dirige uma empresa que passou por uma crise cibernética e, por causa da geopolítica, sofreu um ataque cibernético, mal conseguindo preservar o próprio site, que é fundamental para sua trajetória de faturamento. Em seguida, você enfrentou um enorme aumento nos preços das commodities e, logo depois, uma disrupção na cadeia de suprimentos. Nesse momento você se vira e exclama: “Ei, espere um minuto. Além de tudo isso, ainda tenho de fazer a empresa crescer!” Foi um período muito traiçoeiro. E quando dizemos essas coisas intelectualmente, é difícil absorver como nos sentimos quando tivemos de enfrentar todas essas coisas ao mesmo tempo.
Verificamos que apenas uma em quatro empresas consegue ao mesmo tempo aumentar o faturamento mais que seus pares e ampliar os lucros. Assim, analisamos seis estratégias que podem ser adotadas para preservar as receitas e fazer crescerem os lucros.
Verificamos que apenas uma em quatro empresas consegue ao mesmo tempo aumentar o faturamento mais que seus pares e ampliar os lucros.
Citarei aqui apenas as duas estratégias que mais se destacam. Uma delas é: O que você tem feito para construir uma cultura de crescimento, uma mentalidade de crescimento e uma cultura de inovação? Constatamos que, nas empresas que efetivamente atingem a excelência em inovação, o crescimento do retorno total aos acionistas é quatro pontos superior ao de outras empresas de alto desempenho. Portanto, enraizar uma cultura e uma mentalidade de crescimento e inovação na empresa é extremamente importante.
A segunda é: 80% do crescimento relatado pela maioria das empresas provém do seu negócio principal. Portanto, pergunte-se o seguinte: “Como obter crescimento incremental do negócio principal e, especificamente, como alavancar todas as coisas que mencionamos anteriormente? Como alavancar os dados? Como alavancar as análises? Como alavancar a IA e as mudanças no modo como a organização lida com a tecnologia? Como tudo isso se junta para criar novos caminhos de crescimento na organização?” Nenhuma dessas coisas é fácil, mas penso ter ficado claro que as organizações que dedicam mais atenção a elas acabam tendo desempenho acima da média.
A diferença que faz a gerência de nível médio
Lucia Rahilly: Vamos tentar ver as coisas de outro ângulo. Quando pensamos na agenda dos CEOs, a ideia de gerentes de nível médio não nos vem logo à mente. O que nossa pesquisa tem a dizer sobre priorizar esses gerentes neste cenário específico e sobre o impacto que eles podem efetivamente ter no desempenho organizacional?
Homayoun Hatami: Os melhores CEOs que conhecemos farão tudo ao seu alcance para manter os melhores gerentes – de nível médio ou não – exatamente onde estão, para recompensá-los e para fazer com se dediquem a treinar e conectar pessoas, pois é assim que eles agregam mais valor. Os melhores CEOs tentam elevar o papel dos gerentes de nível médio dando-lhes o espaço e o tempo de que necessitam para treinar e liderar.
Isso é muito importante em vendas, por exemplo. Os gerentes de vendas precisam ter tempo para treinar. É para isso que eles estão lá. Se ficarem preocupados em atingir suas cotas pessoais e não a cota da equipe, adotarão um comportamento individualista e não treinarão todos. E o objetivo aqui é que todos melhorem. Outra coisa que os melhores CEOs fazem é transformar esses gerentes em “clientes das mudanças”. Se você quiser que os gerentes de nível médio se tornem seus melhores aliados, você precisa cocriar as mudanças com eles. Faça-os entender e aceitar o roadmap, os motivos e a história de cada mudança. É assim que conseguirá obter o máximo desse grupo vital em qualquer organização.
Descubra seu superpoder
Lucia Rahilly: Liz, também falamos sobre os chamados superpoderes. É uma palavra positiva. É uma palavra poderosa. Mas ao que estamos realmente nos referindo quando utilizamos esse termo dessa forma e num contexto organizacional?
Liz Hilton Segel: Toda empresa precisa saber qual é seu superpoder hoje. O que há de distintivo no seu conjunto de habilidades e competências que lhe confere, como organização, uma vantagem competitiva? Do que essas capacidades precisam para mudar e como elas devem mudar? Hoje, de um modo ou de outro, a maioria das empresas, na maioria dos setores, é disruptiva e sofre disrupção. Portanto, quer se trate de disrupção provocada por um atacante digital, quer seja que o negócio está se tornando mais dependente de software, há mudanças ocorrendo em toda parte.
E, como organização, se você não souber ao certo como desenvolver nova musculatura para competir de maneiras diferentes, provavelmente ficará para trás. Se pensarmos nos proprietários da LVMH [Louis Vuitton] como exemplo, seu superpoder é a qualidade excepcional dos produtos verdadeiramente superiores que eles oferecem.
Ou talvez pessoas do espaço B2B conheçam a Danaher. Ela é famosa pelo Danaher Business System, fundamental para o modo como criaram valor ao longo do tempo. Portanto, essas empresas sabem, em sua essência, como elas historicamente competiram e criaram valor para seus acionistas.
A questão é: essas coisas deveriam mudar? E, se sim, como elas mudam? Meu ponto de vista é que as equipes executivas precisam estar preparadas e dialogando com o Conselho sobre como essas capacidades poderão mudar. Vemos muitos exemplos disso no setor de serviços financeiros, em nossos bancos e empresas de cartões de crédito, que dependem do software como um superpoder para avançarem no futuro. Pois se observarmos como a competição vem se dando hoje, o que mais determina as decisões de compra dos consumidores é o modo como o software lhes é apresentado, a experiência oferecida, seja um veículo elétrico ou a experiência digital de interagir com um banco.
Portanto, parte do superpoder que estamos ajudando a desenvolver é a capacidade de gerenciar produtos de software necessária para competir de novas maneiras. Decidir qual o superpoder que você deseja é parte do processo, mas o grosso da diversão está em mapear a jornada do ponto onde você se encontra hoje até o novo futuro almejado.
Líderes também são pessoas
Lucia Rahilly: Liz e Homayoun, vocês devem conversar com centenas de CEOs ao longo de um ano. Quais são algumas das qualidades que contribuem para formar um grande líder, especialmente num cenário como o que enfrentamos hoje? Homayoun, comecemos com você.
Homayoun Hatami: Quando as pessoas refletem sobre o cargo de CEO, elas normalmente pensam em traçar uma visão para a empresa, interagir e gerir o Conselho, manter-se visível aos stakeholders, responder a perguntas difíceis e pressionar vigorosamente para obter resultados. E, é claro, estes são atributos e comportamentos que todos nós esperamos de um CEO.
Mas há outra camada de comportamentos que nem sempre é vista e que provavelmente tem muito a ver com o sucesso desses líderes. Estamos falando aqui dos microhábitos que ajudam um líder a se manter “zen” e a ter energia para inspirar outras pessoas. Podem ser pequenas coisas como não viajar demais, limitar a duração das reuniões, não checar emails depois das 20h, conversar por telefone em vez de enviar emails. Também pode ser dar um passeio em vez de confrontar alguém. O que temos observado é que, como líder, a melhor maneira, e talvez a única maneira, de cuidar bem de suas equipes, seus clientes, seus stakeholders, é começar cuidando bem de si mesmo.
O que temos observado é que, como líder, a melhor maneira, e talvez a única maneira, de cuidar bem de suas equipes, seus clientes, seus stakeholders, é começar cuidando bem de si mesmo.
Liz Hilton Segel: Tive a oportunidade de entrevistar Andy Jassy [CEO da Amazon] e perguntei-lhe sobre liderança em uma empresa tão imensa quanto a Amazon, cuja receita equivale ao PIB da Suécia ou da Tailândia e cujo quadro de funcionários se compara à população de Filadélfia ou Dallas. O tamanho da organização é simplesmente extraordinário. Perguntei-lhe o que ele buscava e, ao responder, mencionou algo sobre liderança de pessoas. Mas depois falou sobre aprendizagem. E acho que isso é pertinente à nossa conversa aqui. Se pensarmos em todas as coisas que discutimos hoje, vemos que todas elas exigem uma mente aberta para aprender e para adquirir novos conhecimentos e novas capacidades.
Roberta Fusaro: A seguir, microestresse. O que é e como atenuá-lo, segundo o escritor Rob Cross.
Rob Cross: O microestresse é diferente das formas convencionais de estresse, que imaginamos como grandes coisas que nos atingem ou relacionamentos antagônicos. A realidade é que o microestresse pode chegar até nós – e muitas vezes de fato chega – através de pessoas que amamos e são importantes para nós. E isso só o faz aumentar.
O mais desafiador hoje – e isso é algo que mudou com a pandemia de COVID-19 – é que o impacto colaborativo de quase tudo o que fazemos é cada vez maior. Às vezes, somos acometidos por 20, 25, 30 ou mais desses microestresses e pequenos momentos. Estamos condicionados a lutar contra eles, mas nossos corpos os absorvem.
Uma consequência possível é que o estresse afete metabolicamente o modo como processamos os alimentos. Há um ótimo estudo que mostra que, quando estamos sob esse tipo de estresse, podemos ingerir a mesma refeição, mas o modo de nosso corpo metabolizá-la acrescentará mais de 200 calorias.
Hoje estamos todos falando sobre a taxa de burnout, certo? Sobre o quanto estamos todos exaustos, mas o outro lado da moeda é que nunca fomos tão capazes de moldar o que fazemos e com quem o fazemos. No entanto, desistimos muito rapidamente. Há cinco tipos de interações que tendem a exaurir nossas capacidades.
Vou examinar uma delas. São as pequenas falhas de nossos colegas de equipe, mas não estou me referindo aos grandes preguiçosos. O fato é que hoje as pessoas podem fazer parte de uma equipe principal, mas depois acabam atuando em outras cinco, seis ou sete, certo?
Então, se você for responsável por uma equipe e, digamos, quatro pessoas, por estarem sob pressão, só consigam entregar 95% da parte que lhes cabe, isso pode parecer uma pequena falha, mas quatro pessoas vezes 5% cada significa um impacto de 20% sobre os seus ombros, certo?
Você precisa ter mecanismos em vigor se quiser que as pessoas assumam suas responsabilidades. Isso não significa que tenha que ir atrás de cada uma individualmente. Pequenas coisas como reafirmar as expectativas, garantir que todos saibam ao certo quais são os compromissos, assegurar que trarão às reuniões um breve resumo de onde estão e onde planejavam chegar. O que você precisa fazer é evitar que haja um lento deslize do comprometimento de cada um.
Existe uma clara tendência de as mulheres absorverem mais demandas colaborativas do que os homens ao longo do tempo. Isso cria condições para um maior microestresse.
Pessoas mais felizes têm pelo menos dois, e geralmente três, grupos fora de sua profissão dos quais fazem parte por livre e espontânea vontade. Se você não participar de um grupo assim, uma opção é pensar em alguma paixão do passado e usá-la para buscar um novo grupo. Ou pode tentar se reconectar com laços que acabaram adormecidos, como amigos da faculdade, e encontrar maneiras de reativar a relação.
O mais importante que aprendi neste trabalho é que algumas pessoas que vivenciaram grandes transições começaram dizendo: “Primeiro, vou me dedicar ao trabalho. Depois de dominar isso, voltarei a ser eu mesmo e reinvestirei nas coisas que me mantêm humano e íntegro.”
Mas acabam nunca fazendo isso. E, com o tempo, se tornam versões cada vez mais limitadas de si mesmos. Por outro lado, também vi pessoas que passaram pelas mesmas transições e, contrariando todo o “bom senso”, se dedicaram profissionalmente, mas disseram: “Vou fazer tudo certo no trabalho, mas também vou investir maciçamente na minha própria comunidade”.
E todos que agiram assim descobriram novas coisas que lhes trouxeram alegria. Eles aproveitam os pequenos momentos para conviver mais ricamente com outras pessoas. Esses pequenos micromomentos costumam ser a resposta, e também o problema, de diferentes maneiras.