A distância entre as empresas líderes no uso de tecnologias digitais e de IA e os outros players do respectivo setor é grande e está aumentando. Nos últimos três anos, a margem de diferença entre as líderes e as retardatárias com relação à maturidade digital e em IA aumentou 60%.1
Esse desdobramento é um contraponto eloquente aos resultados decepcionantes que muitas empresas obtiveram até o momento em suas transformações por meio de capacidades digitais e de IA. Pesquisas anteriores mostraram que, em média, as empresas capturaram menos de um terço do valor esperado de suas iniciativas de transformação digital, apesar dos investimentos substanciais.2 No entanto, um conjunto de empresas líderes não está apenas descobrindo como utilizar as capacidades digitais e de IA para gerar valor, como também estão fazendo isso mais rapidamente e abrindo uma distância cada vez maior em relação aos outros players.
A fim de entendermos melhor o alcance dessa vantagem em termos de valor e a maneira pela qual as empresas líderes a estão criando, realizamos uma análise detalhada de mais de mil empresas, com enfoque adicional no setor bancário (consulte o box “Mais informações sobre a pesquisa”). Entre as principais descobertas estão as seguintes:
A fim de entendermos melhor o alcance dessa vantagem em termos de valor e a maneira pela qual as empresas líderes a estão criando, realizamos uma análise detalhada de mais de mil empresas, com enfoque adicional no setor bancário (consulte o box “Mais informações sobre a pesquisa”). Entre as principais descobertas estão as seguintes:
- O valor das capacidades digitais e de IA é real e considerável. Tudo indica que, em todos os setores analisados, as empresas líderes nessas capacidades apresentam um RTA duas a seis vezes superior ao das retardatárias.
- A distância entre as líderes e as retardatárias vem aumentando porque as tecnologias digitais e de IA, quando bem implementadas, proporcionam vantagens que se multiplicam.
- As líderes implementam essas tecnologias investindo em um conjunto holístico de capacidades difíceis de copiar.
- As retardatárias podem recuperar o atraso se estiverem dispostas a se comprometer com o trabalho árduo de reprogramar o funcionamento da empresa.
O valor das capacidades digitais e de IA é real
Embora a maioria dos líderes empresariais possa aceitar a necessidade de incorporar as capacidades digitais e de IA à sua empresa em maior profundidade, muitos continuam céticos com relação ao empenho e ao investimento envolvidos, questionando se isso resultará em um desempenho superior sustentável. Nossos dados indicam que o fortalecimento das capacidades digitais e de IA agrega valor real, tendência que vale para todos os setores analisados (Quadro 1). Por exemplo, o crescimento do RTA obtido pelas líderes em capacidades digitais do setor de seguros em cinco anos foi seis vezes superior ao das retardatárias. As líderes dos setores de bens de consumo embalados (CPG, na sigla em inglês) e de varejo têm um desempenho três vezes superior ao de suas congêneres do respectivo setor, enquanto as empresas dos setores de energia, de materiais e de agricultura apresentam um desempenho duas vezes superior.
Mas como essas capacidades inovadoras promovem diretamente um desempenho superior? O setor bancário de varejo é um bom exemplo dessa correlação. Entre 2018 e 2022, as líderes em capacidades digitais do setor bancário obtiveram um RTA médio anual de 8%, ante 5% no caso das retardatárias (Quadro 2).
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Há uma distinção importante entre criar um canal digital e transformar o uso desse canal em valor. De 2018 a 2022, embora as líderes e as retardatárias tenham aumentado a adoção de aplicativos móveis, as líderes mantiveram sua vantagem, apesar de não a terem ampliado. Um fato ainda mais importante é que, ao integrarem melhor as capacidades digitais e de IA a toda a jornada do cliente e, assim, reduzirem os pontos de atrito, as líderes ampliaram sua vantagem nas vendas online. Ao mesmo tempo, elas progrediram mais rapidamente nas interações omnicanal com os clientes, com o apoio de automação e análises, o que reduziu drasticamente o custo do atendimento. Esses efeitos contribuíram para a contínua melhoria das contas de resultados dessas líderes e para a vantagem delas nesse aspecto, resultando em um claro desempenho superior em termos do RTA.
O efeito do valor que se multiplica aumentando a distância em relação às retardatárias
Como era de se esperar, os níveis de maturidade digital média variam de acordo com o setor, sendo que o varejo e a alta tecnologia lideram o grupo. Contudo, um fato mais significativo é que a margem de diferença de maturidade digital entre as líderes em capacidades digitais e de IA e as retardatárias é substancial e vem crescendo em todos os setores (Quadro 3). Mesmo em muitos setores nos quais a maturidade média é relativamente baixa, há empresas que se destacam das outras nessas capacidades.
Essa liderança em capacidades digitais e de IA não é estática. As líderes avançam cada vez mais nessas capacidades, o que, ao longo do tempo, gera um efeito multiplicador em termos de vantagem de desempenho. A margem de diferença média das pontuações de maturidade digital e em IA entre as empresas de melhor desempenho e as de pior desempenho saltou 60% entre os dois períodos estudados (2016–2019, quando a margem foi de 10 pontos, e 2020–2022, quando foi de 16 pontos) (Quadro 4). Em outras palavras, as capacidades nas quais as líderes investiram continuam melhorando, o que aumenta ainda mais a dianteira em relação às retardatárias.
Esse efeito é observado em todos os setores analisados. A multiplicação desse benefício foi maior nos setores de alta tecnologia, bancos e seguros, cujos modelos de negócios subjacentes são particularmente favorecidos pelos dados e softwares com que as empresas desses setores contam. A taxa de mudança nos setores de mídia, entretenimento e saúde foi especialmente acentuada. É provável que isso tenha se devido à necessidade de desenvolver capacidades durante a pandemia de COVID-19 porque as pessoas passaram a consumir mais mídias digitais em casa e a recorrer a opções de saúde digital com maior frequência.
Por que as líderes estão avançando: desenvolvendo capacidades, e não apenas produtos digitais e de IA
O efeito multiplicador propiciado pelas capacidades digitais e de IA acontece porque as empresas líderes se reprogramam. Isso proporciona a elas capacidades difíceis de copiar e permite que identifiquem com mais acerto os aspectos nos quais seu modelo de negócios pode ser aprimorado pela tecnologia, que desenvolvam soluções digitais e que promovam eficazmente a adoção e expansão destas.3 Dessa forma, essas empresas podem mirar melhor no valor, buscá-lo mais rapidamente e capturar uma parcela maior dele com frequência e consistência. Esse é o trabalho árduo das transformações por meio de capacidades digitais e de IA.
Porém, quais fatores contribuem mais para essa capacidade de execução? Nossa análise de mais de 200 transformações em grande escala por meio de capacidades digitais e de IA destaca quais são as capacidades mais importantes nas seguintes seis áreas principais (Quadro 5):
- Roteiro estratégico: alinhar a alta administração em torno de uma oportunidade de usar a tecnologia de modo a melhorar o desempenho em um domínio dos negócios (p. ex., uma jornada do cliente ou um processo de negócio principal) para gerar valor. Isso inclui o compromisso de fazer investimentos suficientes para a sustentabilidade da transformação.
- Organização e talentos: garantir um banco de talentos em tecnologias digitais com os melhores tecnólogos capazes de iterar e implantar soluções rapidamente e de, ao mesmo tempo, entender os dados e os modelos de negócios.
- Modelo operacional: desenvolver um modelo operacional eficaz que permita que centenas de equipes de diversas áreas trabalhem de forma autônoma em produtos (ofertas ou serviços usados por clientes e funcionários) e plataformas (a tecnologia de back-end e as capacidades de dados que estão por trás dos produtos).
- Tecnologia: criar um ambiente de tecnologia distribuída para permitir que as equipes acessem os dados, aplicativos e ferramentas de desenvolvimento de software de que precisam para inovar e desenvolver rapidamente. Isso requer uma pilha tecnológica modular baseada na nuvem que facilite o acesso a capacidades e a atualização de componentes ao longo do tempo, sem afetar o restante da arquitetura.
- Dados: criar uma arquitetura de dados centrada no desenvolvimento de produtos de dados reutilizáveis. Trata-se de elementos de dados selecionados e empacotados que as equipes e os aplicativos podem acessar e usar facilmente em diferentes produtos.
- Adoção e escala: planejar a gestão das mudanças, dotá-la de recursos e comandá-la do começo ao fim. Isso permite à organização uma ampla adoção de novos produtos digitais e de IA e a transformação destes em ativos que podem ser reutilizados em todas as linhas de negócios e todos os mercados.
As empresas líderes não apenas se concentram na criação desse amplo conjunto de capacidades; elas também são substancialmente melhores do que as congêneres em todas as capacidades, apresentando um desempenho 2,0 a quase 2,5 vezes melhor em cada uma. As empresas não precisam necessariamente ser excepcionais em todas as capacidades, mas precisam atingir um mínimo de competência em cada uma. Isso porque essas capacidades reforçam umas às outras. A criação de um banco de talentos forte, por exemplo, permite que uma empresa desenvolva capacidades melhores em tecnologia e dados. Esse padrão vale para todos os setores analisados. É revelador que as maiores diferenças estejam na criação de um roteiro estratégico para gerar valor e na adoção e aumento de escala, e não na tecnologia: ser bem-sucedido em capacidades digitais e de IA tem menos a ver com as ferramentas tecnológicas e mais com o grau de alinhamento da empresa promovido por seus líderes.
Como a IA generativa está começando a dar acesso a capacidades novas e importantes no trabalho do conhecimento, no marketing e no atendimento ao cliente, prevemos que essa diferença continuará crescendo. Entretanto, isso exigirá líderes capazes de desenvolver suficientemente os talentos, os fundamentos de dados e a execução (“do desenvolvimento à adoção”).
As retardatárias podem recuperar o atraso
Saber o que fazer é uma coisa – a maioria dos executivos conhece bem muitas dessas capacidades. Saber como desenvolvê-las de fato é outra. Esse é o aspecto que trava a maioria das empresas: nossa análise em profundidade do setor bancário mostra que as capacidades digitais e de IA são difíceis de desenvolver e de copiar de outras empresas.
Todavia, as retardatárias podem recuperar o atraso. As empresas que aspiram a um desempenho superior precisam focar no seguinte: em que partes de suas atividades podem implementar melhor as inovações em capacidades digitais e de IA; e se estão desenvolvendo as capacidades necessárias para capturar valor de forma rápida, eficiente e consistente. Os dados mostram que as empresas que se comprometem com esse grau de mudança podem fazer melhorias significativas (algo entre 15% e 20% de melhoria, em média) na maturidade digital e obter uma alta de 10% a 20% nos lucros antes de juros e impostos (EBIT, na sigla em inglês) em seus domínios-alvo em um prazo de dois a três anos. Uma empresa global de CPG, por exemplo, focou em reprogramar seus negócios ao longo do tempo e conseguiu sair do nível inferior de desempenho, fazendo progressos significativos em direção à liderança em capacidades digitais e de IA (Quadro 6).
A guinada da empresa começou quando ela percebeu que precisava focar em alguns domínios prioritários. Ela estava trabalhando em mais de 200 pilotos de capacidades digitais e de IA, mas, devido à falta de foco e ao mau direcionamento de recursos, nenhuma dessas iniciativas foi capaz de gerar um grande avanço e capturar valor significativo.
A liderança se alinhou em três domínios prioritários – demanda digital, operações digitais e modelos de negócios digitais – e nos casos de uso correspondentes com estimativas de valores claras. Em seguida, a empresa de CPG geriu o desempenho por meio de métricas e indicadores-chave de desempenho (KPIs, na sigla em inglês) claros. Também fechou parcerias estratégicas com provedores de plataformas de nuvem para acelerar o progresso técnico e treinar milhares de funcionários em habilidades digitais essenciais.
Com o aumento, pelas equipes, de suas capacidades técnicas e de dados na nuvem, a empresa conseguiu começar a fazer conexões entre domínios. Isso lhe permitiu obter novas fontes de valor. Por exemplo, dentro desses domínios, ela conectou o marketing digital com casos de uso de gestão do crescimento da receita ao integrar as métricas de retorno sobre o investimento (ROI, na sigla em inglês) e de dados. Ela pôde, então, descobrir onde investir para gerar retornos maiores. Com o amadurecimento das capacidades, a empresa está voltada a seus próximos horizontes de crescimento, o que inclui a automação. Essas medidas levaram o EBIT a uma alta de mais de $ 400 milhões.
A reprogramação de uma empresa com as capacidades digitais e de IA essenciais constitui uma verdadeira vantagem competitiva. Se uma empresa é retardatária por muito tempo, é muito difícil ela recuperar o atraso e permanecer competitiva. Quanto mais cedo a empresa se comprometer a desenvolver as capacidades digitais e de IA certas, mais rapidamente ela poderá começar a gerar um crescimento que se multiplica.