Eis o dilema do CFO. Na qualidade de executivo de finanças mais sênior de sua empresa, o CFO, ou diretor financeiro, entende que sua missão mais importante é promover a geração significativa de valor. Isso corresponde a encontrar uma maneira de deixar de “apenas” manter uma área financeira complexa nos trilhos para se estabelecer como o principal parceiro de ideias do CEO – em vez de, como confessam alguns CFOs, ser considerado “um contador com glamour”. Para alguns CFOs, o desafio pode ser ainda mais difícil. Em vez de serem cuidadosamente preparados para a sucessão ao longo dos anos, eles se veem compelidos a assumir esse alto cargo de forma inesperada, às vezes quando a empresa está em apuros, saindo de uma mudança de proprietário ou enfrentando uma crise causada por um evento improvável (como ocorreu com a pandemia de COVID-19 ou como está acontecendo agora com os conflitos geopolíticos). Eles simplesmente devem carregar a tocha. As necessidades prementes, como a gestão de caixa, os relatórios internos e externos, o desenvolvimento de talentos, os riscos e controles, e o planejamento de cenários, não vão desaparecer em um passe de mágica.
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Porém, mesmo fazendo uma transição das mais favoráveis, muitos CFOs se perguntam como podem encontrar a enorme quantidade de tempo necessária para tocarem a área financeira de uma empresa e, ao mesmo tempo, serem líderes atenciosos e estratégicos. Outra questão é como, diante da enorme complexidade das demandas urgentes e até concorrentes, podem desenvolver a credibilidade necessária para que os outros líderes seniores os vejam como “vice-CEOs” de fato? Se tivessem mais tempo, poderiam ser esse tipo de CFO. Contudo, como não o são, precisam dar um jeito de investir ainda mais tempo.
Ainda assim, alguns CFOs estão à altura desse desafio. No presente artigo, analisaremos como eles vão além da expertise na área para gerarem impacto estratégico real. Ao se aprimorarem em seis dimensões cruciais, eles superam o desafio de correrem contra o tempo para se tornarem líderes no âmbito de toda a empresa, tomadores de decisões de alto nível e colaboradores do CEO na geração de valor – tudo isso enquanto tocam uma área financeira mais eficiente, dinâmica e com mais visão.
1. Consolidação da estratégia e identificação dos aspectos nos quais a tecnologia pode ser um facilitador
Como nossos colegas observaram há mais de uma década, “a estratégia é uma maneira de pensar, e não uma atividade procedimental ou um conjunto de quadros de referência”. Muitas vezes, porém, os CFOs se veem enfocando atividades procedimentais ou elementos desses quadros. Eles abordam repetidamente pequenos itens, sem pararem para analisar o quanto esses detalhes realmente importam na execução da estratégia da empresa; também seguem na mesma rotina sem refletir sobre quais sistemas podem ser radicalmente aprimorados e quais tarefas podem ser totalmente automatizadas.
Os melhores CFOs fazem perguntas elementares. Concentram-se em questões estratégicas centrais, como a identificação de novas fontes de crescimento e a obtenção dos maiores retornos ajustados ao risco para o capital da empresa. Também garantem que tenham processos disciplinados de desenvolvimento de estratégias, com métricas expressas em termos financeiros comuns (como receita e custo de vendas) e métricas de negócios que fluem diretamente para os resultados financeiros (por exemplo, taxa de retenção de clientes ou giro de estoque). Metas claras baseadas nas estratégias permitem um monitoramento fácil, exigem prestação de contas pelas pessoas e ajudam a maximizar a geração de valor. Assim como os atletas de nível internacional, os CFOs eficientes desaceleram as coisas e as simplificam. Por exemplo, eles pegam o plano estratégico de longo prazo (de três a cinco anos) que foi traduzido em um conjunto referencial de dados financeiros e usam-no como ponto de partida para as metas do ano seguinte quando se aproxima a elaboração do orçamento – continuando a ampliar as aspirações de maneira realista e a aumentar a rapidez com que a empresa atinge seus objetivos, que são claros. Os melhores CFOs entendem os principais pontos problemáticos, analisam e alinham a estrutura de incentivos da organização e avaliam as capacidades atuais, particularmente os sistemas e ferramentas de TI.
Um líder financeiro sênior, diante de um dilúvio de dados de desempenho e da necessidade de elaborar uma previsão precisa e acessível, literalmente interrompeu uma reunião para fazer a pergunta crucial: “Como podemos fazer esse processo andar na velocidade da luz?”. Nesse caso específico, a solução foi encontrada na automação de uma etapa crítica do processo de previsão. Hoje, em particular com as soluções emergentes e comercialmente viáveis em IA generativa, a automação pode ter um impacto ainda maior. Previsões de fluxo de caixa e receita que costumavam levar semanas para ser elaboradas pelas equipes agora podem ser geradas em minutos. As apresentações aos investidores de concorrentes também podem ser sintetizadas rapidamente para que se tenha pelo menos um bom primeiro rascunho das prováveis perguntas dos analistas – e versões iniciais das respostas. E os primeiros rascunhos de declarações de valores mobiliários e apresentações a stakeholders (como relatórios de sustentabilidade) podem não só ser gerados quase instantaneamente, mas também conferidos em relação às normas e regulamentos atuais.
No processo de planejamento financeiro de uma empresa, o CFO criou um formato de discussão formal com foco em algumas questões fundamentais: Como o plano financeiro está apoiando a estratégia? Quais recursos (talentos e capital) estamos removendo em relação ao ano passado ou redistribuindo para este ano? E como saberemos que precisamos corrigir o rumo – e quando faremos essas escolhas? Anteriormente, esses processos eram desconectados. Agora, a simplicidade das perguntas permite que o CFO faça uma conexão mais direta entre a estratégia e o planejamento financeiro. O CFO também usa uma solução de planejamento sob medida para garantir um entendimento comum dos fatores e probabilidades das metas de receita e custo e da colaboração inicial das equipes. Essa melhoria não apenas poupa tempo, como também é muito mais precisa do que o antigo software comercial de planilha e o processo de decisão desconexo da empresa.
2. Foco nos grandes movimentos
Uma das maneiras mais importantes de reduzir as coisas pequenas é focar no que é grande. O incrementalismo requer muito empenho, mas não promove mudanças significativas. Nossas pesquisas mostram que, talvez contrariamente à intuição, os líderes tendem a obter melhores resultados de faturamento e lucro quando se concentram no todo, e não na soma de suas partes. Para a alocação de recursos, os CFOs devem pensar em transferir mais de 60% das despesas de capital anuais para diferentes unidades de negócios a cada dez anos; não obstante, dependendo do setor específico da empresa, o prazo pode ser bem mais curto. Outros marcos dos grandes movimentos são aumentos da margem bruta que colocam a empresa entre as 30% melhores do setor, aumentos da produtividade relacionada às despesas com vendas, gerais e administrativas (SG&A, na sigla em inglês) que a colocam entre as 40% melhores e aumentos da produtividade da mão de obra que a colocam entre as 30% melhores.
A título de exemplo, um CFO do setor de ciências da vida concentra seu tempo individual na alocação de capital e tem apenas três prioridades principais – desenvolvimento comercial de produtos inovadores, financiamento de desenvolvimento clínico para respaldar programas internos, e apoio ao lançamento do principal produto comercial da empresa. Esse foco na alocação de capital permite que o CFO se concentre na equipe e conduza os grandes movimentos que mais importam para a empresa.
3. Simplificação radical
Os CFOs mais eficientes simplificam radicalmente sua área. Mesmo entre as empresas menores ou de médio porte, não é incomum que o departamento financeiro tenha centenas ou mesmo milhares de relatórios que os funcionários precisam preencher. Muitas vezes, as informações são duplicadas – ou pior, não estão conectadas à estratégia. A duplicação também se estende às responsabilidades e funções de um funcionário: a mesma tarefa, com uma ou outra diferença, pode ser de responsabilidade de várias pessoas. Em uma grande empresa do agronegócio, por exemplo, três gestores distintos, em duas unidades, eram responsáveis por monitorar os pedidos de compra. E em uma companhia aérea líder, o CFO descobriu que os funcionários de comunicações externas costumavam divulgar dados que decididamente não estavam alinhados às principais mensagens da área de relações com investidores. Os CFOs eficientes se antecipam a esse tipo de desconexão mapeando funções e responsabilidades – o que, por sua vez, permite que tenham os detalhes mais importantes à disposição. Colocam-se no lugar do CEO e imaginam o que eles mesmos perguntariam se estivessem comandando a empresa. Um CFO altamente eficiente que pensa no nível da empresa foi chamado pelo CEO de “enciclopédia ambulante”. É uma analogia bastante pertinente: uma pessoa não pode saber tudo, mas pode ser proativa na identificação das questões que provavelmente serão as mais importantes.
Os CFOs eficientes poupam tempo e atingem metas ambiciosas identificando claramente os resultados potenciais e mantendo suas equipes focadas no que é necessário para gerar um valor excepcional (quadro).
Para medir o impacto das iniciativas de maneira não teórica, é essencial avaliar o desempenho da empresa em comparação com o de seus pares (inclusive no nível dos segmentos de negócios), identificar os principais diferenciais de desempenho (por exemplo, crescimento da empresa e aumento da margem), dimensionar as expectativas atuais e potenciais dos investidores com relação a cada uma das divisões mais importantes e destacar e se empenhar constantemente para atingir metas e indicadores de desempenho claros.
4. Manutenção do ritmo
É verdade: alguns dias serão mais movimentados do que outros, e alguns períodos – como uma aquisição importante, um evento bastante adverso ou mesmo os dias imediatamente anteriores e os próprios dias da apresentação dos principais resultados financeiros trimestrais ou anuais – podem ser especialmente intensos. Entretanto, nem todos os dias devem ter o aspecto de uma nova crise.
Os CFOs mais eficientes poupam tempo dedicando esforço à criação de ferramentas, relatórios e calendários que possibilitam mudanças ágeis. Isso começa pelos conceitos básicos de gestão de desempenho, o que inclui modelos padronizados, itens de ação claros e metas de resultados que são atualizadas regularmente para fins de monitoramento do progresso. Os CFOs e suas equipes devem ter um manual padronizado que descreva as principais questões para avaliar os resultados previstos e reais do caso de momentum, dos investimentos e do monitoramento de iniciativas. Eles também devem estabelecer diretrizes nítidas sobre quando são necessárias análises ad hoc (por exemplo, gerenciamento de variâncias com base em um limite definido), além de ter clareza sobre processos, governança e cronogramas. E, para garantir que os projetos mais impactantes estejam recebendo os recursos necessários, o CFO deve se reunir com os membros seniores da equipe – e, idealmente, com o CEO – pelo menos uma vez por semana para monitorarem a alocação de recursos.
O CFO de uma empresa de produtos industriais reduziu drasticamente o número de reuniões das quais participava e passou a delegar as análises mensais ao líder de análise e planejamento financeiro. Esse CFO também tornou as reuniões individuais mais focadas no desenvolvimento pessoal, em oposição às análises de áreas de conteúdo. As reuniões que ele faz com as equipes (e seu tempo individual) têm como foco um conjunto de questões diretamente ligadas à estratégia e ao desempenho da empresa. Outros líderes de áreas e divisões são convidados para as reuniões de acordo com os tópicos, o que elimina a necessidade de procurá-los depois e, consequentemente, reduz o tempo da tomada de decisões.
5. Superação da inércia cultural
O desempenho financeiro é, em última análise, medido por números concretos, mas alguns dos principais fatores de perda de tempo não são matemáticos – são comportamentais. Vieses humanos comuns, entre os quais a tendência de evitar riscos e a aversão a perdas, se manifestam com frequência em grandes organizações, criam obstáculos e levam a resultados piores.
Há várias mudanças que os CFOs podem fazer para superar a inércia que desperdiça tempo. Para começar, eles devem ser claros sobre quais são suas prioridades estratégicas, em vez de se deixarem desviar por projetos glamourosos ou, pior ainda, relegarem o plano estratégico a um item a mais em sua lista de tarefas. Uma prática recomendada é monitorar o portfólio de iniciativas da empresa em vários horizontes e atualizar a estratégia com base em como a empresa progride de fato, comparando continuamente os resultados dos três anos anteriores com o plano para os próximos três anos.
Os CFOs não devem perder tempo em busca de consenso. Os líderes mais eficientes estruturam a estratégia em torno das alternativas mais importantes, calibram as aspirações em relação à dotação e ao setor de sua empresa, bem como às tendências macroeconômicas mais amplas, e as priorizam incansavelmente. Para se libertarem do pensamento de grupo, os CFOs podem usar técnicas práticas de eliminação de vieses (como red teams, blue teams e advogados do diabo) e trazer especialistas de fora. Suas equipes de alto desempenho comparam planos alternativos implementáveis com diferentes perfis de risco e investimento, monitoram as premissas ao longo do tempo e integram contingências ao planejamento para desenvolver rapidamente as alternativas à medida que o CFO aprende mais. Enquanto isso, podem poupar tempo e eliminar conflitos irrelevantes ajustando os incentivos de modo que os gestores de todas as divisões sejam recompensados quando a organização como um todo tiver um desempenho superior.
Os CFOs mais eficientes abordam os desafios de forma proativa. Entre outras medidas, eles enfrentam a lentidão orçamentária liberando recursos até um ano antes de sua estratégia precisar aplicá-los, adaptam o “orçamento baseado em 80%”, quando possível, para manter mais recursos líquidos e cobram dos gestores um custo de oportunidade por seus recursos, incentivando-os a liberar capital em vez de acumulá-lo. Enfrentam o sandbagging (tática de diminuir as expectativas em torno dos pontos fortes e conhecimentos de uma pessoa ou entidade, com o objetivo de gerar resultados comparativamente melhores do que os esperados) fomentando conversas difíceis em prol de melhorias importantes, crescimento expressivo e compromisso significativo; adaptam abordagens a movimentos sem arrependimentos, grandes apostas e opções reais; e ajustam as métricas e os incentivos de modo a refletirem os riscos que as pessoas estão assumindo. Por exemplo, eles refletem probabilidades mais altas ou mais baixas de sucesso em sua estrutura de remuneração, usando métricas de equipe que se estendem por horizontes de tempo mais longos em contextos mais arriscados e incentivam “fracassos nobres”, com foco no desempenho do participante e no tamanho do resultado potencial. Por fim, em vez de ficarem enredados nas apreensões das pessoas com a enormidade do planejamento de longo prazo, os CFOs eficientes impõem o primeiro passo. Embora tenham uma visão clara dos objetivos de longo prazo, eles decompõem o longo prazo em incrementos práticos semestrais – começando pelos primeiros seis meses – e estabelecem metas de curto prazo com base em critérios fundamentais. O objetivo é se concentrarem mais no que está de fato alavancando os números de curto prazo e menos nas demonstrações mensais ou trimestrais de lucros e perdas da empresa e identificarem continuamente onde são necessários mais recursos com maior urgência.
6. Atenção aos micro-hábitos
Um aspecto final e crucial de um CFO eficiente em termos de tempo é ter bons micro-hábitos – formas de trabalho e práticas diárias que resultam em uma liderança mais eficaz. Pequenas ações e passos individuais podem fazer uma enorme diferença.
O primeiro micro-hábito, que pode ser visto como o mais desafiador de todos, é ser franco ao administrar o chefe. Isso começa por uma conversa com o CEO. É comum que o CFO, particularmente no início de sua gestão, suponha que ele e o CEO estão alinhados com relação às principais prioridades. Um CFO eficiente explicita esses entendimentos. Existem várias maneiras de esclarecer prioridades e planos de ação, mesmo entendendo que a melhor abordagem depende dos estilos individuais do CEO e do CFO. Algumas dicas práticas: um e-mail mensal que CFO escreve para o CEO, uma pauta específica para atualizações individualizadas regulares e um plano formal de desenvolvimento profissional que defina as prioridades antecipadamente. Ao serem claros e específicos, os CFOs podem priorizar melhor e ser mais eficientes tanto nas reuniões do comitê de investimento quanto na gestão da área financeira.
Além do CEO, os CFOs devem investir na gestão de seu relacionamento com o conselho de administração. Não é incomum que cada conselheiro tenha suas próprias perspectivas e expectativas. Embora isso possa parecer frustrante, um CFO eficiente transforma essas nuances em economia de tempo; quanto mais o CFO entende o que um conselheiro está buscando, melhor ele pode gerir o tempo para satisfazê-lo – e, na verdade, antecipar-se a isso. É extremamente raro um conselho ser abertamente antagônico; afinal, os conselheiros têm em vista os melhores interesses da empresa e de seus acionistas. No entanto, em caso de discordância, descobrimos que os conselhos valorizam um CFO capaz de colocar perguntas de forma direta (por exemplo, devemos ou não reduzir o valor contábil de um investimento?), apresentar fatos com clareza e identificar prós, contras, custos e benefícios – e depois permitir que o conselho aborde o problema antes que este atinja um estágio crítico.
Além de administrarem o chefe, os CFOs eficientes também se destacam pela capacidade de administrar a si mesmos. Um bom micro-hábito é sentar-se e escrever um memorando para si mesmo sobre suas prioridades mais importantes; isso ajuda imediatamente pelo simples motivo de deixar esses pontos claros para si mesmo. Depois, isso continua gerando frutos à medida que se analisa o memorando, idealmente a cada trimestre. Contrariamente à intuição, reservar tempo para refletir é algo que poupa tempo. Elimina a afobação e permite a retomada do foco nos principais objetivos. Outra prática útil é reduzir o tempo das reuniões, além da frequência e do número de participantes. É raro que uma reunião de 60 minutos não possa ser encurtada para 45 minutos e que 30 minutos não possam ser reduzidos para 20 ou 25. Ater-se ao horário definido ajuda a ir direto ao assunto em pauta. Uma dinâmica semelhante se aplica à frequência das reuniões. As reuniões diárias quase sempre podem ser substituídas por reuniões semanais. As mensais, dependendo do assunto, podem passar a ser bimestrais ou mesmo trimestrais. E elas devem ser restritas aos tomadores de decisões e a quem possa ajudá-los imediatamente; se uma reunião não termina com uma decisão, provavelmente não deveria ter sido realizada, para começo de conversa. Embora as “reuniões abertas” sejam úteis, já que a equipe não deve achar que o CFO vive em uma torre de marfim, sua quantidade deve ser limitada. Do contrário, ele será chamado para liderar ou participar de muitas reuniões ou chamadas e, consequentemente, perderá um tempo valioso.
Por fim, para estarem em sua melhor forma, os CFOs devem se empenhar para manter uma rotina fixa. Sem querer que estas sugestões pareçam conselhos de mãe, é importante fazer exercícios, dormir o suficiente e ter tempo livre para relaxar, além de reservar tempo para a família e vida pessoal. Muitos líderes seniores nos contaram que tiveram seus melhores insights durante o tempo que reservaram para se desconectar ou logo em seguida. Se estabelecer limites entre a vida profissional e a vida pessoal parece uma meta impossível, podemos garantir que trabalhamos com dezenas de CFOs que conseguiram atingi-la. Eles ganham mais energia e eficiência quando adotam essa rotina e se mantêm fiéis a ela.
Os CFOs enfrentam um conjunto extraordinário de desafios simultâneos: executar a estratégia no âmbito de toda a empresa; gerir uma área complexa e baseada em detalhes; e atuar como colaboradores e importantes parceiros de ideias do CEO. É necessário ter disciplina e foco excepcionais para encontrar tempo para tudo, sobretudo no caso dos CFOs que se veem compelidos a assumir o cargo. Todavia, ao estarem atentos a seis conjuntos críticos de ações, os CFOs mais eficientes encontram tempo para fazer tudo isso funcionar e ajudam a empresa a criar valor extraordinário para o longo prazo.
