O ano de 2024 vem se mostrando bastante desafiador para os consumidores e também para as empresas, marcas e varejistas que os atendem. Após um período de inflação recorde e receios de recessão, os consumidores voltaram a gastar mais, embora seus hábitos continuem mudando, seja alocando uma parcela maior do orçamento a bens essenciais, buscando opções mais em conta para obter melhor valor ou exigindo mais de seus varejistas favoritos.
Essas tendências adversas podem ser desestabilizadoras para empresas que interagem diretamente com o consumidor. Ainda enfrentando incertezas nos estoques, preços e taxas de juro, elas hoje precisam empreender um esforço extra para se destacarem em um mercado concorrido e, ao mesmo tempo, garantirem que continuarão oferecendo valor ao cliente e preservando a rentabilidade.
As empresas poderão cumprir essa dupla missão se souberem combinar suas táticas de fidelização e suas estratégias de preços, aumentando o grau de personalização e potencializando o valor holístico que oferecem aos seus clientes.
A maioria das empresas já emprega várias maneiras de agregar valor aos clientes por meio de fidelidade, preços e promoções (entre outros benefícios), mas pouquíssimas acionam todas essas alavancas ao mesmo tempo, integrando a estratégia de relacionamento com o cliente à experiência do consumidor. A inexistência de uma proposta de valor unificada pode desarticular a experiência do cliente; ou, ainda pior, pode resultar em consumidores que compram menos, gastam menos quando compram e/ou passam a comprar de um concorrente. Com isso, a margem de lucro dos investimentos fica abaixo do ideal e as táticas de promoção e fidelização se tornam insuficientes para atrair novos clientes.
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Formular uma equação de valor coesa e holística em todas as alavancas de preços e fidelidade pode ser a chave que produzirá o próximo horizonte de crescimento em empresas que têm contato direto com o cliente.
Neste artigo, examinaremos como tais empresas podem capturar o valor dessa proposta holística de valor, destacaremos alguns dos maiores obstáculos que as empresas enfrentam ao empreenderem essa missão e veremos como elas podem começar a pensar em maneiras de superá-los.
Graus de oportunidade
Tal como acontece com os programas de fidelização, os benefícios oferecidos por uma proposta holística e integrada de valor para o cliente podem ser de vários níveis. Exploraremos aqui três graus de oportunidades potenciais: bronze, prata e ouro. Cada grau sucessivo gera mais valor, mas é também mais difícil de pôr em prática que o anterior.
Oportunidades bronze: política de preços para aumentar o número de clientes fiéis
Inicialmente, as empresas podem capturar o valor da integração entre preços e fidelidade oferecendo preços preferenciais a fim de expandir os programas de fidelização.
Por si só, os programas de fidelização podem ser ferramentas úteis para promover o engajamento e a aderência [stickiness] do cliente no longo prazo. A política de preços é um recurso bastante eficaz para melhorar e expandir o alcance de tais programas, agregando a eles novas alavancas e táticas que proporcionem valor tangível aos clientes.
Oferecer promoções exclusivas (como descontos percentuais ou para pagamento à vista) aos membros do programa de fidelidade costuma ser a maneira mais direta de capturar os benefícios da integração entre preços e fidelidade, pois deixa perfeitamente claro qual é a proposta de valor desses programas. Portanto, preços melhores para clientes fiéis tendem a ser bastante eficazes, podendo até atrair clientes não fidelizados e estabelecer um vínculo forte e claro entre o programa e o valor que ele oferece. Tal experiência de compra de ponta a ponta ajuda a criar mais clientes fiéis, que tendem a comprar mais ou com mais frequência que os clientes não fidelizados.
Um dos melhores exemplos de benefícios de preço impulsionando um programa de fidelização é o Amazon Prime. A Amazon lançou seu programa Prime em 2005, oferecendo frete gratuito para membros dispostos a pagar uma taxa fixa anual. A empresa utilizou o incentivo de preços preferenciais aos membros fidelizados para lançar o Prime Day em 2015. No primeiro ano do Prime Day, a Amazon faturou pouco menos de $1 bilhão em vendas. Em 2023, o Prime Day gerou vendas de quase $13 bilhões, e os analistas estimam que o evento gerou uma receita adicional de $5 bilhões para a Amazon.
A adesão ao Prime também foi crescendo ao longo do tempo. Com a inclusão de benefícios adicionais – por exemplo, o Prime Now, com entrega em duas horas, e o Prime Reading, com e-books gratuitos – o número de membros do Prime disparou. A integração entre preços e fidelidade teve um impacto dramático na Amazon: em 2023, cerca de 75% de todos os domicílios dos Estados Unidos eram membros do Amazon Prime, gastando mais que o quádruplo do que os não membros ao longo da vida.
Oportunidades prata: preços preferenciais para incentivar mudanças no comportamento do cliente
Quando um varejista já for capaz de utilizar benefícios de preço para expandir seus programas de fidelização, poderá também expandir esse recurso para tentar mudar o comportamento dos membros fidelizados oferecendo incentivos melhores. Uma maneira mais eficaz do que os descontos tradicionais para otimizar o valor do ciclo de vida do cliente é oferecer preços preferenciais (além de benefícios monetários) a clientes fidelizados.
Ofertas especiais para clientes fiéis provaram ser mais eficazes do que abordagens tradicionais quando se trata de oferecer valor incremental duradouro a certos clientes. Em vez de descontos à vista, algumas empresas têm utilizado com sucesso sistemas de pontos para estimular novas compras, promover maior engajamento, impulsionar a conversão mantendo o cliente no ecossistema da empresa, e encorajar os clientes fidelizados existentes a buscarem novas regalias do programa de fidelização. Colocar esse mecanismo em prática exige dados e análises rigorosos que permitam entender o funcionamento da incrementalidade e identificar quais benefícios não estão sendo resgatados, garantindo assim a continuidade do engajamento e a preservação das margens de lucro.
No mundo do varejo, é bastante incomum se chegar a tal grau de integração entre preços e fidelidade, mas as companhias aéreas são uma exceção B2C de destaque. Há muitos anos, as grandes companhias aéreas vêm oferecendo uma gama de benefícios – mais milhagem, upgrades, despacho gratuito de malas, assentos preferenciais e descontos maiores para membros de maior status (que, por sua vez, gastam mais), entre outros. Essa estratégia – manter as recompensas dentro do sistema incentivando os clientes a acumular milhas e oferecendo preços melhores aos que quiserem subir de status – permitiu que muitos programas de fidelização do setor de viagens se tornassem centros de lucro bilionários.
Às vezes, as companhias aéreas também oferecem um sistema discreto e sofisticado de preços especiais aos membros de mais status no programa de fidelidade. De vez em quando, e em certas rotas, os que possuem esses privilégios poderão notar tarifas mais baixas, oferecidas somente a eles. As companhias aéreas tendem a não divulgar isso explicitamente, para manterem a flexibilidade de como e quando oferecer preços especiais, mas o uso comedido dessa ferramenta incentiva os membros a voarem com mais frequência. Num mercado repleto de programas de fidelidade, benefícios que vão além de pontos e recompensas – voltando a atrair os clientes com preços – não só gerarão muito mais aderência como serão capazes de gerar novo valor.
Oportunidades ouro: integração de preços e fidelidade para criar novo valor por meio da personalização
Oportunidades ouro, aquelas que integram preços e fidelidade com o máximo impacto possível, são as experiências de compra totalmente personalizadas que oferecem promoções customizadas, benefícios exclusivos para membros, marketing sob medida e jornadas personalizadas para o cliente.
Em geral, as empresas testam e escalam a personalização mediante uma combinação de dados e insights de fidelidade (p.ex., identificação do cliente e de seus padrões e preferências de compra) e alavancas de preços ou promoções (p.ex., descontos e eventos nas lojas). Temos visto resultados impactantes quando esta estratégia é integrada com sucesso. Em empresas que lançaram programas piloto, essas experiências de marketing personalizado (p.ex., imagens, textos e e-mails customizados com base no histórico de compras) e preços preferenciais (p.ex., descontos maiores para níveis mais elevados de fidelidade) têm gerado uma melhoria de dois a quatro pontos percentuais na margem bruta, quando comparadas com as ofertas e experiências de massa usuais. Essa estratégia de cima para baixo incentiva as empresas a testarem, iterarem e otimizarem continuamente para cada segmento de clientes.
Temos observado que, como parte de uma estratégia mais ampla de otimização, as mensagens e ofertas personalizadas devem se somar à comunicação impessoal ou de massa, e jamais substituí-la. Os melhores varejistas sabem combinar experiências personalizadas e em escala para manter os clientes engajados, sempre buscando encontrar o equilíbrio certo (podem, por exemplo, utilizar estratégias de massa em grandes eventos de vendas, como a Black Friday) para beneficiar ao máximo tanto a marca como o cliente.
O mais genial da personalização – mas também o mais desafiador – é que ela dá aos clientes o que eles desejam num dado momento qualquer. Isso pode significar um cupom de 25% de desconto durante o fim de semana prolongado do Memorial Day nos Estados Unidos, uma mensagem personalizada numa data especial do programa de fidelização ou uma mensagem e oferta genérica na Black Friday – sendo que tudo isso pode mudar no ano seguinte.
O segredo do que faz as promoções e táticas funcionarem está sempre mudando e, para manterem os clientes engajados, os varejistas precisam estar sempre preparados para adicionar novas táticas à fórmula.
Os desafios de encontrar as “oportunidades ouro”
Embora algumas organizações tenham tido sucesso em integrar fidelidade e preços, essa prática ainda está longe de ser corriqueira. São pouquíssimos os exemplos de abordagens verdadeiramente de primeira classe. Até o momento, as histórias de sucesso são, em sua maioria, atípicas, e as empresas que interagem diretamente com o consumidor apenas começaram a arranhar a superfície do que é possível. Para aquelas que já fizeram algumas incursões nessa área, maximizar o impacto e o potencial de valor continua sendo um desafio.
A dificuldade das empresas para operacionalizarem a integração entre fidelidade e preços se deve principalmente ao fato de estarem organizadas em silos isolados e às limitações de suas competências analíticas e tecnológicas. Estudando as empresas que tiveram sucesso em gerir essa transição, identificamos os três maiores desafios que elas costumam enfrentar nessa jornada.
Coordenar equipes multifuncionais e construir novas formas de trabalhar
A mudança mais significativa que as empresas devem fazer para integrar as funções de fidelização e precificação é mesclar a perspectiva centrada no cliente (gerida pela organização de marketing) com a perspectiva centrada no produto (gerida pela organização comercial). Tradicionalmente, esses dois pilares organizacionais sempre atuaram isolados um do outro, com coordenação apenas no topo da hierarquia e somente para iniciativas específicas e direcionadas. Para capturarem o valor total da integração entre fidelidade e preços, ambas essas equipes precisam estar profundamente integradas e conectadas, sob orientação da alta gerência.
O desafio de reunir as equipes de marketing e de comercialização é apenas metade do problema. O outro desafio crítico é mudar a mentalidade dessas equipes: de formas de trabalho tradicionais centradas na marca para formas de trabalho personalizadas centradas no cliente.
O melhor método para integrar essas duas funções é um conjunto unificado de ferramentas – isto é, um só lugar para todos prestarem contas, planejarem e consolidarem o que sabem sobre fundir as alavancas da fidelidade e dos preços em um único pool holístico de investimentos valiosos de ofertas e engajamento. Dessa maneira, as partes separadas das equipes de marketing e de comercialização poderão elaborar uma estratégia unificada para eliminar o tradicional descompasso entre suas funções, que sempre foi uma decorrência de terem utilizado ferramentas, abordagens e estratégias diferentes.
Adquirir competências técnicas e analíticas para aprimorar a tomada de decisões
O segundo obstáculo crítico é a ausência de um conjunto robusto de modelos e ferramentas de análise, necessário para gerar valor nas áreas de oportunidades bronze, prata e ouro. Isto torna extremamente difícil avaliar o impacto da integração das funções de fidelização e precificação. O desenvolvimento dos modelos baseados na fidelidade necessários às estratégias de preços e à personalização exige alguns elementos cruciais, desafiadores e complexos. Primeiro, as empresas precisam construir uma base de dados sólida e limpa sobre a qual os novos modelos serão criados. E isso requer um mergulho profundo nos sistemas legados de dados e, muitas vezes, também a criação e manutenção de novas métricas e atributos voltados para o cliente e para o negócio – por exemplo, índices da probabilidade de um cliente comprar algo quando os preços mudam.
Depois que essa base de dados é definida, as equipes têm de verificar a fundo e garantir a qualidade para terem certeza de que os dados são precisos. Muitas vezes, as empresas subestimam a dificuldade desta etapa. Uma vez definida e verificada a base de dados, as equipes devem construir modelos complexos para responderem a perguntas como: Qual é a próxima melhor ação para o cliente? Qual é suscetibilidade do cliente às promoções e em que medida ela varia conforme a categoria ou o produto? Qual é o melhor canal e o melhor momento para engajar o cliente?
Depois que todos os modelos forem criados e validados, eles têm de ser integrados aos processos operacionais existentes – os quais estão conectados a ferramentas automatizadas e a canais de execução do lado do cliente, que precisam ser capazes de lidar com os novos níveis de complexidade. Para executarem bem essas estratégias, as empresas que interagem diretamente com o consumidor necessitam de um conjunto de ferramentas para gerir e entregar conteúdos e ofertas a cada cliente individual, o que pode significar bilhões de versões para centenas de milhões de clientes.
Manter tudo claro e simples para o cliente
O maior desafio que os varejistas enfrentam é traduzir a complexidade de integrar fidelização e precificação em uma experiência simples e personalizada para os clientes. O objetivo deve ser utilizar novos processos, análises e automação para proporcionar ao cliente a experiência certa no momento certo – em oposição a oferecer-lhes um turbilhão de pontos de contato que acabam resultando em uma experiência caótica e desorganizada. Para fazer isso bem, a empresa deve contar com recursos avançados para a tomada de decisões – incorporados às novas tecnologias de marketing automatizado – que lhes permitem priorizar e distribuir os pontos de contato apropriados. Se isso for feito corretamente, é possível que os clientes jamais percebam que sua experiência é diferente das dos demais. Mas, se não for bem feito, as empresas correm o risco de inundar suas bases de clientes com um excesso de pontos de contato desconectados.
Nunca antes os clientes esperaram tanto de suas empresas favoritas. A chamada promiscuidade de marcas atingiu um pico com a proliferação de programas de fidelização. Ao mesmo tempo, poucas empresas conseguiram realmente diferenciar suas propostas de valor para o cliente integrando preços, programas de fidelidade e maior personalização.
O setor está pronto para evoluir. Promover a fidelização não basta para reter e engajar os clientes, e preços diferenciados, por si só, estão se tornando menos eficazes. Melhorar a proposta holística de valor para o cliente mediante uma estratégia integrada de precificação e fidelização pode promover mais crescimento no futuro. Mas não é fácil – e exige novas formas de trabalhar, capacidades analíticas profundas e ferramentas para integração e mudanças dinâmicas ao longo do tempo. No entanto, as empresas que conseguirem tirar proveito dessa nova capacidade poderão avançar rapidamente para a vanguarda da economia voltada para o consumidor.